在变革中建设现代化食品工业体系

撰稿采编/本刊记者 单绍骏

十九大的召开，开启了国家发展的历史新征程。传统食品工业体系也将会随着国家现代化经济体系建设而进入一个新阶段。食品产业新、老两个历史发展阶段中，企业都是行业发展的主体。国企、民企和其他非公企业共同形成了食品产业的主力军。国企虽然在食品产业中企业数量占比不大，但其独特的社会责任和雄厚的发展实力，使其产业影响力十分强大，观察国企发展，可以从一个重要角度感受到食品产业发展趋势。本文选取了食品国企中最具代表性的央企“中粮集团”为蓝本，通过对国有食品企业发展现状的观察，回望过去历程、展望未来发展，客观真实的了解食品产业进入“新时代”历史节点前后的一些代表性片段。

忠于国计 良于民生——中粮集团变革发展的观察与思考

“忠良”与“中粮”谐音。前者是中粮集团企业文化的核心，后者是这家以“忠于国计、良于民生”为宗旨的央企集团的名号简称。解读中粮集团是如何实践企业愿景的，中粮之路对我国食品产业发展、特别是对“新型农业食品产业”发展有何价值等问题，对于刚刚迎来发展新时代、投身“建设现代化经济体系”国家战略的食品产业界，具有一定的思考与借鉴价值。

数据中粮

让数据说话，是观察一家实体企业或一种经济现象的重要且直观的方法。2016—2017年中粮集团的一些数据，从一个侧面反映出近两年中粮集团的一些现况。

1．经济规模。中粮集团目前资产总额5373.6亿元，年营业收入4426.5亿元，年经营总量近1.5亿吨，全球仓储能力3100万吨，年加工能力9000万吨，年港口中转能力6500万吨。

2．投资控股。中粮集团旗下拥有13家上市公司，其中包括中国食品(00506.HK)、中粮控股(00606.HK)、蒙牛乳业(02319.HK)、中粮包装(00906.HK)、大悦城地产(00207.HK)、中粮肉食(01610.HK)、福田实业(00420.HK)、雅士利国际(01230.HK)、现代牧业 (01117.HK)这九家香港上市公司，以及中粮糖业(600737.SH)、酒鬼酒(000799.SZ)、中粮地产(000031.SZ)、中粮生化(000930.SZ)四家内地公司。

3．加工与销售。中粮集团农产品综合加工能力超过6000万吨，是中国最大的农产品加工企业，涵盖了国人日常消费的主要农产品品类，包括稻谷、小麦、玉米、油脂油料、糖、棉花、肉制品、乳制品、酒、茶叶等。230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。

4．年度营收。2016年中粮集团营业收入4426.5亿元。主业利润达到62亿元，同比增长80%。2017年上半年，集团实现营业收入2161亿元，利润超过60亿元，盈利同比增长120%，收入效益实现超同期、超历史最高值、超预算、超社会预期。

5．品牌价值。世界品牌实验室发布的2017年《中国500最具价值品牌》排行榜，中粮集团以1315.69亿元的品牌价值位列榜单第20位，品牌价值较上年增长133.32亿元。旗下蒙牛品牌（360.27亿元）列第97位，福临门品牌（261.48亿元）列第157位。

6．500强排名。中粮集团连续24年入围世界500强。美国《财富》杂志2017“世界500强”排行榜第136位。中粮集团在中国500强排名第33位。

7．国际贸易。中粮集团国际业务遍及全球140多个国家和地区，已经形成了覆盖全球主要粮油产区、销区的粮油设施布局，拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，公司50%以上营业收入来自于海外业务。

8．质量安全。中粮集团已经建设完成17个子系统质量安全战略规划，将2000余项国家标准拆解为60万个指标，并对标国际领先水平。数据显示，近年来中粮集团未发生较大质量安全事件，集团产品国家监督抽检合格率近三年平均达到99.86%，重点快消品品类的顾客满意度平均在98%以上。

9．资产整合。仅2016年中粮就实施了36项重大资产整合。在此基础上，正式组建中粮国际、中粮贸易等18家专业化公司（平台）。2016年，中粮累计退出非主业低效资产近23亿元，累计净减少法人102户，压缩2级法人层级；完成50户“僵尸”和特困企业的处置，安置人员5323人。

10．经营目标。中粮在新一轮资本整合和业务重组中，进一步调整优化业务结构。粮、油、糖、棉被确定为核心主业，并明确2020年实现“321155”经营目标，即3000万吨玉米、2000万吨大豆、1000万吨水稻、1000万吨小麦、500万吨食糖、5000万吨海外一手粮源掌控能力，使农业及粮油业务国有资本占中粮国有资本比重提至80%。

11．当期投资。数据显示，2017年中粮计划投资总额299.7亿元，其中粮油食品业务183.2亿元，占比达61%，这使中粮在稻谷、小麦、油脂油料等领域的领先地位更加巩固。

12．机构整合。一年来，总部职能部门从13个压缩到7个，人员由610人压缩为234人。按“小总部、大产业”方针，重组整合专业化公司，形成十八个专业化公司的资产运营实体。

以上这些不同角度的数据，可以显现出中粮集团目前的大致轮廓。由此不难看出，作为国内最大的农业食品企业和百名央企中的农业食品产业代表性企业，中粮集团强大的产业经济实力与改革创新发展的有力实践。

观察研究中粮集团，是为了通过学习借鉴其发展经验，更好的推进食品产业行业发展。所以，我们要在数据观察基础上，进一步“解剖麻雀”，深入观察一些重点、要点。

(注：本节所列数剧均来自媒体报道等转载资料，未经企业核准。如有错误，以中粮集团正式发布数据为准)

变革中粮

一、从“大而全”到“专而强”

“大而全”和高速扩张是中粮集团过去发展方式的典型写照。这种历经多年的主要发展方式，曾经帮助中粮集团实现过全产业链型的扩规模、快发展。这种规模做大、产业链做全、高速度扩张的发展模式，在过去的时代背景和产业生态条件下，深层次问题在逐步积累中，表现的尚不明显。而在经济新常态和行业发展生态变化的新形势下，这种大而全的发展方式遇到了巨大挑战，深层次问题日益显现。中粮集团高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患成为发展瓶颈。

“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革。”中粮集团领导层与广大员工开始对此逐步形成共识。近年来，中粮集团通过改革，在文化、战略、管理、业务等方面实现了自我重塑。这些重新塑造，使“老中粮”开始变成“新中粮”。

文化重塑：从“高大上”到“严实廉”转变

企业文化看似“虚”实则事关大局。中粮集团在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长之后，发展惯性等原因，也为企业变革形成了一批难点。例如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利益，对改革都同意，但改到自己头上时，就会畏难、为难。再如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目早已不能生存，而且又不符合中粮新发展战略，必须果断退出。但这就需要上上下下、各级管理层和广大员工的共识与行动。中粮集团党组充分意识到，改革成功的前提是“人心齐”，只有最大程度凝聚共识，改革才能有效推进。2016年里，中粮集团党组针对事关中粮改革发展的全局性重点与难点问题，在全体党员干部层面上深入开展“七问”大讨论。进而弘扬中粮集团在长期历史发展中形成、并独具特色的优良传统和忠良文化，并借此着力克服多年存在的“高大上”(高谈阔论、高高在上;贪大求全、大而化之;浮在上面、镜中观花)等不良风气。中粮集团党组还提出要弘扬“严、实、廉”作风，在全体员工中树立中粮新文化，以人的变革促进企业改革。

“严”就是严班子，抓少数人、抓主要负责人；严指标，抓增长点、抓止血点；严管理，抓先进对标、抓短板；严风控，加强安全生产、食品质量及重大风险管理。

“实”就是作风实，从群众中来、到群众中去，工作上心、上手、上进，下基层、下决心、下本钱；决策实，深入调研、科学论证，力求行之有效、行之久远；服务实，加大关爱职工、关注员工、关心基层的工作力度，认真解决好成长路径、工作条件、奖励激励等干部职工关心关注的实际问题。

“廉”就是突出抓好对领导班子、领导干部的教育监督管理，确保各级组织不出问题、班子成员不出问题，以严格自律的模范行动团结带领广大干部职工，有效完成党和国家赋予的使命任务。

中粮集团在改革发展实践和作风建设积淀的基础上，又对“严实廉”作风进一步作了丰富拓展，凝练提出以“顾全大局、求真务实、从严治企、厉行节俭”为核心的中粮新文化体系。这个在企业上下形成广泛共识的新文化提出，在集团内外引起良好反响。通过统一思想和文化重塑，中粮集团各级干部员工拥护改革、支持改革、参与改革的热情蔚然成风。

战略重塑：从“全面出击”到“聚焦主业”转变

中粮集团是国内最大的农业食品龙头企业和承担着国家粮油食品安全社会责任的大型央企，中粮集团必须坚持在国家经济发展大局中找准位置，坚持做强做优做大粮油主业，成为名副其实的国家粮食安全战略的国家队。为此，中粮集团围绕三方面开展了战略重塑。

一是围绕主业确立发展定位。中粮集团明确提出“一个主体、四种作用”的定位和目标。“一个主体”，是指将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。“四种作用”，是指充分发挥在建设现代农业中的引领作用，充分发挥在维护粮油食品市场稳定中的支撑作用，充分发挥在保障食品安全中的示范作用，充分发挥在农业“走出去”中的领军作用。

二是围绕主业优化产业布局。中粮在新一轮资本整合和业务重组中，进一步调整优化业务结构，重构“大粮油、高食品、全金融、强地产”四大业务板块。其中，粮、油、糖、棉被确定为核心主业，到2020年实现“321155”经营目标，实现以“量”来担当调控任务的意图，并主导国内需求，引领市场价格。而食品、地产、金融同样被确定为主业，通过专业化、市场化经营，提升集团品牌价值与影响力，成为创利支撑。

三是围绕主业聚焦资源配置。中粮集团对粮油糖棉核心业务投资实施“三个优先”：一是优先投资于可更好地服务国家粮食安全和食品安全的国际化布局项目；二是优先投资于可有效提升粮油糖棉市场份额及弥补全产业链关键环节和关键能力短板的项目；三是优先投资于有利于技术创新、结构升级和提质增效的项目。通过资源聚焦，中粮集团进一步明确发展目标，到2020年使农业及粮油业务国有资本占中粮国有资本比重提高到80%。其他业务以自我发展、自我融资、自我驱动为主，总部层面不再做新的增量资金投入。在优先发展主业的同时，中粮明确提出“战略决定进退、市场决定生死”的非主业取舍方针，坚决淘汰退出非主业不良资产。

四是围绕主业完善全球布局。目前我国每年粮食进口总量达1.3亿吨以上，要统筹利用国际国内两个市场、两种资源，加快形成农业对外贸易与国内农业发展相互促进的政策体系。中粮围绕保障国家“适度进口”战略，着力完善全球粮源布局，通过实现“五粮合一”，掌控了主要产粮国的关键物流节点和贸易通道，吸引当地农户交粮，掌控一手粮源；形成连接6大洲的贸易渠道，建立了超过我国进口粮食贸易量一倍多的全球贸易能力；通过整合尼德拉公司和来宝农业2个中型跨国企业，在国际粮食市场的话语权明显增强。

当前，中粮集团通过聚焦粮油糖棉四大核心主业，通过专业化、市场化经营，正在不断提升集团品牌价值与影响力，形成企业新的创利支撑。

管理重塑：从“管资产”到“管资本”转变

2016年7 月，中粮集团全面启动国有资本投资公司改革。这个改革最大的变化是，将中粮集团实现从“管资产”到“管资本”的根本性变化。通过重建集团体系的管控模式，实现“小总部，大产业”。

中粮集团按照中央国企改革“顶层设计”的要求，通过分离资本运作与资产经营，探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构，努力实现政企分开、投资和经营分开、所有权和经营权分开。

在这个新架构中，集团总部是资本运营中心，承担保障国家粮油食品安全的战略功能，主要负责国有资本的调配和监管，管理集团战略与资源配置、投资与评价，强化资产布局及资本运营能力。职能集中体现为三大平台：一是投资平台，代表国家向规定范围内的产业进行投资。二是融资平台，就是运用金融杠杆的手段，在国际上代表国家直接融资。三是整合平台，就是代表国家对行业进行大规模整合，把分散在各个领域涉及粮食和食品的国有资产进行整合优化，解决小散乱的问题，保证国有资产保值增值。

新架构中的专业化公司则是资产运营实体核心，是集团直接管理的资产运营企业，负责制定竞争战略;安排资产的调度、配置和生产运作；对影响运营效率的各关键环节进行整体把控，对资源调配、财务资金、创新研发、品牌建设等职能进行统一管理；对资产运营的盈利回报负责，接受集团的预算和考核。

生产单位是执行层，负责业务的具体生产运营，包括原料采购、产品生产、销售、成本管理等。生产运营层包括粮库、工厂、码头、产业园、区域分公司等。

在这一模式下，中粮总部负责国有“资本”的配置与监管，而将“资产”运营职能全部下放至专业化公司，包括用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权和薪酬分配权五大类关键权力。按照“小总部、大产业”原则，中粮总部职能部门从13个压缩到7个，人员由610人压缩为240人。围绕着解决放权和监督问题，破解“一放就乱、一管就死”的难题。中粮集团总部设立了大风控部门“审计与法律风控部”，由集团董事长直接分管，通过在专业化公司实行“审计直管、纪检专设、财务统一、董事专职‘四根支柱’构建起大监督体系，在大幅放权的同时加强对各种风险的监督，确保“看得见、管得住、审得清”。

新架构使资本经营与资产经营分离，实现了责权利的一体化、功能一体化，真正终结了所有权和管理权两层皮相互打架的局面。

业务重塑：从“大而全”向“专业化”转变

管理架构的重组为业务重塑创造了条件，但打造出专业化公司才是业务提升的关键。“新中粮”的“十八罗汉”(中粮内部称为“十八路军”)——十八家专业化公司应运而生。

“老中粮”时代，中粮虽有大市场、大品牌、大资源优势，也不缺经营人才，而且中粮的一线企业无论是技术标准、管理水平或是产品质量，都处于行业领先地位，但近年来的B2C业务却并不尽如人意。

2016年以来，中粮集团党组多次对这种现状展开了反思问诊，先后进行了500多次调研，召开多次研讨会，剖析自身问题症结。通过参访国内外行业标杆企业，听取一线企业负责人意见建议，在多点交汇的研讨交流中，中粮集团最终发现人不是最主要的问题，长期以来最大的症结在于商业模式的设计欠缺，造成产供销割裂，生产企业不了解市场，营销企业不知道生产，最终导致众多产品表现不景气。中粮集团党组将其概括为“死亡模式”。为破解困局，中粮党组果断提出，要打造产供销、责权利一体化的商业模式。为此，将原来分散于不同板块、不同上市公司的资产与管理职能，按十八家专业化公司重新设计。在重组18家专业化公司实现管理一体化的基础上，中粮集团通过全力推进资产一体化，把分散于不同上市公司和企业的资源资产，按照核心产品线，重组、整合进各个专业化公司。与此同时，通过纵向整合打通产供销各个环节，从产权归属和体制机制上解决生产和采购销售割裂、上下游相互对立、出现问题无法追责的情况。

这场外科大手术式的专业化重组一年多来，18家专业化公司成为人财物、产购销独立成本核算的主体，经营团队有了全面成本管理、全面市场经营的责任，既承担了生产，又承担了经营，成为完整的市场经营主体，资本资产结构与资源配置效率明显优化，主要经济指标明显提升，企业成本和效益得到了著显改善，很多长期亏损的企业扭亏为盈，专业化体制设计在实践中初见成效。

在此基础上，“十三五”期间，中粮还将继续下力量重点打造2～3个营收超1000亿元规模、4-5个营收超500亿元规模的专业化公司。

二、央企混改中粮方案

十九大报告提出“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”中粮做为首批国有资本投资公司改革试点的中央企业，在十九大前就已经开始了国有企业改革实践，为持续深化改革打下了一定的基础。2016年6月，中粮集团向社会公布了《国有资本投资公司改革总体方案》。此后一年时间的不断探索完善，2017年“中粮方案”进一步定型并推出。这个更趋完善的方案主要包括五大内容：

一是打造国际大粮商的发展战略基本定型，进一步厘清了定位、明确了战略，提出了 “一个主体”、“三大平台”、“四种作用”、“三大发展目标”、“321155”经营目标、“3579”经营能力等核心指标，确保巩固行业领导地位，服务国家宏观调控，打造中国的国际大粮商。

二是管资本与管资产分设职能基本定型。2017年上半年，中粮的管理架构设置和人员分流基本完成，总部职能部门人员由610人减至234人，减幅63%。专业化公司职能部门编制1184人、减少804人。中粮总部将重点发挥“投融整”职能，更大范围整合农业经营资源。18家专业化公司的改革重点将转向职能部门与生产企业、区域性公司的职能划分，扶植发展核心企业和核心产业。

三是专业化商业发展模式基本定型，专业化公司（平台）明确专业化经营的发展道路和产供销一体化商业模式，深度推动由管理一体化向资产一体化迈进，致力打造责权利一体、产供销一体、人财物一体的独立市场竞争主体。

四是企业化、市场化、多元化混改方向基本定型。中粮把多元混改做为改革抓手，以完善现代企业制度、混合所有制改革和员工持股为重点，这项工作正在全力推进过程中。未来18家专业化公司，都将是独立法人和多元主体。五是国有资本监管体系基本定型。整合四个链条的大风控体系，构建“审计直管、纪检专设、财务统一、董事专职”四条监督线，管资本防流失，管风险保增值，管纪律防腐败，并通过ERP系统建设，实现系统化、智能化、可视化，确保“看得见、管得住、审得清”，破解“一放就乱、一管就死”的难题。

观察央企混改的“中粮方案”，不仅可以了解中粮集团自身的改革方向与发展趋势，而且对食品产业发展和大型食品企业集团的改革也有一定的参考价值。例如：中粮旗下“我买网”的混合所有制改革，就是“混改+互联网资源”等融合多种发展要素的“多赢”尝试。

混改首先是资本的引入。我买网在数千万美元A轮融资完成后，又完成了B轮1亿美元融资和2.2亿美元C轮融资。后两轮融资，连创食品电商史上的行业融资纪录。从而使我买网估值超过10亿美金，成为食品电商行业首个“独角兽”。

这些社会投资者除了注入资本以外，在业务方面也与我买网展开深入的战略合作。例如，百度战略投资我买网之后，实现了在底层大数据上与我买网深度合作，这也是百度首次开放底层大数据应用在食品电商领域。近年来，我买网与百度旗下的糯米、外卖等生活服务类资源合作，并在互联网金融领域借助百度钱包，对百度VIP上亿会员资源开发上展开深度合作，力求在互联网线上生态中，打造食物消费新格局。此外，泰康人寿在领投我买网之后，又基于其在大健康服务领域 “大健康+互联网”的最新战略定位，融入其庞大的健康类人群用户资源，与我买网战略合作，在提供营养解决方案、金融理财及保险服务等多方面进行合作探索。

需要注意的是，历经三轮融资，中粮集团仍是我买网的最大股东。三轮融资金额超过20亿元，不单是赢得了资本的肯定和加持，也借此大大完善和升级了冷链配送系统等企业经营条件。我买网与互联网等跨界企业“混改”合作，形成“混改+互联网”等融合多种发展要素的模式，在使央企获得大量发展资金的同时，还获取更多的线上流量和数据以及其他市场资源要素。这些战略性“融合”行动，有助于国企进行体制机制创新与思维方式的转变，促使法人治理结构等组织结构以及股权架构进一步走向市场化，更加适应市场经济环境。

中央企业面向市场可以做到的混合所有制改革，地方国营企业和其他经营主体同样也可以借鉴应用。混合所有制改革不仅仅是股权资本的多元化，也是先进的经营管理、不同的企业文化、不同资源要素的融合互补。这种“嫁接”方式产生的多元化效果，值得更多的食品企业关注。

三、“加减乘除”提质增效

观察中粮变革效果，“加减乘除”四字大法，可以形象化的呈现其变革成果。

“加”，是增加。就是核心主业保持较快增长，继续增加扩大市场份额。2017年初中粮集团聚焦粮、油、糖、棉四大核心主业以来，进一步完善了贸易业务购销一体化经营模式，扩大加工业务产能利用率，深化区域和渠道深耕，各类产品销量和市场份额明显提升，整体经营质量和盈利能力大幅改善，成效显著。上半年中粮集团国内粮食贸易量达到1,047万吨，同比增长46%；玉米深加工产品销量242万吨，同比增长5%；棉花销量达到27万吨，同比增长75%；国内粮油糖棉业务整体利润总额约为去年同期的3.9倍。

“减”，是做减法，坚决解决长期亏损问题。上半年，除中粮国际外，中粮集团亏损企业同比减亏8.4亿元；完成资产整合重组退出项目26个，退出资产6.5亿元。

“乘”，是指择机兼并重组，扩大总量。中粮围绕核心业务，通过兼并重组，进一步提升产能规模，完善业务布局，为整体战略目标打基础。例如，中可饮料并购可乐集团中国装瓶厂，实现了可乐中国版图二分天下；蒙牛乳业完成对现代牧业的增资控股，对上游优质奶源掌控能力进一步提升；中粮资本引入资本80亿，初设产业优化基金300亿；中茶股改引进战略投资8.3亿等等。据统计，2017年上半年，中粮集团完成包括股权投资在内的总投资150亿。

“除”，就是合理运用杠杆，降低风险。中粮集团通过强化财务刚性约束、压控“两金”、加强境内外企业资金集中管理和统一调度、快速响应和处置风控事故等举措，有效防范了风险，确保了经营稳定。截至2017年6月底，中粮集团剔除临储资产负债率同比下降0.94ppt。两金和资产负债率压降明显，整体应收账款余额较年初存量压降81.4%，存货（剔除临储）余额较年初存量压降46.3%，完成国资委关于“两金”存量压降的目标，同时，集团整体管理费用下降20%。

中粮一年多来的改革效果，下面的数据也可以有所呈现。在经济下行压力加大的市场背景下，中粮集团2016年利润总额达62亿元，同比增长80%。今年前三季度，实现营业收入3448亿元，同比增长6%，完成全年预算的82%；利润总额78.1亿元，同比增长50%，已超额完成国资委下达的全年预算目标，预计全年利润总额接近100亿元，实现了大幅度的逆势增长。

四、农业产业做深做强

十九大报告中指出，“确保国家粮食安全，把中国人的饭碗牢牢端在自己手中。构建现代化农业产业体系、生产体系、经营体系，完善农业支持保护制度，发展多种形式适度规模经营，培育新型农业经营主体，健全农业社会化服务体系，实现小农户和现代农业发展有机衔接。促进农村一二三产融合发展”。保证国家粮食安全是中粮集团战略性的主体责任，带动农业产业化发展则是央企的社会责任。中粮集团结合自身实际，在企业变革中加强农业产业化商业模式探索实践，为推进现代农业产业经济发展，助力农业供给侧结构性改革做出了积极贡献。中粮的主要做法包括：

1．打造粮食作物“农业综合服务平台”，推进粮食生产由“生产导向”向“消费导向”转变。

一是建立“公司+农户”新的收储模式和新型农企关系，不断增加农企合作黏性。中粮集团将传统的“种什么，吃什么”的生产导向，改变为“吃什么，种什么”的消费导向，通过订单农业重点推进优质强筋、弱筋小麦和饲料专用玉米等专业用品种的种植。2017年，采用订单农业方式在东北区域指导种植玉米128万亩，在华北、东北种植优质高筋、弱筋小麦122万亩。

二是牵头整合零散农户土地适度集约化经营，引导新型农村经营组织发展。中粮集团与农资企业、农技组织建立合作，引导农民科学种植、把控成本，匹配消费市场对品种、品质的需求。目前，中粮集团在东北、华北两个区域，聚焦小麦、玉米两个品种开展农业产业化的探索，涉及315万亩土地，惠及40万户农民。

三是优化粮食经纪人功能，建设农业产业化运营管理体系。目前，中粮集团已经建立了覆盖300家种植者客户、42家供应商、18家金融保障类客户的服务体系，为合作社农户提供逾100场专业培训和业务宣讲。

2．发展糖料作物“一站式服务订单农业”，促进农民持续增收和农村经济全面发展。

一是立足需求整合资源，搭建产业服务平台。中粮集团所属中粮糖业与科研院所、金融机构以及产业服务机构建立紧密的产学研合作关系，并以订单农业为切入点，积极引导并培养甜菜种植大户、专业化农业合作社及农机服务组织。2016年，中粮糖业培养专业化农业合作社21个、农机专业服务组织32个、1200户种植大户。

二是以科技为引导持续加强农业投入，保障原料质量和生产效能。中粮糖业通过订单农业逐步用稳产、高糖的新品种甜菜替代退化的老品种，并积极推进机械化种植和采收。2016年采用GPS导航播种机播种面积25.5万亩，占总播种面积的39.85%，机采面积58.9万亩，占总种植面积的92.38%。

三是以金融为纽带，推动生产要素整合、流动和效率提升。中粮糖业通过担保贷款、抵押融资等形式，提供种植金融支持,并协助农户落实银行贷款、农业补贴和购买农业保险，已惠及6127户订单农户。2016年，发放甜菜预付款4377.8万元，农业投保面积10.4万亩，每亩成本减低60元左右。

四是重点培育新型农民主体，积极探索农业发展综合服务体系。中粮糖业对300亩以上的甜菜种植户设立种植档案及服务记录卡，为农户建立气象预警预报机制，提供病虫害防治培训，并通过代理销售引导基准价格。2016年，中粮糖业培养各级人才和新型职业农民6000余人，引导农村经济从单一的种植逐步向运输、商贸等多个领域延展。

3．创新奶牛养殖“循环经济”，实现企业增效、农民受益、环境改良

一是通过牛粪资源化处理，实现环境友好的同时降低成本。中粮集团所属现代牧业通过建设牛粪沼气池，将沼气用于发电上网，大大降低电力资源使用成本。以万头规模牧场为例，年产沼气约为598.6万方，年发电量就达到约900万千瓦时。

二是推动饲草种植合作，实现环境友好。现代牧业与农民专业合作社合作推动青贮玉米与苜蓿等饲草种植，掌控饲草资源，打造稳固粗饲料基地。2016年，现代牧业通过与219家合作社签订50万余亩青贮玉米种植，收购110万吨青贮玉米和秸秆，同时解决了焚烧秸秆带来的环境污染问题。

三是推进沼肥变废为宝应用，促进农民增收。2016年，现代牧业旗下牧场通过液肥还田管道建设，为周边30公里范围内农作物提供了564.2万方有机沼肥，为农户带来农业直接收益5.7亿元。以旗下宝鸡牧场为例，周边猕猴桃树旺果期亩产增收800斤，品质大幅提升，每户农户直接增收2000元。

中粮集团积极参加农业供给侧结构性改革和“新四化”同步发展，主动担当农业生产体系新型生产服务主体，开拓公司加农户的主要生产经营模式，实施N+10产业品牌战略，把中粮建成为懂农业、爱农村、爱农民的具有国际化视野、国际化布局、国际化竞争能力的一流企业。中粮集团坚定企业主体责任与社会责任的担当精神，对于农业食品产业为建设现代化农业体系、保障国家粮食安全起到了龙头企业的示范带头作用。

榜样中粮

中粮集团的变革发展，使大而全的“老中粮”开始变成专而优的“新中粮”。中粮集团的国有企业改革成效显著可喜可贺，但中粮的变革不仅与央企改革有关，而且对食品行业中的地方国企和非公企业以及全行业的发展方向，都有一定的思考或参考价值。

一、责任担当

中粮集团肩负保证国家粮食安全的主体责任。这个担当虽然有其特殊性，但由于不少其他食品企业同样涉足粮油等战略性物资领域，也有不少其他企业从事国际粮油资源的开发利用，所以除了中粮这个国家队之外，全行业中相关企业都可以、也应该共同分担国家粮食安全重任，“把中国人的饭碗牢牢端在自己手里”。此外，在确保食品质量与安全、满足人民群众对食物消费新需求等企业社会责任方面，中粮集团多年来的食品质量与安全、产品创新、供应链优化、消费者服务等方面，也为全行业做出了表率。中粮等一批优秀龙头企业的一家家“一枝独秀”越来越多涌现时，全行业在优秀龙头企业带动下的“春色满园”就会早日实现。

二、勇于变革

大象起舞难，船小好调头。中粮集团作为国家队和农业食品产业航母，调头难度可想而知。但中粮能做到的，其他企业也可以做到。从“老中粮”到“新中粮”靠的就是改革。中粮实践表明，既要勇于变革，又要善于变革。中粮从抓改革共识入手，从企业文化重塑起步，抓人心、抓方向、抓机制，切合实际、抓住了重点。而中粮的变革又把握了节奏，分层次、分阶段步步为营、稳扎稳打。在近两年改革初见成效、大架构搭建完成之后，中粮又适时启动新时期产业升级发展计划，正在通过主业拉动、品牌拉动、资本拉动实现战略升级优化。中粮的勇于变革、善于变革、持续变革，值得食品产业界学习思考。

三、科学发展

从“大而全”到“专而优”，不仅是从“规模数量型”发展向“质量效益型”的政策执行式转换，中粮的这次战略性转变除了外部和上级因素之外，更多的是“内生性”发展。“大而全”发展，既有时代背景等外因，也有企业自身的内因，双重因素形成了“老中粮”。而“新中粮”的重生与发展，同样会是双重因素的推动。然而，外因只是条件，内因才是决定因素。“新中粮”有很多“新”，但最重要的“新”是新在尊重产业发展规律，改变了“人定胜天”的违背产业规律的潜在意识，注意了“天人合一”的把企业发展融入大社会环境之中和对产业生态的敬畏之心。中粮改革，是真正把五大发展理念落在实处的成功实践。遵循经济规律、适应产业生态、把握发展阶段性、放大比较优势等等，都使得中粮改革的“科学性”，很值得品味、研究。

四、效益优先

企业改革究竟是为了什么，这个看似简单的问题，实操中制约因素并不少。企业的本质是在为社会创造价值的同时、获得自身发展的独立“经济体”。追求经济效益是企业的天职。企业改革最重要的目的是“解放生产力”，而改革成果应该具体体现在经济效益的提升上。但国企和非公企业体制不同，改革动力与条件也有所不同。国企“为了改革而改革”的单纯任务观点及现象也曾有发生。观察中粮改革，则是目地明确，导向鲜明，内生力强劲。虽然改革效果往往需要一定的时间才会显现，而且过程中还会发生“改革成本”。但中粮近两年来的改革成果则是比较快的就显现出来，而且大大超过了普遍预期。例如在经济数据上出现了“四超”现象，主要经济指标超同期、超历史最高值、超预算完成计划、超出预期。中粮改革产生经济成果的“满意答卷”，不是偶然现象，这与中粮本轮改革注重实效，讲求效益，把握住“解放生产力”、提质增效的改革根本目的有关，也与对改变“大而全”状况的坚定决心有关。这种有效率的改革，才会让企业为社会创造更多价值，才会真正实现国企改革的目的意义。

五、世界格局

中粮要打造世界大粮商的企业目标有其特殊性和不可复制性。但是，中粮集团要成为“世界级优秀企业”的企业胸怀，是一批优秀龙头食品企业所共有的，也是更多的食品企业有望达到的。在粮、油、肉、奶等一些食品品类中，我国的一些优秀食品企业正在向这个目标努力奋进。而更多的食品品类中，对标世界同业标杆的行动还有大量空间。中国已经开始进入了世界舞台的中心。中国制造业中一些其他产业的佼佼者，也已经开始站在了相关产业世界舞台的前沿。中国食品产业界，也应向中粮等优秀企业学习，借助一带一路等国家战略，鼓足勇力，奋起拼搏，在不同品类中，形成梯队式群体，向世界级标准进军。

中粮的变革在进行中。中粮的启示也在不断更新。在国家发展进入新时代之际，食品产业界面对“建设现代化经济体系”的历史重任，观察“新旧转换”的典型案例，有助于我们打开思路、开阔视野，这也正是观察中粮、解读中粮变革的一些行业意义所在。

注：本文采编写作中，查阅了中粮集团网站及多家新闻媒体报道，部分内容取材于这些公开报道，且未经中粮集团审核。如有错误，敬请指正。并借此向各相关方一并致谢。