管理会计要以业财融合为核心

业财融合在财务会计时代已经受到专家、学者和专业财经人士的高度重视。进入管理会计时代后，业财融合再次跃至财务管理的最前沿。财政部此前发布的《管理会计基本指引》中明确，单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。此后，业内将“财务与业务活动的有机融合”简称为“业财融合”。那么为什么如此强调业财融合呢？主要是因为管理会计体系建设的滞后已经成为制约中国企业进一步发展的重要“短板”之一，而只有实现业务和财务深度融合，才是真正意义上更好发挥管理会计对战略决策和运营管理提供强有力支撑的作用。

一、业财融合为什么如此重要

从外部环境看，后危机时代，企业所面临的政治、经济、社会环境以及变革的快节奏让经营不再是易事。世界变得越发扁平，全球局势也越发动荡。我国经济也处在“三期”叠加时段，企业面临的国际国内竞争环境日趋白热化；营业税全面改征增值税，税收模式和税收环境发生翻天覆地的变化，企业要将涉税管理从企业内部向外部价值链延伸，税收等行政监管也逐年加强；互联网等信息技术蓬勃发展，新业务、新商务模式层出不穷，给企业发展也提出诸多挑战。这意味着企业寻获竞争优势源泉的机会将愈加稀缺，而前路暗藏着新的危机。在这种背景下，决策的质量对企业的发展至关重要，关系到企业的生死存亡。

为了避免决策中的主观和偏见带来的潜在危害，企业有必要构建基于数据的决策机制。通过收集足够的数据并加以分析来为决策提供依据，可以提高决策的科学性和正确性，而要做到这一点就必须借助业财融合来落实管理会计学科的相关理念。

从内部环境看，一是企业管理方式不断发生变革，企业要建立、完善现代企业制度，从粗放型管理向精细化管理转变，通过流程再造、向管理要效益激发内部管理活力，增强企业价值创造力。二是企业内部风险意识和风险管理不断强化，内部控制应用的领域不断扩大，风险管理从注重业务事项的事后监督向事前、事中过渡。

因此，企业面临的经营环境期待企业不断加强管理，而管理水平的提升，背后必须有强有力的会计体系支持，这样才能实现真正的科学管理，规避模糊管理。

从技术的角度来看，现代信息技术的发展，特别是云计算、大数据技术的发展为业财融合提供了强有力的技术支持。在新的技术条件下，技术的生产以前所未有的速度进行，数据的数量也比以前更加丰富，新型的人工智能等技术可以为企业提供快速分析数据的技术和解决方案，这有利于财务管理者更早、更及时、更方便地融入企业前端业务。

二、业财融合如何促进改善企业经营决策

在大多数企业中，一个正式的战略規划循环始于年度规划和预算编制期之前。企业在制定战略规划时，会对竞争环境加以审视，考虑未来三至五年期规划，而后针对下一个周期选择战略举措并设置优先事项。在这一过程中会形成丰富的业财融合，主要包括以下几个方面。

（一）集团层级的决策支持

CFO和其他董事共同承担受托和管理责任。而承担外部报告责任往往使CFO在确保良好的治理实践方面发挥主导作用。在大型组织中，CFO的直接团队通常仅仅限于那些参与企业集团年度战略规划流程的财务人员。他们往往会承担规划流程，收集必要的外部市场信息、会计和管理信息，以供讨论决策，并提供风险和机遇评估分析。企业需要就企业集团的战略方向以及应如何发展其商业模式做出重要决定。业务部门的预期将反映在它们的计划和预算中，需在后续阶段展开协商。在大型企业中，CFO不能参与各个业务部门的规划和管理，这些工作需要一些协调配合财务业务协同的人来担当，可以姑且称之为“财务业务合作伙伴”。财务业务合作伙伴通常由掌握管理会计知识的会计师来担任。

（二）业务部门层级的决策支持

财务业务合作伙伴为业务部门的执行董事提供支持，主要集中在以下几个方面。

1.规划和预算编制

正如CFO承担着集团层级的规划和预算编制流程，财务业务合作伙伴则为业务部门的预算和计划制订工作提供框架。

2.为重大决策提供支持

（1）资本支出。财务业务合作伙伴的责任通常涉及收集必要的、相关的会计或其他管理信息和分析，以便该事项得到恰当的考虑。由于财务业务合作伙伴有一条报告关系指向CFO，企业希望他们能在客观性方面做出贡献，以确保所制定的决策与集团的战略目标保持一致，并且在考虑决策时，将重点放在股东利益上；增加而不是摊薄已动用资本的回报率。这是财务业务合作伙伴的职责所在，要确保不是为了信息而提供信息，所提供的信息必须能为决策制定者所理解。而后，财务业务合作伙伴的责任是确保决策在计划和预算中得到反映；并通过恰当的绩效衡量指标来进行监控，在向预期成果迈进的过程中，确保绩效能够得到管理。

（2）并购（M&A）。研究表明，一半以上的并购交易损害了股东价值。那些通过成功收购而成长起来的企业学会了将并购活动视作一项流程加以处理。它们组建一支包括财务业务合作伙伴在内的并购团队，对推进步骤和顺序加以管理。若想一项并购交易能够为股东创造价值，那么这些步骤必须一步步落实到位。并购交易的逻辑必须为投资者所理解；交易的规模可能会带来额外的财务或经营风险，因此必须具备明确的战略契合；交易必须提高资本回报率，因此必须通过谈判获得实惠的价格和理想的交易结构；尽职调查必须彻底；必须为项目实施配置人才，整合过程可能会出现技术问题和文化问题，而解决这些问题需要一定的灵活性。没有人比CFO和财务业务合作伙伴更能胜任这些工作。

（3）推广和广告支出。快速消费品（FMCG）企业都会定期开展推广和广告活动（P&A）。这类企业的业务合作伙伴明白，广告对于品牌推广而言是必要的，以此确保客户将自身产品视为高端产品，与相对低价的竞争产品相比，代表着更好的价值。因此，除了与销售活动直接相关的促销活动外，企业还将持续打广告，对品牌进行投资。在过去，确保P&A开销的有效性是非常困难的。但现在，FMCG龙头企业的财务分析师或财务业务合作伙伴拥有专门的模型来评估推广费用组合。大数据的发展提供了新的机会，可跟踪P&A活动的影响，并提供给决策制定工作参考。这个领域的业务合作伙伴与市场部同事及数据科学家紧密合作，以确保推广费用的相关决定经过恰当考虑，能够提供良好的价值。

（4）新产品或新市场举措。如果投资于一个新产品或开发一个新市场，其未来收益是未知的，但决策制定工作依然能够保持相当的理性。投资水平相对于企业的营业额或利润水平，可能会保持在一个参照水平之内，并与其风险偏好保持一致。企业可能需要采用“阶段门槛”方法来确保支出受到限制，直到有理由有信心作进一步投资。这些工作也需要财务业务合作伙伴来贡献力量。

（5）新项目评估。在一些大型工程制造商那里，在开发一个价格昂贵的新项目时，需要经过非常复杂、严格的评估和论证。其中设计复杂的财务知识和管理会计知识。一般来讲，CFO要为新项目评估承担一些责任，财务业务合作伙伴将在该项目上与工程师密切合作，一起编写新项目提案。

（6）购买或建造决定。企业也许能够自己制造定制化设计的部件或从外部购买。因此，能够将自制成本与外购成本加以比较权衡，这一能力就显得非常重要。在商谈采购价格时，如果对生产成本已有所估计，这将非常有用。其他需要考虑的事项包括产能、机会成本或供应商所提供产品的质量，这些工作由财务业务合作伙伴来做更合适。

（7）产品或合同定价。在面向消费者销售的业务上，市场的价格点或许可以作为起点。产品可能不得不按照某个成本进行生产，而这个成本能让企业以某个自己可以确定的价格来销售并获得利润。

在企业对企业的销售交易中，谨慎的做法是在大宗产品或服务合同的价格谈判中，让财务业务合作伙伴为销售人员提供支持。销售人员往往会过度关注收入，却缺乏足够的能力对成本进行衡量。

（三）绩效管理

1.成本领先

成本具有一种趋势，即一直上升到可用预算的限定水平。要取得成本领先优势，项目必须严格管理，流程必须高效，资源必须集中在回报或前景更好的项目上。

（1）预算控制。管理会计师要警惕预算缺乏灵活性，这会导致短期思维和反映的经济情况失实。滚动预测具有优势，但预算仍然被视作一个非常有用的管理工具。它们提供了一种计量方式，可根据预期来衡量绩效完成情况，以此来识别差异并加以探讨。财务业务合作伙伴需要针对预算执行情况提出深刻的问题，以找出根本原因，这样做非常重要，因为通过与企业同行交流互动，他们才能识别机会、改善绩效。

（2）流程管理。流程可以通过自动化或规模效应来提升效率，在大多数大型企业中，许多会计流程已经实现自动化或向共享服务中心转移。共享服务中心可通过规模提高效率、通过标准化提高一致性、通过专业知识的集聚来提高质量。流程管理包括流程简化和系统标准化；消除无用劳动；质量控制以减少差错率和降低重制成本；形成持续改进文化。财务业务合作伙伴应该熟悉流程管理的基本原则，抓住一切机会加以应用。

（3）资源配置。资源配置就是确保将资源投向能给利益相关者带来价值最大化的地方。在一个充满挑战的商业环境中，企业时刻关注回报的实现情况，能够灵活调度资源，以确保取得更好的回报或成果，这一点非常重要。

2.绩效考核

绩效管理需要将见解深刻的管理信息，从各个维度（按分部、产品、渠道或活动）完成绩效分析，并将分析结果提供给偶尔的重大决策制定工作和持续的绩效管理工作参考，而后者可推动渐进式创新。

（1）处理次优绩效。在困难时期，一旦出現成本节约或绩效改善机会，企业就应着手处理绩效次优问题，因为这表明企业在形势乐观时期的绩效表现不佳。如果企业从利益相关者的利益出发进行管理，那么，它在任何时候都应按最优绩效运营。

（2）应对博弈。大多数企业管理者都认同，在预算谈判或绩效指标主张中都存在一个博弈因素，财务业务合作伙伴必须谨慎加以应对。

（3）确保管理目标与关键绩效指标保持一致。如何确保管理目标和关键绩效指标保持一致一直是企业管理的一项巨大挑战，现实中经常出现管理目标和关键绩效指标的背离，出现所谓的逆向选择和道德风险。企业必须经常地对选择的指标加以监视和审查，并通过持续的对话反复改进。财务业务伙伴需要利用自己的管理会计知识，对关键绩效指标进行跟踪和评估，并在指标设计和调整过程中提供自己的见解和洞察。例如销售收入指标可能必须结合贡献指标加以补充；定量指标结合定性指标；个人目标结合团队目标；短期指标结合长期指标。

（4）实现短期目标与长期目标的平衡。在预算紧张的时候，企业往往牺牲长期目标来满足短期目标。未来，企业需要差异化竞争力，这就需要在培训、市场营销、品牌发展、产品设计、研究和创新等方面进行投资，这些投资是无形资产的来源，而无形资产可能是确保长期成功所需要的。但在现实中，这些投资往往会被管理者忽略，开展相关项目的费用支出最容易被削减。这就需要财务业务合作伙伴发挥作用，向决策层突出自己的专业见解和洞察。

（5）为无形资产管理贡献力量。在确定一个组织的价值时，客户关系、知识和人力资本、战略眼光、知识产权等无形资产是最重要的资产。对大多数企业而言，计量或监控无形资产以便对它们进行有效管理，这仍然是一个挑战。财务业务合作伙伴在无形资产管理这一领域可以发挥更大的作用，通过深入前端业务了解客户关系的价值，通过和内部专业人士探讨估计知识和人力成本的价值，通过和内外部专家的对话来估算知识产权的价值，在深刻估量、分析的基础之上，提供改善无形资产价值的洞见。

3.以专业知识支持、配合项目管理

对于一些企业来说，业务是由流程驱动的，而对于另一些企业来说业务是以项目组合形式加以管理的，对于大多数公司来讲，当前的运营是作为流程来管理的，而旨在产生未来收入的长期举措则是按项目进行管理的。在进行项目管理时，往往需要设计较为复杂的财务专业知识，光靠项目管理者，难以胜任，需要财务业务合作伙伴支持。在审查项目绩效时，不仅要评估迄今为止所收获的价值，同时考虑所支出的金额、目前所取得的进展以及完成项目可能还需要的资金，这些工作有赖于财务业务合作伙伴的参与。

4.风险管理

董事会应进行风险治理、确定风险偏好并定期检查风险记录清册。虽然CFO或首席风险官（CRO）负责维护风险记录清册，但通常由业务合作伙伴负责业务部门层级的风险管理工作。业务合作伙伴要维护好部门的风险计划，确保风险水平得到监测，以便风险得到控制并采取必要的行动。此外，他们可能还要负责内部审计，确保遵循业务流程以便控制风险。

三、业财融合呼唤财务转型

业财融合是管理会计进一步深化发展的必经阶段和必然步骤，也是管理会计落地的重要基础。业财融合内在地呼唤财务转型。要推动业财融合，不仅要在观念上进行更新，更需要在企业财务组织方面进行变革，组织变革可以为业财融合开辟道路。后危机时代，越来越多的企业推动财务组织变革，传统的铁板一块的财务管理被分为战略财务、业务财务和共享财务三大部分。通过战略财务，财务部门可以参与到企业的未来规划和战略决策、制定企业层面的财务政策和制度；通过业务财务，财务部门可以主动介入到业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务部门从原先的事后被动式反应的工作模式向今后的事先主动式积极渗透和引导的工作模式的转变；通过共享财务可以把分布在各业务单元的财务共性业务，通过信息化手段进行流程规范、流程优化后进行集中实现会计信息的高效快速处理，节约财务本身的服务成本，提升财务本身的流程和效率。通过以上步骤，越来越多的企业实现了财务的转型。

参考文献：

[1]业财融合2016：全球的考察和中国的进展[OL].安永官网，2016-11.

[2]梁淑屏.改善业财融合的九点计划[N].中国会计报，2015-8.

[3]徐剑锋.推进业财融合势在必行[N].中国会计报，2016-11.