也说学校精细化管理

文 | 吴福雷

也说学校精细化管理

文 | 吴福雷

谈到学校管理，可以说是仁者见仁，智者见智。没有唯一的法则，也没有固定的模式。不知从什么时候开始，无论是在教育界还是企业界，都对“精细化管理”热衷起来，推崇起来。似乎这是跨越行业的通则，或是发之四海而皆准的妙法。一时间，似乎学校管理精细了就全面了，似乎精细了就准确了，似乎精细了就可以更好地执行、更快地抵达了。很多成功的案例也似乎一遍又一遍地确认着学校“精细化管理”的合理性、科学性和可行性。

我用了很多的“似乎”，似乎是对“精细化管理”颇有一些微词，甚至完全否定。其实不然。我的基本态度是肯定的。唯有察之以精，方能防微杜渐，去伪存真；唯有操之以细，才能将目标完美实现，将指令坚决执行，在最短的时间达到最好的成效。一所学校发展愿景的实现，取决于每个个体的执行力，而执行力常常不在重大事件的推进中，而在细枝末节的落实上。细节决定成败。但问题在于，很多大力倡导精细化管理、高度重视精细化管理的学校却一潭死水，人浮于事，敷衍塞责，推诿扯皮。制度不可谓不细，细到毫末；要求不可谓不精，精到标点；考察的标准也不可谓不细，细到没有丝毫疏漏。但结果怎样呢？制度形同虚设，成了一纸空文。要求说得口干舌燥，喊得惊天动地，不仅没有一点回应，而且触发了教师普遍的职业倦怠。在具体的执行中，问题就更加突显：学校管理者事必躬亲，事无巨细，处处走到，件件说到，被管理者——教师成了听命的差役，收纳的容器。更要命的是，管理者因其细，则常常不能遂愿，难以如意，于是呵斥成了常态，抱怨成了习惯。这是不是精细化管理本身出了问题呢？答案是否定的。那问题到底出在哪里呢？问题出在学校管理者忽略了一个基本的事实，那就是我们管理的不是一组机器，不是一些没有思想、没有情感、没有变化的工具，而是活生生的人。他们只关注到制度、要求和执行力的精细化，却没有关注到执行者即教师内心的精细化管理。理性的、高明的学校精细化管理者或管理团队，其管理的触角必是伸展到人的内心深处的。如何伸展呢？大约体现在以下几个方面。

学校和教师愿景的建构与体认

个人有个人的愿景，团队有团队的愿景。只有当个体的愿景与团队的愿景趋于一致时，二者的愿景才可能共同实现。一个富有战斗力的团队，必然是个体与团队的愿景高度契合、和谐共生的团队。如果一所学校影响力的扩大、教学质量的提升与教职员工的待遇成正比，一荣俱荣，一辱俱辱，一得俱得，一失俱失，那教师怎会不敬业、不创造、不用心呢？当教师发现团队的影响力扩大之后，自己也同时扩大了影响，赢得了尊重，拥有了更多的平台，实现了更好的价值，自然就会对团队产生归属感，自然就会接纳各种管理和任务。这一切，需要我们在设定团队愿景时，就考虑到与个体愿景的对话与协调。团队的愿景无法做到与个体的愿景完全一致，但要在基本的价值取向上走向一致，在根本的利益追求上实现统一。学校的愿景应对每位教师的人生与事业规划、心理特征与预期作细致的调查和科学的研判。在此基础上，设定近期、中期与远期发展愿景。同时，还要将学校发展愿景与之整合，经过几上几下的讨论、商榷与修改，在个体与团队愿景之间找到最佳结合点。如果学校管理者在愿景设定的环节就能做到如此细致入微和深入人心，那实现学校愿景就只是时间问题了。

教师价值的确认与实现

于学校而言，“最大的资产是教师”。那么，如何让每个个性不同，背景各异，观念、兴趣和习惯也千差万别的教师都自觉地挖掘自身潜力，努力地工作，实现自我价值呢？这就需要学校管理者的“精细化管理”触及到每位教师的内心。尤其是要了解教师自我实现的方向、落点和预期。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列，处在最高层次的需求就是“自我实现”。有这样一位校长，他在学校设立了很多机构，如课程研发中心、教师发展中心、儿童游学中心、科技创新中心、教育科研研究院等，他还准备了一批“官位”，如中心的主任、副主任，研究院的院长、副院长等等。一旦让老师们“有位”，他们渐渐地也就“有为”了。中心或是研究院都没有真正的行政级别，每一份业绩都是对教师能力的最好证明、价值的最大认可。由此教师就获得了“自我实现”的个体需求。学校管理的一方静水就这样被这位校长激活了。学校管理水平的高低可以用教师个体自我实现的程度来检测。应该说，每个个体都存有自我优化的渴求。也就是说，每个人都是想好的。因此，学校精细化管理应该做到细心地为教师把脉，从一个眼神、一个动作、一件小事中窥视到他内心的“渴求”。不妨根据某位教师的能力特长和内心需求量身定制一个岗位，给他一份权力和名号，以此实现教师从“要我做”到“我要做”，进而“要做好”的良好态势。

教师情绪的疏导与干预

校长精细化管理还应体现在对教师情绪常态的、精细化的关注上。愿景与自我实现是相对稳定的，但人的情绪却是始终变化着的。即使一个意志力极强的执行者，也可能会在某个特定的时间节点或是工作情境中成为情绪的失控者。近几年来，发生在校园的师生间、生生间、领导与教师间的暴力事件，从一个侧面反映了负面情绪对工作生态和管理秩序的破坏力。要想解决这些问题，从根本上说，就是校长对教师情绪要做到“精细化管理”。管理的策略主要就是“沟通”。沟通应该贯穿于情绪发生前、发生时和发生后全程。“其安易持，其未兆易谋，其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。”凡事预则立，不预则废。要尽早发现负面情绪发生的端倪，提前进行干预，和情绪的主体保持沟通。打开心结，拓宽视野，注入活力，唤醒初心，激活热情，提供支持……都是有效的沟通策略。作为校长，还应努力营造一个良好的职业生态，从自身做起，对教师进行精神的体恤与抚慰。对其本人关心，也扩展到他的家人；对其工作关心，也扩展到他的业余生活、兴趣爱好。沟通要走心，态度要诚恳，内容要实在，这样教师才会感觉到内心的幸福与安稳。苏霍姆林斯基的校长管理之道值得我们借鉴。对第一年工作的教师，苏霍姆林斯基听他的课不少于25节，如果发现不足，会与他进行单独交流和探讨。在每学期的工作会议上他都会提出有针对性的建议，对中老年教师既有表扬又有批评，而对年轻教师却只有肯定和鼓励，从未在会议上提到年轻教师身上的缺点，因为这样的事情已经在私下单独交流中得到了解决。他所创办的帕夫雷什中学，每一任校长会把苏霍姆林斯基的三部著作《把心灵献给孩子》《和校长的谈话》《给教师的建议》赠送给新来的教师，并在扉页上赠言：“请你带着对未来的充分自信去点燃知识之火。并借助这知识之火去点燃自己充满善良、充满人性、自信的蜡烛。”青年教师始终处在一个昂扬、振奋的状态下，负面情绪自然也就提前得到了规避。沟通是在问题发生之后补救，而提前的规避，才是我们应该追求的更理想的结果。因此，没有沟通才是沟通的最高境界。

教师特长的发现与伸展

著名管理学家彼得·杜拉克说：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”精细化管理的一个重要原则就是发现被管理者的特长所在。知人善任，说的就是这个道理。把正确的人，在正确的时间，用在正确的地方，其结果自然也就是正确、合理、有效的。善于交际的教师，就安排他做和社区、部门、家庭有关的组织、接洽、协调工作；善于研究的，就给资金，给保障，对过程给予充分的自由，用项目来管理，用绩效来考核；思维敏捷的，就让他组织教师培训，刮起“头脑”风暴，主持教育问题的会诊与辩论；性格沉静的，就给他完整、充分的时间作学校与教师发展规划，开展调研，研制学校办学特色、校本课程的系统化设计，如此等等。人尽其才，各司其职，齐头并进，春暖花开。每位教师都有展示自我才能的一席之地，每位教师都能胜任自己所承担的工作。而要达到这一理想的管理境界，就需要校长多一些宽容，少一些刻薄，多一些鼓励，少一些制约，多一些收敛和守望，少一些替代和干预，多一些空间、资金和平台的保障，少一些空话、套话和假话的灌输。有特长的教师，常常都是有个性的人，是习惯于发出不同声音的人。校长要深谙“有容乃大”之道，宽容地对待每一个不一样的生命、每一种不一样的声音，做到“不任己意而废人言”“勿因己之拙而忌人之能”。

学校精细化管理要做到目中有人，精细化管理要体察、关照和顺遂人的愿景、价值、情绪和特长。只有这样，学校的管理才是人性化的，有针对性的，富有实效的。也唯有这样的学校“精细化管理”才有存在的必要，才是对“精细化”真正的尊重、理解和践行。

（作者系安徽省特级教师，安徽省教育科学研究院小学部部长，安徽省小语会副理事长兼秘书长）