从见福便利店看零售行业发展新貌

从见福便利店看零售行业发展新貌

张利说，在见福便利店，员工没有“迟到”一说，他们挤车累得够呛，上班迟到10分钟，你扣他工钱，毫无意义，更不人性。我们只是提醒他一下，这就可以了，从来不扣工资。不仅如此，职工生大病，按照医保规定支付的医药费以外的部分，由公司兜底，以解除员工的后顾之忧。这就是张利所倡导的“零售包容观”。他认为管理企业首先是要释放人的能量，而不是控制人的思想，这与“洗脑管理法”有天壤之别。

文/周勇（联商网零售研究中心主任、上海商学院教授）

厦门见福便利店于2013年进入由中国连锁经营协会发布的《主要连锁便利店企业发展情况》排行榜。2013年在纳入排行榜的50家连锁便利店企业中，见福便利店以250家的门店规模排名第33位；2014年在55家企业中以400家的门店规模排名第25位，当年门店数量行业增幅仅为7.8%，见福便利店则高达60%；2015年在63家企业中，见福便利店以550家门店规模排名第22位，当年门店数量行业增幅为9.8%，见福便利店为37%；2016年见福便利店门店数量达到800家，同比增长41%。在经济下行、实体零售业业绩下滑不见底的当下，尽管便利店等小型业态一枝独秀，但行业增幅一般在10%左右，见福便利店近年来的门店数量、销售总额和利润总额等多项指标的复合增长率都超过了30%，实属不易。

倡导幸福使命

“见福便利店”为厦门见福连锁管理有限公司的注册商标，它是巷口文化、大众消费、网络节点的综合体，是为消费者提供安全、快捷、时尚、有趣的便利生活方式的运营商，其官方微信公众号拥有53万“福粉”，而它只是一家只有10年发展史的专业做便利店的连锁公司。厦门见福连锁管理有限公司董事长张利是60后，曾为某国企的处级干部，第一次创业是做批发代理商，第二次创业则从批发转到零售。当时他考察了日本、中国台湾等地的商业发展，感觉便利店是一个很好的零售业态，便创办了见福便利店。

创业初期，张利首先想到的是做加盟便利。南方某大型便利公司要价上百万元，而且不让做区域特许加盟，与上海的便利公司也没谈成，无奈之下，只好自立门户。其实，依靠特许加盟方式从事商业活动，不仅是国际通行的商业模式，更是很多创业者的首选。如沃尔玛从1945年9月加盟第一家富兰克林特许店到开办富兰克林集团旗下的“沃顿5分－1角店”，再到1962年7月开办第一家沃尔玛折扣百货店，前后经历了7年的时间。再如中国台湾的统一企业旗下的统一超商，于1978年4月创办，1979年5月开办“统一超级商店”，从1980年2月起，通过“地区转让”方式，获得了台湾本岛、金门岛、上海等地及菲律宾的7-Eleven经营权。地区转让的特许加盟模式，是指加盟主在某一地区寻找一个总代理人，并与之签订协议，允许其在该地区内全权发展连锁店。作为这种模式的一种变换形式是合资特许转让，即总公司与某一个企业共同出资建立加盟总部，再开设自己的分店或继续转让给他人开店。张利具有做批发代理的深厚背景，所以对这种“地区转让”的方式情有独钟，但令人遗憾的是，到目前为止，国内零售行业还很少采取此类商业发展模式。这也许与经营者的发展思路与营商环境有关。

谈到见福便利店的名称，张利说，2006年第二次创业的时候想到把“美国”倒过来叫“国美”的公司发展得很红火，我们就把“福建”转过来叫“见福”，但见福的真正内涵则是“要用有限空间，为人们提供无限幸福。这是一个幸福使命。”

破解行业魔咒

张利说，便利店起步的时候就几家店，倒是盈利的，但店越开越多反而亏损了，我们也没能跳出发展初期的“便利店魔咒”。整整熬了7年，达到200家规模的时候才开始盈利，后来亏亏盈盈，直到2011年才真正开始盈利。所以，张总对7—11便利店也有独特的理解，他说，7—11不仅是从早上7点卖到晚上11点，也不仅仅是卖从早上7点到晚上11点顾客所需要的商品，更是老板早7点来晚11点走，7年转盈，11年赚钱。

见福便利店大约是在直营店开到100家的时候开始发展加盟店，到如今，800家门店中有600家是加盟店，加盟店占比高达75%。大力发展加盟可以说是破解便利店魔咒的第一招，也是便利店行业最基本的招数。

第二招是发动内部员工开加盟店。见福便利店最初的50家加盟店是动员公司总部员工以及亲戚朋友来开办的，他们把赚钱的好店拿出来，以确保加盟者有钱赚，这一点做法与国内有些公司把不好的店拿出来加盟的做法截然不同。虽然说“死店活人开”，但对店面要求很高的便利店行业来说，如果有能把一个“烂店”开成一个“靓店”的本事，人家也就没必要再来加盟了。所以，不管直营还是加盟， “烂店”终究还是“烂店”，加盟的方式不是为救“烂店”而诞生的，加盟只是一种生意模式，需要发挥总部与店铺的两个积极性。

第三招是互惠互利。见福便利店主要采取特许加盟而非委托加盟方式，这样更有利于调动总部与门店两方面的积极性。每个店铺含设备、装潢、商品在内的投资约30万元，其中，门头装潢约3万元，由公司投资，产权归公司，这样也便于特许加盟合约到期时按照合同约定摘下招牌。对加盟者只收入门费（品牌授权金）3万元，不收权益金。总部每周两次巡视加盟店，主要是为门店提供服务。见福便利店不是把总部当作“警察局”，而是把总部看作是一个“提供服务的机构”。

第四招是收购同行。见福便利店曾经整合过三家便利店公司，所采取的方式是门店转让，而不是全公司整合，这种方式快速、实用。如今的厦门市内仍然可以看到“悦士便利店”，但实际上该便利店已经被见福便利店整合。通过整合同行，快速改造成直营店或转换成加盟店，这也是见福便利店近年来之所以能够实现快速发展的重要原因。从前一般认为便利店完全可以通过加盟实现转换而没有必要整合，见福便利店的实践为便利店行业整合提供了一个生动的案例。

以加盟为主导的便利店发展模式，也大大压缩了人事规模。全公司4000多名员工，每家门店员工平均不到5人，加盟店一般3人～4人，直营店一般4人～5人。减少人力成本，是便利店能够实现盈利的重要因素。有些大型便利公司仍然在实施6+1的运作模式，每个店6人～7人，多一个人，一年增加开支好几万元，这好几万元的开支要用好几百万元的营业收入才能弥补，这怎么能够盈利？

释放员工能量

当天下午五点半，与张利相约来到见福便利店厦门总部。按理说这是下班时刻，但员工丝毫没有下班的状态，各做各的事情。与张利的谈话就是从员工的工作状态开始的。张利说，在见福便利店，员工没有“迟到”一说，他们挤车累得够呛，上班迟到10分钟，你扣他工钱，毫无意义，更不人性。我们只是提醒他一下，这就可以了，从来不扣工资。不仅如此，职工生大病，按照医保规定支付的医药费以外的部分，由公司兜底，以解除员工的后顾之忧。这就是张利所倡导的“零售包容观”。他认为管理企业首先是要释放人的能量，而不是控制人的思想，这与“洗脑管理法”有天壤之别。在见福当家人看来，公司的事再大也是小事，家里的事再小也是大事。结果是员工都能把公司的小事也当作大事。张利说：“上班重要还是照看生病的小孩重要？当然是后者重要，这样才符合人性。”他还说，考核公司总部员工只有两个指标，一是门店开发，二是销售增长，而且这两个指标还与股权激励挂钩。由此不仅激发了总部为门店服务的精神，也引申出他们对团队两字的特别解读——“因利益一致而抱团，因价值观相同而站队”。