国企财务共享服务中心绩效改进研究

2017-03-20王敏

上海立信会计金融学院学报 2017年4期

王敏

（中国电信，上海200126）

财务共享服务是一种通过梳理财务管理事项，将财务基础性事务区分出来集中承担的方式。财务共享服务中心就是将企业内大量的、常规的、重复性的财务基础性事务从各单位剥离出来集中到单独的财务核算部门，包括总账管理、应收管理、应付管理、成本管理、资产管理、现金管理和档案管理。一方面，财务共享中心通过整合获得规模效应，在企业范围内实现财务核算规范化、提高业务核算效率、提升会计信息质量、降低风险、满足企业内部各单位财务核算的需要。另一方面，财务共享中心可以有效满足企业及时了解财务信息的要求，更好地支撑核心业务发展，让总部和各单位的财务管理部门集中精力聚焦业务，摆脱财务以往“守门员”的形象而更多地向合作伙伴的角色转型，更多地为企业提供财务分析、支持战略决策［1］。

据 ACCA（The Association of Chartered Certified Accountants，特许公认会计师公会）与德勤管理咨询对中国财务共享服务的联合调研显示，在公共部门、公共事业及电信、医疗保健与银行金融保险行业实施共享服务的比例接近50%［2］。国有企业中宝钢集团自2009年、中国移动于2008年纷纷成立了财务共享服务中心。有相关机构预测，全球共享服务将在未来若干年保持20%至30%的增速，其中蕴藏着极大的发展空间［3］。

德勤管理咨询公司和国际数据公司对50家《财富》世界500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%。IMA（Institute of Management Accounting）对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行比较表明，共享功能的成本平均下降83%［4］。尽管如此，也有证据显示国内企业财务高管们认为财务共享服务对财务运营成本的影响评价为“很大的正面影响”的仅占11%；认为“极少正面或负面影响”和“不大的正面影响”的占近70%；认为财务共享服务对财务运营效率的影响“极少正面或负面影响”和“不大的正面影响”的占近70%；认为财务共享服务对总体业务表现提升的影响“极少正面或负面影响”和“不大的正面影响”的占超70%［5］。

《中国注册会计师》2012年第7期《有效实施财务共享服务中心的绩效管理》一文中就提到了“基于平衡计分卡的绩效管理”，称平衡记分卡的四个维度不仅仅是评价的视角，还以一种逻辑严密而一致的方法描述了公司战略在公司各个层面的具体表现，所以平衡计分卡也逐渐变化为战略和策略相结合的管理工具，也即战略实施的工具，并且在实务中取得了良好的效果［6］。

图1 财务共享服务中心平衡计分卡

应用20世纪80年代哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和波士顿咨询公司总裁戴维·诺顿（David P.Norton）发明的平衡计分，拟定了财务共享服务中心（以下简称中心）的平衡计分卡，将战略目标分解到四个层面（见图1）。

一、客户层面：中心职责既是按公司要求完成财务任务，又要为公司内部各个部门或单位提供财务服务。故对中心而言，客户层面的战略目标首先按客户对象分为集团&公司和公司内部各单位&各部门两类，集团&公司客户层面的战略目标包括：遵守法规并防控风险（C1）、提供及时准确的信息（C2）；各单位&各部门客户层面的战略目标包括：提高内部客户满意度（C3）、成为业务的合作伙伴（C4），前者更强调会计信息质量，后者更关注用户体验感知。

二、内部流程层面：为确保客户层面四大目标的实现，中心内部流程层面分四大内容分别与之对应，依次为内外部沟通方面、交易处理和控制方面、运营管理方面和创造价值方面。

（一）内外部沟通方面包括：细化政策规范（I1）、管理内外审计（I2）。细化政策规范（I1）是核算的开始，即事先控制；管理内外审计（I2）包括企业内部审计、外部会计事务所审计，这些是核算结果的验证，即事后控制。通过内外部审计可以有效评估会计核算规范的制定情况和执行情况，并反馈到会计政策研究环节和交易处理环节，实行闭环管理，从而实现全面提升会计信息质量，有效防控企业经营风险的组织目标。

（二）交易处理和控制方面包括：严格执行规范（I3）、利用信息技术（I4）。企业所有经济事项是否被真实、及时、合理、合规、完整、准确、遵循内控、报账规范地记录，离不开专业判断，离不开准确核算，而现代化技术的发展使财务与信息系统更紧密地联系起来。严格执行规范（I3）是人为控制，保证规范的有效执行；利用信息技术（I4）是系统控制，是会计信息质量管控向业务报账环节的前移，是避免人为操作的失误，是减少重复信息的反复录入。通过规范的严格执行和信息系统的固化，确保提供及时准确的会计信息。

（三）运营管理方面包括：提高处理效率（I5）、完善沟通服务（I6）。中心全称财务共享服务中心，其名称就体现了作为公司支撑部门的服务性质，而各部门&各单位对共享服务的满意程度主要包括用户体验感知中有关响应速度和沟通效果两个方面，但是不能以牺牲会计信息质量为前提条件。通过快速响应和有效沟通，打消各部门&各单位对于财务集中的顾虑或抵触情绪，为跨部门、跨专业联动的财务支撑机制夯实基础。

（四）创造价值方面包括：理解业务需求（I7）、提供解决方案（I8）。这是中心层面实现满足业务需求和提出解决方案，践行业务和财务有效融合的重要内容，涉及规范、报账、核算、报告各个环节与业务本身的有机结合。如接应新业务合作分成模式及时制定规范，提供报账渠道，有效保障核算、报告结果，充分体现业务发展成效。

三、学习和成长层面：组织目标的实现根本上要依靠全员的绩效完成情况，首先是全员对组织、流程、团体目标的理解，其次是执行情况以及在执行过程中的不断反馈纠偏，并在必要的情况下对目标进行调整。提高全员绩效完成能力、完成水平就是提高组织的绩效完成能力和完成水平。故对中心而言，在学习和成长层面的战略目标包括：提升知识和技能（L1）、提高全员参与度（L2）、建立协作沟通文化（L3）。除此以外，员工拥有的信息、工作的态度、感知细微的差别、组织文化都会影响到员工的绩效表现。

四、财务层面：中心是公司的成本中心，通常没有收入，只发生成本，也仅可对成本进行控制。故对中心而言，在财务层面的战略目标就是：控制成本费用预算（F1）。

根据平衡计分卡确定了中心目标后，再落实到具体指标和客观、公正、科学的评价指标，包括评估周期和考核数据来源，评估周期分月度或季度/半年度/年度；数据来源包括项目评价、集团通报、调查数据、系统记录、报表数据（见表 1）。