转型高校管理干部素质结构与专业发展路径研究

一、问题的提出

2014年6月22日，《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》出台后，我国现代职业教育又迎来发展的黄金时期，本科职业院校逐渐适应市场经济发展需求，职业技术教育成为当前发展的主要任务，随之，高等教育新一轮改革伴随着“引导一批本科院校想职业技术型转变，培养应用技术性人才”政策的颁布而蓬勃展开。转型，即一种型态转为另一种形态，或是一种制度转向另一种制度，一种发展模式转向另一种发展模型，亦或一种发展定位转为另一种发展定位等。[1]

转型高校的办学目标需要转变，即我国600多所新建本科及行业院校，从之前的注重学术研究和学科体系转向注重应用技术和科研成果的转化，在这种转型当中有人才培养模式的转型、学科布局和专业设置的转型、教学模式的转型、课程体系的转型、科研方向的转型、教师素质的转型。然而在诸多转型中却忽视了重要一点：管理干部的转型。伯顿·克拉克在《建立创业型大学：组织上转型的途径》一书中着重强调“（高校）转型的途径不得不考虑五个不能再少的最低限度的要素：强有力的驾驭核心、拓宽的发展外围、多元化的资助基地、激活的学术心脏地带、整合的创业文化。”[2]他归纳了五个核心要素来描述大学组织创业管理的特定内涵，分别是一个强有力的驾驭核心(大学自治)；一个拓展的发展外围(外部环境)；一个多元化的资助基地(经费资源)；一个激活的学术心脏地带(学术氛围和资源)；一个一体化的创业文化(创业精神)。其中，“强有力的驾驭核心”是所有途径中最重要的；因此，高校管理干部的转型是转型高校顺利发展的前提和基础，努力探索转型期高校管理干部的专业发展模式具有重要意义。

二、目前转型高校管理干部专业发展面临的困境

（一）管理文化缺乏创新理念

大学范围的管理“文化”是理念、信念和坚持的价值观的领域，是物质成分的象征方面，管理文化总是一时的，往往是短暂的，规模不定的，很难轻易的根据经验来辨认。[3]就目前来看，大学的管理文化已经不能满足高校转型发展的需要，急需营造一种新的管理文化来激发管理干部的转型发展。

地方本科高校转型发展首先要创新管理文化，而转型高校管理文化的创新依赖于科学规范的治理体系和高水平的治理能力的形成。目前，我国各级政府过多干预大学各项管理事务，造成高校内部管理层面政府协调管理多，企业、社会协调管理少；行政性文化和学术性文化多，企业文化和创新文化少等传统高校管理问题的存在。受此影响高校形成了对政府负责而不是对社会负责的传统局面，从而也使高校的管理干部成为学术和教师沟通的桥梁而不是学术和企业、社会沟通的桥梁。然而，在高校转型背景下，这种传统管理文化与创建应用技术型大学的目的背道而驰，严重阻碍了高校的转型发展。

（二）管理干部缺乏跨界能力

目前高校管理干部只熟悉学校的管理模式，对企业的管理模式一无所知，对学术和产业的关系认识不清。因此，解决以上问题主要途径有三：一是高校的领导干部要深入到企业中去，学习成功企业的管理经验，丰富并提高自己的管理水平；二是聘请一些成功企业的高管参与到学校的管理队伍中来，使管理队伍的整体管理水平有所提升；三是管理干部要着力建立属于应用技术型大学自己的内部治理结构，即确保学术权力的主导地位，逐步建立起行业企业参与的治理结构，促使学校活力最大限度地发挥。

（三）管理干部评价制度陈旧

高校领导干部评价制度虽然在不断完善，但传统的管理干部考核评价制度依然存在诸多问题。

1.管理干部考核评价制度脱离高校实际

纵观高校领导干部考核发展历程，从之前 “又红又专”到后来的“德才兼备”再到近年来的“德、能、勤、绩、廉”。[4]由此看来，对其考核评价的内容越来越全面，但各个高校都处在不同的发展阶段，又有自身的实际情况，对转型高校管理干部的评价与考核也如此高标准、重全面的话，将不利于转型高校的发展。

2.管理干部考核评价内容缺乏对实践环节的考察

现行高校管理干部考核评价制度的顶层设计忽视了对高校管理干部社会实践环节的考核。传统高校管理干部考核评价指标设定只考虑诸如高科技人才引进的数量、核心期刊论文发表的数量等这些显性、可测量、短期的考核指标，而将通过定期到社会各类行业、企业等实践基参观学习促使校企合作，使科技成果不断转化等指标排除在外，对这些长期的、隐性的指标考核不足。

（四）管理干部专业发展制度安排未被重视

目前，高校管理干部专业发展缺乏系统规划，没有引起领导干部高度重视，尤其是管理干部的培训方面存在诸多问题。

管理干部缺乏应有的知识结构，管理干部业务培训不足。从管理干部年龄上看，夏季领导平均年龄在五十岁，他们的知识结构不合理，管理理念陈旧，尤其是处在高校转型期，新的管理理念和管理思想如果不能得到及时充实将不利于学校转型发展；从管理人员构成上看，中层管理干部大多是高校毕业生留校或分配的，有的是人才引进时作为配偶随机调转来的，有的是专业技术岗位转岗的，他们大多不是管理专业出身，没有接受系统的高等教育原理和高等教育管理知识的训练，缺乏对高校管理工作应有的知识结构。

虽然部分学校在干部培训方面也做出了一些努力，但对高校管理干部“重选拔、轻管理，重使用、轻培训”的现象依然存在。主要表现在几个方面：一是学习培训机会少。学校校级管理干部才有公派或外出学习的机会，各处室机关干部或二级学院领导干部很少有这样的机会；二是培训内容单一。高校管理干部主要进行党性和日常管理的培训，极少深入企业交流学习，且对现代性科技知识，企业管理模式等方面培训极少。因此，管理干部缺乏现代性科学管理知识，对各行业、企业的管理模式和管理经验不了解，很难促进高校转型发展。

三、转型高校中管理干部应具有的素质结构

高校转型是高等教育改革的重大举措，是社会经济发展的必然结果。部分高校处在学术型向应用技术型转变这一特殊时期，其内部与外部的教学环境都发生巨大变化，这对高校管理干部综合素质提出了新的更高要求。伯顿·克拉克的《建立创业型大学：组织上转型的途径》讲述了五所大学成功转型的实例。

表3-1 五所大学成功转型的实例

（续表）

从以上内容可以总结出，转型高校中管理干部的素质结构应具备以下几点：

（一）协同创新勇于变革的企业家精神和品格

纵观大学的发展史，每一所成功大学都离不开校级领导睿智改革与大胆创新。早在20世纪的英国，苏萨克斯大学在富尔顿（John Fulton）和布里格斯（Asa Briggs）的坚强领导下，废系设院，以经过拓宽的内部“学院”组织的跨学科课程取代狭窄的系，实行学院模式，进行一系列革新，取得了苏萨克斯大学长足发展；沃里克大学在副校长巴特沃思的领导下，与考文垂地区建立密切的工业联系，形成一个扩大的发展外围，与当地企业密切合作，完全致力于研究和开发，实现了沃里克大学的转型；荷兰特文特大学是技术转让成功的典型，它在克罗能伯格校长的带领下，使用“创业型大学”这一理念，帮助建立新的公众形象，使学校面向国家、工业和地方政府“开窗”，强调“继续不断地把知识流向社会，不仅通过毕业生，而且通过把科学和技术直接转让给企业”。[5]

他们在转型发展中，充分发挥企业家创业创新精神。在企业中，企业家创业创新精神能够给企业带来丰厚经济利益，打造具有自主知识产权的知名品牌，赢得市场，占领先机，为企业注入活力；同样，在转型高校内，创业创新精神应成为管理干部个人核心素养。管理干部应该从创新,承担风险和超前认知和行动三个维度把握自身行为。[6]如果管理干部具有创业创新精将会带领学校打造出属于自己特色的知名“品牌”，实行高校品牌效应，实现真正的转型升级。由此可见，无论是英国苏萨克斯大学、沃里克大学，还是荷兰特文特大学，他们成功转型主要得益于“强有力的行政核心”，同时发挥创新创业勇于变革的企业家精神和制度品格，造就了“创业型大学”的黄金时代。

（二）举办“跨越边界活动”的能力

无论是校级领导，还是中层干部都要有举办“跨越边界活动”的能力。增加学生就业创业能力是高校转型的重要目标之一，因此，学校各级领导都要积极主动地促成本校与该地区中小企业“结构性关系”的探索性活动的举办，鼓励并派遣学校科研人员帮扶学校毕业生创办属于自己的知识密集型公司，促成校企合作，使应用技术型人才培养和科研成果转化落到实处。瑞典恰尔莫斯技术大学便拥有这样一支具有举办跨越边界活动能力的管理队伍，学校的校长和行政主任极力支持教授们创办“创新中心”工作基地，并把这个创新中心建设成为一个涉及社会诸多行业的创新聚集区，在这个创新聚集区里，他们将会产生一大批自我推进的创新活动，当社会上的诸多行业与之通过项目定向和交叉学科建立起紧密联系时，无论是学校还是有关行业都会变得特别活跃，这就达到了促进学校与社会各行业（企业）的相互融合，学校的转型发展与企业的人才发展相互促进，共同繁荣，真正实现了校企合作，产教融合。

（三）团结协作的意识和能力

2015年10月21日，教育部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关于引导部分地方普通本科高校向应用型转变的指导意见》，强调“建立学校、地方、行业、企业和社区共同参与合作办学、合作治理机制。转型高校可以与行业、企业实行共同组建教育集团，也可以与行业企业、产业集聚区共建共管二级学院。”[7]亦即高校转型的有效途径进行产教融合，校企合作，是通过与行业、企业、社区联合共建、合作办学、资源共享、互相促进等方式进行的。如此看来，学校的正常运转不单单是学校自身的事情，它还需要行业、企业、社区等多个主体一起参与，共同完成。这些变化都要求高校的管理干部具有对内、对外的团结协作的意识和能力。高校的转型就是要求学校由面向教师和学生转向面向企业和社会。因此，学校的管理干部必须要有开放的意识和能力。

转高校管理干部的开放意识，主要体现在以下两个方面：（1）国内应用技术型大学之间以及大学与行业、企业之间的交流和学习。处在转型期的高校，要想培养应用技术型人才，促进科技成果转化，要与转型中的兄弟院校及社会行业、企业进行广泛交流与沟通，学习他们的成功经验，结合自己学校实际情况，找准定位，提高管理水平。（2）学校各级管理干部之间的交流与沟通。转型期高校的办学要面向社会，社会是一个开放组织，在一个开放组织里学校各个管理层面都要互相沟通与交流，管理干部互相分享自己的管理经验，实现资源共享，提高管理质量。

转型高校管理干部还要有开放能力：（1）要有“拿来主义”即吸取成功经验为己所用的能力。如上所述，转型高校主要是与行业、企业、社会联合共建、合作办学，因此，各级管理干部都要深入各大行业、企业以及职业兄弟院校考察、学习，吸取成功办学理念和企业精神，为高校转型发展注入新活力。（2）要有宣传自己，发展自己的能力。转型高校由为政府负责转向为社会负责的主要目的是发展自己。包括自身办学理念、学校定位等都要向社会公开，其目的是让社会、同行了解自己，从而更好的发展自己。

四、转型高校管理干部专业发展路径

（一）改变传统管理理念，营造新型管理文化氛围，激发转型发展动力

1.树立先进的管理文化理念

高校是社会系统的主要组成部分，以松散联合危险为显著特征的这一组织机构，其管理英语学校的目标和价值观相一致，逐渐实现大学文化认同感，通过提供有效、优质的管理服务来推进学校各项目标的实现。[8]树立造应用技术型大学的管理文化，管理者首先应具有创新精神，而且学校领导应采取一切措施促使行政部门进行创新式管理。[9]因此，管理干部在明确学校办学理念和目标之后，就应该将这一理念和目标分解成具体、可操作和可测量的任务，在教学、科研、管理等各领域加以贯彻。各职能部门、办学实体、资源要素在学校整体框架的规律运作下，依法运行，形成资源共享的合作机制。

2.改革传统的管理模式

高等教育管理体制深受我国政治管理体制影响，权利过分集中。“高等学校是政府的附属物，高等学校无自主权可言，其内部管理也基本上是上令下行的行政管理方式，事事请示，按章办事是高等学校的基本活动准则，并直接影响高等学校内部的决策方式、运行方式。”[10]学校校级领导干部的任务“无非是研究如何落实上级指示，上级文件精神”[11]根本无法实施自己的办学思想和办学模式，创新观念更是无从谈起。因此，造成了高校内部行政权力凌驾于学术权力之上，学校无法结合自己实际情况发展特色。要改变这一状况，管理干部要改变这一传统的管理模式，通过自上而下的改革，逐渐削弱行政主宰，适当引进企业管理人员参与学校的重大决策，营造良好的管理文化氛围，促进转型高校又好又快的发展。

（二）建立新型干部管理制度，创新奖励机制，促进转型发展

1.创建高校管理干部职业准入机制

职业准入制度的重要组成部分是职业的资格认证。高校转型发展必然要求管理干部转变，管理干部的转型必须按照市场竞争机制及市场需求制定高校管理干部的准入标准，要创建并开展开放性的高校干部任职资格制度。高校干部必须经过系统职前培训，获得高校干部职业资格认证后，方可凭相关专业资格进入相应岗位竞聘。高校干部职业资格认证和准入制度必须在符合高校管理实践条件前提下，建立干部队伍专业素质界定、职业资格评审制度，明确职业资格认证条件，适当委托第三方（企业或社会各大行业）认证，建立开放式标准化认证模式，确保认证公平公正。

2.建立以聘任制为主的用人制度

市场机制下的人力资源配置被传统的行政和政治标准模式所取代，造成高校管理行政化倾向。彻底改变学校领导干部直接任命的评选方式，使管理干部成为管理效益最大化的“职业经理人”。一是要创建科学有效的干部考核评价机制，设置包括教师代表、学生代表和企业代表在内的多元评价主体，适当引入行业、企业人员参与评价。对高校中层干部，要把业绩放在首位，注重从干部是否参与实践学习，是否深入行业、企业实地锻炼，是否有引进职业技术专家的能力等作为评选的重要标准，并在此基础上考察其工作效率和服务群众的能力。二是要建立多方综合考核机制，建立主管领导评价、干部自我评价、同级成员评价、下级评价、民主推荐、民主测评及民意调查相结合的评价办法，提高考核评价的科学化。

3.实行差异化奖励制度

在评价考核制度上，不仅要重视过程，还要注重结果的使用。在考核结果公布后，要对考核“优秀”的部门和个人进行差异化奖励，发放单项奖和综合奖等。对于考核优秀的个人在职务晋升、职称评聘等方面给予优先考虑。通过对个人和集体的奖励，既能增强广大干部集体意识和集体荣誉感，激励获得优秀的集体继续努力，也能以先进带动后进，为其他院系的干部和教职工树立学习榜样。

（三）创建差异化管理干部专业发展模式，提供组织保障，促进转型升级

高校管理干部专业发展模式主要通过干部培训和待遇提高来实现。对于不同级别的管理干部要进行不同业务培训，坚持“事业需要什么就培训什么，干部缺少什么就培训什么”的原则，努力做到差异化培训。

1.加强高校校级领导干部业务培训

对校级领导的培训主要是进行国外培训和深入企业进行基层锻炼与学习。目前校级领导在文化传统、办学思想、管理理念等方面都不适应高校的转型发展，有必要到国外应用技术型大学参观学习，借鉴成功经验；深入企业，学习企业管理模式是对高校高层管理者进行培训的另一有效途径。产教融合，校企合作是实现高校转型发展的重大战略举措，合作即相互学习和交流，取长补短，相互促进。

2.加强高校中层管理干部管理业务、知识水平和技能的培训

高校中层干部的建设是高等学校党的建设和管理干部队伍建设的重要组成部分，在高校的管理过程中起到承上启下的重要作用。[12]因此，高校转型期，中层管理干部的培训工作不容忽视。

对转型期高校中层干部的培训首先要进行培训内容的创新。注重中层干部管理观念的培训，提升管理干部转型发展的理论素养，加大中层干部业务水平的培养，提升推动学校转型的管理水平平；其次要注重品牌教育资源共享，创立专题培训班，邀请企业管理专家做专题培训师，对转型高校中层干部进行专业指导；最后要适当派遣中层干部出国交流，学习国外应用技术型大学成功的办学经验。

3.加强高校基层管理干部的培训

高校各机关处室、部、院（系）各办公室工作的行政人员都属于高校基层管理干部。这部分管理干部数量多，承担的事务也不少，所以，在转型的背景下，对他们进行系统的培训是很有必要的。一是要加强对基层管理干部业务水平的培训。基层管理干部大多不是管理专业出身，缺乏系统的管理学知识；二是要增强基层管理干部树立转型发展的观念，使其在执行上级下达的任务时，能确保始终以转型的理念贯彻落实。

4.提高待遇

待遇是个人价值的体现。因此，提高管理干部的相关待遇是促进管理干部工作积极性的重要因素之一。注重管理干部评价考核的过程和评价结果的使用。根据多元评价考核结果，对考核连续优秀的个人进行“重用”和“重奖”，不仅在职务晋升和职称评聘上给予优先考虑，还要在工资收入、福利待遇等物质上给以奖励，实行能者优职的市场化职务晋升机制，从而鼓励管理干部主动提高自己的业务水平，不断开拓创新，促进学校转型发展。

注释：

[1]张应强,蒋华林.关于地方本科高校转型发展若干问题的思考[J].现代大学教育，2014,( 6):1-8.

[2][5]（美）伯顿·克拉克，著，王承绪，译.建立创业型大学：组织上转型的途径[M].北京：人民教育出版社，2003:3-7,52.

[3]（美）伯顿·克拉克，著，王承绪，译.大学的持续变革：创业型大学新案例和新概念[M].北京：人民教育出版社，2008:46.

[4]张颖春. 高校管理干部考核体系浅议[J].中国高等教育，2007,(20):58-59.

[6]Morris M H. Entrepreneurial Intensity : Sustainable Advantages for Individual Organizations and Societies[M].Quorum Books,1998:17-45.

[7]教育部.关于引导部分地方普通本科高校向应用型转变的指导意见[EB/OL]. http://www.moe.edu.cn/srcsite/ A03/moe_1892/moe_630/201511/t20151113_218942.html.

[8]黎微，李奇.创新大学文化改善高校管理[J].高教发展研究，2015,(2):29-31.

[9]Arianna Martinelli, Martin Meyer, Nick von Tunzelmann. Becoming an Entrepreneurial University? A Case Study of Knowledge Exchange Relationships and Faculty Attitudes in a Medium-sized, Research-oriented University Journal of Technology Transfer. Indianapolis: Jun 2008. Vol. 33, lss. 3; pg. 259, 25 pgs

[10][11]张德祥.高等学校的学术权力和行政权力[M].南京：南京师范大学出版社，2002:145.

[12]江秀乐.加强高校中层干部队伍建设的实践与思考[J].中国高等教育，2010,(10):8-10.