论中小企业人力资源管理现状与对策

曾凡雨

（中国人民大学 北京 100872）

【摘要】随着我国市场经济的不断发展与完善，中小企业逐渐成为支撑产业结构，推动行业进步的中坚力量。与此同时，企业管理逐渐显现出其重要性，而人力资源管理作为企业管理的重要内容也受到了越来越多管理者的重视。因而，本文将对我国当前人力资源管理的现状进行分析，找出中小企业人力资源管理的优越性及其中存在的问题，并对中小企业人力资源管理的改善提出相应对策，以期帮助中小企业更好地进行人力资源管理。

【关键词】中小企业 人力资源管理 问题 对策

一、中小企业人力资源管理现状

（一）中小企业人力资源管理优越性

与国有企业相比，中小企业因其自身的特色， 在人力资源管理方面具备独特的优越性。首先，中小企业往往规模小、员工少，因而与国有大型企业相比，高层管理者与员工之间在工作中接触的往往更加频繁，这也就使得管理者更了解员工能力，有助于企业实现人岗匹配，使员工更好的发挥作用。其次，中小企业组织结构较为单一，管理者进行决策时拥有更大的独立性，因而中小企业人力资源管理中更易于建立起弹性的用人机制，能者上庸者下，有助于企业效率的提升。最后，中小企业对员工工作安排及晋升渠道拥有更大的弹性空间，员工拥有更多展现自己能力的机会，有助于有能力的員工有所发展。

（二）中小企业人力资源管理中的问题

尽管中小企业在人力资源管理方面具备诸多优越性，但由于中小企业管理者素质参差不齐，以及各种客观因素的影响，目前我国中小企业的人力资源管理工作仍然有一系列问题亟待解决。

（1）人力资源管理理念落后。在中小企业中，管理者的普遍是从底层员工逐渐晋升而来，因而往往受其年龄、学识观念的影响较多。尽管绝大多数的管理者也很重视人才，但受到其自身能力的限制，对人力资源管理概念及意义缺乏与时俱进的更新，进而导致企业的人力资源管理局限于传统的人事管理。当前，很多中小企业依然将企业管理局限于制度约束层面，依赖于利用规章来管理员工，往往并不注重员工真正的需求。另一方面，仍然有一部分中心企业对人才的定义存在偏颇，认为人才只是指能够快速为企业到来效益的技术型人才，而忽视了具备综合能力的人才往往更有助于企业发展。

（2）忽视人力资源管理规划。当前，在我国众多中小企业中往往将人力资源部门局限于传统的人事部门职能范围，只负责简单的收发工作、档案管理以及部分简单的人事调整。正是由于管理者人力资源管理理念的落后，也导致了中小企业在人力资源管理中制定整体策略时缺乏清晰的布局以及详细的规划。同时，在中小企业中，人力资源的招聘与统筹往往具有较强的随机性，存在走一步看一步的观望态度。这也就导致中小企业只有出现员工缺乏时才组织招聘，只有员工难以适应企业发展需求时才进行员工培训。正是由于忽视人力资源管理规划，才导致中小企业容易陷入被动进行管理的不利境地。

（3）选拔及晋升机制不完善。中小企业在进行员工招聘具有更大的随意性，在招聘中进行决策时往往依赖于管理者的主观经验，同时也较为看重应聘者的学历、经验，这也就使得部分有能力的人被拒之门外，导致中小企业错失人才。另一方面，在家族式的中小企业中，往往存在任人唯亲的情况，员工的招聘局限于各类人际关系，这也就可能导致人员与岗位无法匹配，能力欠缺者依然担任重要职务，也使得正规渠道招聘的员工没有公平竞争的机会。除此之外，中小企业往往缺乏健全的晋升机制，员工晋升更多的取决于高层领导者，这就容易导致贪污受贿，也容易降低员工积极性。

（4）缺乏激励与考评机制。当前，在中小企业中除各大管理者外，绝大多数员工的薪资水平基本一致，也就意味着企业担任不同职务的员工收入差距并不明显，进而导致员工的个人价值难以得到科学合理的体现。这一情况往往会导致员工工作积极性大大降低。另一方面，中小企业管理者往往更多的关注企业生产经营所带来的效益，对员工的激励机制的制定缺乏基本重视。工作业绩做得好能够升职加薪，工作业绩完成的不好就降职扣薪，这一单一化的激励机制早已无法适应日益发展的需求。正是缺乏对员工的精神激励以及企业文化的感召，才导致部分中小企业无法留住企业核心员工。

（5）人力资源管理投入不足。一方面，中小企业受其规模与资金的影响，往往更加关注影响企业生产经营的投资；另一方面，中心企业管理者对员工培训后离职跳槽存在错误认识，担心培训收益甚微。由于公司对人才招聘的偏见，管理者往往认为招聘完全可以解决企业对人才的需求，因而人力资源的开发与培训投入较为有限。即便部分企业进行人力资源的开发与培训，也往往偏向于关注短期收益，无法形成宏观的人力资源管理体系。

二、中小企业人力资源管理改善对策

（一）转变人力资源管理观念

人力资源作为现代企业资源的宝贵资源与财富，理应受到管理者的重视。因而，中小企业的管理者应该树立以人为本的管理，尊重员工的个人需求，开发个人的潜能与创造性。只有管理者充分展现出对人才的尊重，才能够使员工对企业做出更多的贡献。

另一方面，中小企业管理者应该转变对人才的观念，不仅技术型员工是核心力量，同时也应重视具备综合能力的人才。企业招聘人才时不应该盲目追求高学历、丰富经验，而是应该丰富人才团队，善勇人才，使其为企业多元发展带来更大动力。同时，中小企业管理者应当发掘内部员工的潜力，拓宽招聘渠道，摒弃任人唯亲的观念。

（二）制定科学合理的人力资源规划

中小企业管理者应该尽快制定科学合理的人力资源规划，使其为企业的人力资源管理工作提供更为充足的后备力量。

首先，企业管理者应明确企业发展的综合目标，不仅包括远期战略设计，也要明确近期的目标。只有在充分掌握企业发展对人力资源需求的情况下，才能够制定出适宜的规划，如在什么阶段需要什么样的人才等。其次，企业管理者将对企业目前所拥有的人力资源进行详细调查，及时更新企业已有的员工档案，发现员工的特点及优势，并据此对员工进行调整或晋升。最后，企业管理者应对人力资源进行一定的预测，掌握企业在一定时期内员工数量及质量的波动情况，并适时的安排招聘及培训等工作，以便于企业人力资源配置始终处于最优状态。

（三）完善选拔与晋升机制

中小企业管理者应转变目前任人唯亲，招聘主要通过熟人推荐等形式，只有这样，才能够使企业招聘更为有效。同时，中小企业在招聘时，应根据企业所处阶段及战略目标来设立招聘标准，确保招聘的员工能够更好更快的适应企业，为企业发展带来推动力量。另外，中小企业应完善晋升机制，明确晋升标准，从而使更多的员工看到晋升的机遇与希望，进而激发员工工作积极性，而不至于使优秀的员工因缺乏晋升空间而离职跳槽。因而，完善的制度体制、明确的标准有利于中小企业更好的留住员工，发挥员工效用。

（四）建立健全激励与考评机制

完善的晋升制度体系固然能够对员工起到一定的积极作用，但要想从根本上吸引人才、留住人才，还需要建立更为健全的激励与考评机制。人的需求是多层次的，因而激励体系不应单单仅从薪酬方面着手，而是要从企业自身能力出发，更为充分的考慮员工需求，建立起柔性的激励机制。

首先，不同岗位的员工采取不同的薪资支付方式，使得不同层次的员工收到差距分明的薪资，同时，应对核心员工采用高于市场标准的薪资，以留住人才。其次，建立绩效与岗位相结合的工资体系，并将薪资体系随市场标准进行变动，从而使得企业薪资体系更为灵活有效。最后，中小企业应充分利用其规模小、员工少的特点，充分了解员工的实际需求，加强对不同员工需求的满足，从而使得员工对企业更加忠诚，有归属感，这也有助于企业的长期发展。

（五）加大人力资源管理投入

中小企业在转变传统管理的同时，应当加大对人力资源管理的投入。例如，中小企业应拓宽招聘渠道，多引进适应企业发展的复合型人才。对于中小企业目前已拥有的员工，应在对其有基本的整体了解后，定期安排员工培训，使得员工更能够适应企业发展的要求。同时，中小企业可以将对员工的培训与考评激励机制相结合，培训后定期对员工培训成果进行检验，这样不仅有利于员工更加积极的参与培训，提升培训效果，也对企业核心竞争力的增强有着极大的推动作用。

三、结语

在现代企业管理中，人力资源早已被视为企业发展的重要动力。因而，中小企业管理者应充分利用其企业规模小、人员少的特点，转变传统的人力资源管理理念，统筹规划企业人力资源战略布局，建立健全完善的选拔与晋升、激励与考评机制，同时也要加大对于员工培训的投入，使得人力资源管理活动更为高效，为中小企业发展奠定坚实基础。