运用KPI强化车务站段内部绩效考核

陈艳秋

[关键词]KPI绩效考核；重要意义；考核方法

近年来，路局對基层站段实施经营绩效考核，其结果直接影响挂钩工资的清算，因此如何承接路局考核，完善站段内部绩效考核，层层传递压力，细化分解目标，提高绩效考核结果成为基层站段关注的工作重点。目前企业绩效考核有：运用KPI法，抓住影响站段经营绩效结果的关键，努力完善工作流程，提高工作质量，必然能够提高站段经营绩效。

一、目前站段内部绩效考核普遍存在的问题

1.重点不突出。关键指标、非关键指标区分不明显，眉毛胡子一把抓。考核体系设计过于片面，缺乏考核标准的具体化和量化，考核者与被考核者是自上而下的单一考核方式，缺乏沟通和互动，易于形成双方对立，而直接影响管理效率。考核指标模糊，考核标准笼统，对不同类型的车站采取相同的考核方法，缺乏针对性。

2.标准不完善。绩效指标的标准设定尚待完善。按照路局设定的绩效指标，直接进行分劈，未对相关指标进行深度思考，细化分解出其中的可控部分：不同车站绩效指标相关标准水平设定不一致，有的水平较易达到，有的标准设定过高，使得很多车站无法完成绩效目标。

3.考核走过场。对市场严峻形势认识不足，对强化经营管理缺乏主动性，没有真正接受绩效管理思想。对于考核结果的审核或者审批就是走走过场.使绩效考核流于形式。

4.缺乏正激励。多数站段考核以减分为主，完不成减分很容易，完成好了，加分不明显，激励作用明显不够。尤其是铁路站段面临的运输市场竞争非常激烈，客货占有量大幅度下滑，总公司、路局下达的绩效指标大多时间完不成。增分成了纯摆设，如同镜花水月，可望而不可即。

综上所述。铁路站段急需立足运输生产实践，对现有的内部绩效考核办法进行完善，使其有效发挥作用。而引入KPI法，把绩效考核建立在量化的基础上，重点突出，操作简便，一定程度上能够从优化管理，提高效率的角度解决上述问题。

二、KPI法的理论依据

关键业绩指标考核法（KPI）是绩效考核方法之一，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键.就抓住了主体。

三、建立KPI体系对强化站段内部绩效考核的重要意义

1.KPI法是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。

2.KPI法考核和关注的是经营活动的关键业绩指标。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念，有助于完善考核体系和考核制度，有助于管理优化。

3.把车务段的总体目标层层分解到科室和车站，真正发挥绩效考核的牵引和导向作用。益于实现效益和质量的兼顾和发展：考核的不只是结果，更注重从关键工作流程选择关键指标，工作质量控制指标可以得到足够的重视。

4.KPI法的导入，使我们对车站绩效表现的关注从眉毛胡子一把抓转移只到关注对车站绩效表现有较大影响的几个关键性指标，也就是说，选取几个重点的绩效指标，聚焦有效的考核指标，通过关注这几个关键绩效指标，来帮助车站改善绩效，进而改善企业的绩效。

四、铁路站段运用KPI法完善内部绩效考核办法的思考

KPI的设计和选择是绩效管理体系建设的重要环节，KPI选取的是否合适，标准制定的是否恰当，制定KPI法时所采取的方式是否人性化，等等这些问题是制约KPI是否有效的关键因素。以我段为例，对运用KPI法，完善车务段内部绩效考核提出如下思路：

1.科学设计，确定KPI指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因此，要从影响运输效益提高的各个方面和环节中选取那些最有影响，直接关系经营结果好坏的因素，即设计确定本站段的KPI。在执行时可以遵循以下五点：一是目标导向，依据车务段、车站的工作目标确定：二是注重工作质量，质量控制指标的强化也至关重要：三是可操作性，必须简单明了，易于操作；四是平衡性，涉及多个部门的指标需由相关部门结合流程沟通协调制定：五是具有控制力。被考核者对KPI的达成具有控制力。目前，路局对车务站段考核的绩效指标主要有三项：收入、工作量、盈亏。其中收入指运输收入，工作量考核指标为货物发送量、旅客发送量、一次作业时间，盈亏指标考核运输总支出、其他业务利润、装卸业务利润。因此，车务段应以上指标为重点，合理设定考核指标。以运输总收入为例，不能照抄照搬路局考核方式，直接考核这些指标，而要进行分析分解，找出其中可控的关键环节、关键因素，重点是货改后车务站段新并入的物流服务收入，装卸业务、煤炭抑尘业务、门到站和站到门的短途运输业务、装载加固业务、铁路货场内的仓储业务等两端物流服务收入。

2.客观分析，设定考核标准。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是可控制和影响的部分。也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标考核应尽量反映职工工作的直接可控效果。剔除他人或环境造成的其他方面影响。重视绩效沟通制度建设，在关键绩效指标的分解与制定过程中，专业科室和车站全程参与，自上而下、自下而上，使关键绩效指标考核具有实效性和挑战性：工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化，从考核其工作任务或工作要求来界定。要根据经营形势和导向，区分客观问题的重点，在运输生产指标的考核上，充分考虑承认车不足的因素，加大主观上运输组织效率方面的考核，对卸后利用车辆不及时取送产生待装车，因车站组织不力出现等货位、劳力不足现象，运转与货运联系不彻底造成的装车积压，对运输收入、发送人数因工作不力、管理失误发生的漏少等问题进行严格考核，并可通过薪酬体系二次分配的导向配合解决问题的制约因素。

3.正向激励，奠定考核基础。首先，合理划分组别，将管内各种类型的车站，根据业务性质、地域环境、线路分布等因素，按照情况相似、人员基本相当分为一组，使讲评考核更趋合理。其次，对车务段确定的KPI，全部按照正向激励的方式进行考核。结合历年数据，突出工作量完成，设定保底值，确定指标基数，在此基础上随着完成情况递增，摆脱以往直接分解路局指标、目标值设定过高难以完成、导致最终失去意义的不科学做法，让干部职工只要做就有所收获。激励干部职工发挥主观能动性，群策群力提高管理绩效，完成既定KPI目标。第三，采取措施，优化考核环境，为实施考核提供条件。如建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化：整治货场环境，清理委外装卸队，整顿短途运输组织，加大营销力度，深入企业宣传货运改革惠民新政，与客户协商互惠合同条款，保证货主利益，让客户称心满意等。

4.重点突破，提供有效支撑。实施区域营销绩效考核激励。实行“基础+绩效”考核，激发货运人员营销积极性，努力提高运输淡季有效货源。按照划分区域确定地区货运市场总量，通过市场占有份额及同比、环比的增降幅进行阶段考核评价。重点突出零散白货发送量及市场占有率的考核评价，突出考核两端收入中接取送达费、装卸费、仓储费等能够反映工作效果的指标完成情况。并用综合物流服务费考核车站大宗物资提供实质性物流解决方案的工作情况，拓展营销空间，开发新的货运服务项目与内容。对相关科室设立增分顶点，车站指标完成好，清算奖金增加，关联科室加分，奖金基数增浮。同时设立增收创效奖励基金，对车站或个人开发的增收项目按比例给予奖励，促动全员营销，鼓励多争多得、不争不得。同时策划全员营销格局，通过指标分解，做到人人身上扛指标，通过人人参与市场营销增加运量和收入。

通过上述方法，运用KPI，对车务段内部经营绩效考核进行完善，激励干部职工集中精力，最终达到提高效率效益的管理目的。

（编辑/丹桔）