小议电改新形势下火力发电企业的应对措施

胡兴　胡向臻

摘 要：长期以来，火力发电企业面临的外部竞争环境比较宽松。随着电改“9号文”和后续一系列配套文件的发布，新一轮电改加速推进，火力发电企业之间的竞争日益残酷，亟需通过企业理念、组织架构、管理模式、工作作风等方面的变革建设“公众型”综合能源服务企业，从而创造出差异化的竞争优势。

关键词：新电改；综合能源服务企业；企业理念；市场竞争

中图分类号：F426 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.03.003

1 当前电力体制改革形势

2015-03-15，《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》印发后，出台了《输配电价改革实施意见》等6个电力体制改革配套文件，分别从电价、计划、市场、售电和交易等方面对“9号文”确定的目标任务进行了细致的安排和部署。2016年以来，清洁能源优先保障政策、售电公司准入与退出、配电业务放开陆续出台，电力市场营运规则、监管办法、中长期交易规则等有关政策制度也即将落地。在试点操作层面，基于降低电价、促进地方经济发展的诉求，地方政府把电力价格作为经济杠杆和调控手段之一，各地电改试点已经全面铺开。电力交易机构基本做到全覆盖，电力交易市场化加速推进，部分试点省份2016年发用电计划放开比例达到近50%，直接交易电价降幅明显。

总体来看，新一轮电力改革将深入推动发电侧与售电侧的有效竞争，推动电网电源的协调健康发展，使电力市场更有活力，更有效率，更加公平，更加便利。但是，这样做，也会极大地改变原有电力系统的运行模式和电力企业的经营发展模式，对电力行业，尤其是火力发电企业的影响非常大。

2 新电改对火力发电行业的影响

此次电力市场化改革对现有电力行业体制机制而言是一场不折不扣的颠覆性革命，它将完全改变现有的电力市场格局。对火力发电企业而言，机遇与挑战是并存的，企业的市场竞争力和多样化增值服务将成为生存、发展的决定性因素，而企业的生产经营理念、安全管理、商业运作模式、客户服务等也将发生重大变化。

2.1 机遇

此次电改的核心思想是“管住中间、放开两头”。发电企业被允许投资设立售电公司，进入售电领域与用户直接交易，实施全产业链经营。这样做，有利于发电企业实现发售一体化，产业链延伸，推进资源优化配置和战略布局，使分布式能源、新能源、微电网发展有配套的保障措施，而一些技术经济指标处于先进水平或区域电力市场短缺的发电企业也会抢得商机。

2.2 挑战

当前，国际金融危机深层次影响仍在继续，全球经济复苏缓慢，我国经济发展进入新常态，经济结构调整深入和能源消费升级对我国电力供需形势有重大的影响，而电力消费增长乏力，电力市场普遍过剩，发电利用小时持续下降，电源结构和环保要求的矛盾日益突出，电力市场竞争未来将更加充分、直接、激烈，火力发电行业的格局将迎来重大改变。

2.2.1 电力需求过剩

在国家发改委和国家能源局在给火电建设项目“急刹车”的形势下，火电装机规模近期仍将惯性增长。据中电联统计，2016年上半年，全国新增发电装机5.699×107 kW，其中，新增非化石能源发电装机3.024×107 kW，占新增装机的53.1%.截至2016年6月底，全国6 000 kW及以上电厂装机容量1.52×109 kW，同比增长11.3%，超过同期全社会用电量增速8.6个百分点，局部地区装机过快增长，过剩压力进一步加剧。国有企业做大做强有其内在动力，虽然各投资方对火电建设很谨慎，但仍有一定的互相观望、攀比现象，建设低成本、高效率的火电机组仍不失為在更激烈的市场竞争中生存的战略选择。

2.2.2 清洁能源快速增长、挤压火电生存空间

电力体制改革将进一步改善、强化、保障清洁能源发电配套措施，清洁能源的优先地位愈加显著。随着《关于促进清洁能源多发指导意见》《关于做好风电、光伏发电全额保障性收购管理工作的通知》《可再生能源调峰机组优先发电试行办法》等可再生能源全额保障性收购等有关保障激励机制的出台和落实，清洁能源装机规模、发电量将大大增加，火电生存空间必然受到进一步挤压。

2.2.3 火力发电行业落后产能加速淘汰

随着电力装机规模和电力需求差异的扩大，市场竞争将发挥加速器作用，加快优胜劣汰的步伐。有竞争优势的发电企业通过组建售电公司与电力用户直接交易，可以获取更多的发电量，发电量的增加又能进一步分摊固定成本，改善各项生产指标，加速成本的下降，使得竞争优势越来越显著。与此同时，由于竞争力较弱的发电企业的电价水平下降、发电量减少，经营成本将不断增加，企业参与竞价的筹码愈发不足，企业的经营环境步入恶性循环，落后产能将被迫加速淘汰，发电行业的两极分化将逐渐凸显。

2.2.4 新一轮兼并重组浪潮将到来

2016-07-26，国务院办公厅颁布《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》，推进强强联合和专业化整合。随着我国经济告别高歌猛进式的发展，供给侧改革逐渐推进，化解过剩产能，实施产业兼并重组，构建规模经济，逐渐成为我国经济转型的核心。近几年，煤炭、钢铁、远洋运输、机车等国有企业占主导地位的行业变迁告诉我们，火力发电行业的过度竞争必将导致行业的重新洗牌，通过新一轮的兼并重组转换经营机制，淘汰落后产能，压缩过剩产能，促进节能减排和产业结构的优化升级，引领企业向“专业化、高端化、精益化”的国际先进水平靠拢。 3 向“公众型”综合能源服务企业转型

长期以来，火力发电企业面临的外部竞争环境较为宽松，随着新一轮电改的推进，市场竞争日益残酷，传统火力发电企业要进一步转变观念、降本增效，提高企业内部生产经营环节的协同配合水平，更要主动变革组织体系，实现从以安全生产为龙头的电力生产型企业向以销售为龙头的综合能源服务型企业转型，从“行业型”企业向“公众型”企业转型。

3.1 提高认识、解放思想、转变观念

在计划经济体制下，电力生产由国家垄断经营，自成体系，几十年来形成的传统观念、思维方式已经不能适应改革新形势的要求。

3.1.1 增强电改危机感、紧迫感

电力体制改革将彻底颠覆发电企业的商业模式、生存模式，发电企业不再是改革的旁观者。逆水行舟，不进则退，如果不能比别人先行一步，则要尽早实现转型，在改革中寻找到生存和发展的空间。近年来，钢铁、煤炭企业员工扎堆下岗、自谋出路的场景将在发电企业重演。

3.1.2 提高对市场决定性作用的认识

党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，要“使市场在资源配置中起决定性作用”。《关于推进价格机制改革的若干意见》（中发〔2015〕28号）提出，到2017年竞争性领域和环节价格基本放开的目标，而电力作为商品，公益性以外的发售电价将分步由市场形成。“市场”将是今后左右企业生存和发展的决定因素，工人的“饭碗”将来自“市场”。

3.1.3 转变市场营销理念

发电企业要借鉴现代营销管理理念，详细了解电力市场的信息和现状，准确把握电力市场的走势和机会，深入分析市场竞争力的构成和特点，细分电力市场，并在此基础上构建全面涵盖产品、价格、渠道、促销、公共关系和优质服务的电力市场营销组合策略。

3.1.4 提升经营服务观念

要真正树立起“以客户为中心”的经营理念和全员服务意识，以客户需求为中心，以提升客户满意度和忠诚度为主要出发点来组织生产经营活动，摒弃“垄断”“国企”的优越意识，将“用户就是上帝”作为员工的基本工作信条，把“服务”作为员工必备的生存技能和基本素质。

3.2 做好市场营销管理体系设计

电力体制改革赋予传统发电企业2个市场身份（发电厂和售电公司），在2个市场身份均有各自的条块管理和垂直管理体系的情况下，它们之间应有合理的统筹、协调和分工。

3.2.1 市场营销管理体系的构架设计

一般说来，发电企业市场营销管理体系的构架主要有2种：①以省为区域设立区域售电公司，在各地市设立地区能源销售机构，作为区域售电公司的分公司（子公司），传统发电企业逐渐转变为“发电车间”，仅负责电力的生产，其原有的市场营销功能（发电计划、售电）剥离至地区能源销售机构，地区能源销售机构由区域公司市场营销部门（区域售电公司）实行垂直管理。②以省为区域设立区域售电公司，将各地市设立的地区能源销售机构作为区域售电公司（或电厂）的子公司，电厂的市场营销部门和该电厂所在地区的地区能源销售机构实行2块牌子一套人马，由电厂进行管理，区域公司的营销部门（区域售电公司）作为区域公司的业务部门，对电厂（包括由电厂管理的地区能源销售机构）进行业务指导；没有发电企业的区域，地区能源销售机构由省级区域售电公司进行管理。

这两种模式各有利弊，第一种模式的优点是管理构架较为清晰、统一，从长远来看，电厂的经营职能可以逐步收归至区域公司层面，有利于将区域公司建设成为生产经营活动的责任主体和利润实现中心。第二种模式的优点主要有：①充分发挥电厂在技术、管理、人才方面的积累和传统优势，充分发挥电厂作为“利税大户”和实体企业在当地的市场形象和对政府、公众的影响能力，更有利于市场营销工作的开展，并占领市场。②电厂可以继续作为一个生产经营责任主体，统管发电计划、燃料采购、生产、售电、用户服务等整套完整的业务链条。这样做，有利于各项业务的协同配合，市场策略更灵活，应变效率更高，避免在初期市场开拓关键时期因管理构架变动造成市场份额的竞争能力降低。③有利于电厂拓展综合能源服务市场和热电协同联供，有利于把电厂作为综合能源服务的“实体店”做大做强，有利于实现差异化竞争优势。电力商品同质化，除了成本竞争以外，唯有靠营销和综合能源服务来实现差异化竞争。从广东售电侧改革来看，售电行业准入门槛不会太高，专业性不会太强。在“娱乐至死”的时代，一旦“网红”企业挟裹着强大的品牌知名度、“烧钱”能力、议价能力和用户号召能力进入售电行业，一旦电网运营企业进入售电行业，业务单一、没有差异化竞争能力的售电公司将会被秒杀。

市场营销管理体系的设立，应打破条块分割界限，因地制宜，实事求是，以“更有利于占领市场”“更有利于服务用户”为最高原则。从服务用户、占领市场、稳定现有管理构架角度考虑，建议在新电改初期选择第二种模式，待改革深入、平稳以后再过渡到第一种模式。

3.2.2 营销体系各节点的“事权”定位要清晰

发电集团（股份）公司、区域公司、电厂三级营销体系“事权”的划分需更注意顺应市场，更注意“责、权、利”的对等。区域公司层面的市场营销机构（区域售电公司）要发挥好交易协调、指导服务职能，制订合理的市场策略，充分发挥好、保护好电厂的主观能动性，以整体利益最大化为目标，统筹区域内集团所属电厂进行差异化竞争。地区能源销售机构要更“接地气”，充分发挥属地优势，树立售前、售中、售后的全过程服务理念，既要注重用户拓展、宣传推广等售前服务环节，也要注重做好谈判、售后反馈、技术服务、节能服务、用电培训、售后回访等售中、售后环节，增加用户的“黏性”和购电的重复性和持续性。

3.3 加强新电改政策的研究和跟踪

积极开展对新电改方案的研究，追踪配套细则，密切关注改革试点地区的动向。密切跟踪国家和地方电改政策的制订，分析其影响，研究应对措施；积极跟踪综合试点、售电侧改革試点省份电改进展状况；积极发声，主动参与地方电改试点方案和市场规则的制订工作，努力减少政策和规则风险，争取政策红利。

3.4 加快新兴技术与能源互联网的融合应用

电改实施后，售电市场开放将带来大量、多样的用户服务需求（居民、工业、节能低碳等），以及大量的智能终端的接入需求（分布式能源、智能家居、储能设备等）。只有紧密依托“互联网+”、大数据等新兴技术，大力建设能源互联网，才能实现能源供需的动态平衡，满足用户日益多样化的用能需求。在此过程中，可以做到以下几点：①建设电子商务平台，提供电力交易信息交流平台和集市平台，优化售电企业与用电客户之间信息流、资金流的交互渠道。②开发手机应用软件，为用户提供电价套餐查询与购买、自助拍照抄表、租户用电服务管理，以及综合低碳能源解决方案、合同能源管理等增值服务。③深度分析能源互联网数据交换平台获取的用电侧大数据，更准确地掌握用电负荷水平和用电规律，提高用电负荷预测的准确率，为发电企业提供决策依据。④依托云计算平台和大数据分析技术，整合企业（家庭）能耗数据、行为科学理论、机器设备特性、区域用电情况等信息，进行用能分析，建立耗能档案，经过综合分析为企业（家庭）提供各种电价方案、能源组合方案、电气设备优化组合方案、节能审计、节能改造投资，不断满足客户的个性化需求，实现可调控、可度量的精准营销。⑤依托云端需求侧管理平台，根据个性化用户专属节能用电方案，控制终端用户侧设备（例如转机、空调），使得负荷曲线与每小时变化的电价曲线“互补”，实现电费开支节省最大化。

3.5 深化资本运作，加强金融与能源融合

当电力市场发展到一定程度时，售电公司的产品将不再限于实物电力的买卖。发电企业要进一步整合资源，深化资本运作，充分运用资本运营手段将各种金融合约、电力金融衍生品引入到市场中，用于风险规避对冲，用于资本资源优化组合，用于电站投融资业务，推动区域整合和产业整合，提升资本运作的深度和广度。能源产业与金融产业的深度融合能够推动企业的快速发展。

3.6 发展战略用户，拓展服务市场

在今后很长时间里，大用户都将是主要的、优质的交易对象，是电量的主要来源，也是市场竞相抢夺的稀缺资源。因此，要树立“用户至上”的理念，站在战略高度重视大用户的开发，深入周边区域，主动开拓，努力挖掘优质大用户，提前上门沟通交流，建立用户档案，储备优质用户资源，建立长期稳定的合作关系。另外，要充分发挥电厂在综合能源服务方面的能力优势和竞争优势，通过综合能源服务来建立和维持与战略用户的稳定关系，抢占交易市场制高点。

3.7 强化企业风险管控

发电企业进入市场后，经营风险将大大增加。在市场准入方面，不符合准入条件的机组将面临没有交易资格的风险；在交易决策方面，交易报价策略不当极有可能导致无电可发的风险；在电费回收方面，直接结算电力用户出现拖欠电费现象将大大增加；在履约方面，发电企业因设备或其他原因导致不能按时足额向用户提供交易电量，将承担违约和赔偿责任，更将影响发电企业的市场形象和声誉。

3.8 开展发电企业品牌营销

发电企业要尽快转身，将一般消费者、电力用户作为市场营销的对象，向电信、食品等竞争性公共服务企业学习营销，向华润、华为等企业学习多元化品牌推广，努力进入大众消费市场，把自己定位为“公共服务行业”的企业来开展发电企业品牌营销，在一般消费者心中树立“有能力、可信赖”的综合能源服务供应商品牌形象，更好地将发电企业的管理优势、品牌优势、规模优势和技术优势转化为竞争优势。

3.9 优化内部职责分工，完善管理体系

在组织构架上，按照服务提供过程来调整机构设置或改变现有机构的职能——将市场营销（客户服务）部门从“成本中心”演变为“利润中心”，发挥其“龙头”的作用；生产和技术部门在做好企业内部的生产和生产管理工作的同时，发挥自身专业优势，面向电力用户开展电力生产、节能、管理等综合能源服务；燃料、物资的采购管理部门努力发挥自身采购规模、渠道优势，为客户降低成本；财务部门要摸清家底，做好财务成本分析，尝试逐步建立负荷率、燃料成本、发电成本变动模型，协助营销部门完善报价和市场竞争策略。

在管理体系上，要理顺生产经营管理各环节的逻辑关系，着力解决内部沟通不畅、协调不力等问题，形成整体合力，确保各环节无缝衔接、高效运转，从而提高市场应变能力和客户服务能力。

在人才使用机制上，要建立市场化的人才使用机制。发电企业投资设立售电公司。当其进入售电行业时，应严格落实公司法人负责制，保证其独立运营。发电企业享有的是股东权利，而对售电公司的管控应采用市场化的而不是上下级的管理方式，赋予售电公司市场化的独立自主经营权。售电公司独立运营，才能建立多样化、市场化的用人机制，真正做到人员能上能下、能进能出。在前方“冲锋陷阵”的一线区域能源销售机构中，应普遍实施聘任制、任期制和目标责任制，各种员工待遇、使用上要“一碗水端平”，不能胜任工作的和岗位目标要求的，要按同等要求予以调整。

3.10 精益管理，提高企业竞争力

电力产品高度同质化，电力市场竞争归根结底是成本的竞争，降低发电成本是提高核心竞争力的主要手段，是赢得竞争的基础，拥有成本优势就拥有竞争优势。发电企业要不断提升精益管理水平，减少燃料的热损、厂损和途损，控制修理费、维护费用，努力降低材料存储和采购成本，强化资金管理，降低财务费用，用好税收优惠政策，降低税务成本，提高資金使用效率，加大无效低效资产的调剂、清理和处置力度。

4 结束语

电力体制改革的大幕已经拉开，面对新的形势和挑战，发电企业必须根据新形势及时调整工作策略，创新工作理念，加强精益管理，提升科学管理水平，提高员工素质，降低生产成本，建立完善的管理和激励机制，创造差异化的竞争优势，为将火力发电企业打造为综合能源服务的“百年老店”而努力。

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〔编辑：白洁〕