企业班组的“欺生”问题与新员工的保底工资

甘满堂，董思维

（福州大学 社会学系，福建 福州 350108）

企业班组的“欺生”问题与新员工的保底工资

甘满堂，董思维

（福州大学 社会学系，福建 福州 350108）

在企业调查中发现，在以班组为计件工资分配单位时，新员工的工资奖金分配系数较低，老员工为多得工资奖金，甚至不惜将新来的员工排挤走，以便获得更高的工资资金，由此造成新员工流失率高等问题。为解决新员工工资低、流失率高等问题，企业从公司层面给新员工保底工资，即新员工在班组没有达到招工时承诺的工资标准时，公司层面予以补足。“保底工资”也是劳工“用脚投票”的结果，“职场欺生”问题反映当前劳工团结还需要资方优化管理进行引导。

新员工；职场欺生；保底工资；班组管理

一、研究背景与文献评论

“保底工资”通常是指用人单位给员工承诺的最低工资标准，只要员工完成规定劳动时间即可，如果在规定劳动时间内因超额完成劳动计件工作量，则实际工资可以超过“保底工资”。保底工资通常是用人单位因计件工作任务不足，而给员工的工资保障。检索学术论文资料，目前并无专文探讨，可见，保底工资是一种企业与员工之间就工资分配所达成的非制度化安排。但笔者在企业调研时发现，有些制造业企业为留住新员工，给新员工入厂后三个月的保底工资，这种保底工资并不是因为企业生产任务不足，而是新员工在计件考核中，工资分配系数低，导致实际工资低于班组平均水平，新员工往往将之归结为“欺生”，就不愿意在企业继续工作。为解决此问题，企业在公司层面给新员工保底工资，如果在班组层面获得的工资过低，则企业从公司层面给予补足。

关于职场上的“欺生”现象，在东亚国家比较普遍，这主要是受儒家文化中尊重长者文化所造成的，如日本的年功序列工资制度深受日本“长老崇拜”的传统文化影响。“职场欺生”有三种表现形式，一是要求“新人”尊重“老人”，不仅仅仪式上注意尊重长者，如称呼长者要用“尊称”，而且在行动上也有，如新人多承担一些辅助性的工作，如打扫工作场所，给老员工倒水递茶等；二是“老人”可责罚“新人”，“新人”还不能反抗；三是“新人”工资较低，因为刚入职，没有相关工资经验，工作业务不熟练，当然工资要低。[1]职场“欺生”也属于“职场排斥”，主观感知来自他人的排挤或忽视对待。当前有关“职场欺生”研究多属于知识型企业中的“职场排斥”，多属于心理感受，来自他人的排挤或忽视对待，被认为是一种“冷暴力”。[2](p43-46)

职场欺生问题在劳动密集型企业中也存在，特别是以班组为单位进行计件考核的企业更为严重。以笔者长期跟踪的MF公司为例，该公司是一家生产工业与民用铝型材企业，属于重工业行业。企业生产车间一线员工分配方式以班组为单位进行计件工资考核，班组内部再按每个员工岗位与贡献进行工资再分配。公司确定了班组内部分配蛋糕的规则，但对于岗位系数的确定，班长、老员工都有发言权。班组员工希望分享蛋糕的人要少，于是对新员工想办法进行排挤，这种“欺生”现象并不是简单地要求新员工多干活，还有给新员工定制较低的岗位系数，让其少拿工资。这种现象实际是车间班组长期缺工，造成班组成员认为少一两名员工是正常现象，而满编则是不正常的现象，造成有些老员工无法接纳新员工。服装企业也存在这样的问题，如果有新员工中途离职，其当月个人所创造的计件工资额很可能被班组无偿占为己有，不给中途离职的新员工。

相关研究表明，职场排斥对于农民工离职具有正向影响，但已有研究将职场排斥界定为城市社会对于农民工的排斥，而非从企业工资分配制度入手探讨。[3](p152-158)目前关于车间班组工资分配的论文多是侧重于管理学方面，主要探讨工资等分配问题，对于其中存在的细节问题反思不多，如针对民营企业员工流动率，如何利用工资分配制度改革来降低员工流动率，特别是增进企业员工的合作精神。工资等级制度是伴随着劳动等级制度的发展而发展起来的。在论述工资等级制度的产生和发展时，马克思说：“因为工人群体的各种职能有的比较简单，有的比较复杂，有的比较低级，有的比较高级，因此他的器官，即各个劳动力，需要极不相同的教育程度，从而具有极不相同的价值。因此，工场手工业发展了劳动力的等级制度，与它相适宜的是工资的等级制度。”[4](p388)

工资等级制度是工资分配最主要的制度，可分为岗位等级工资制、技能等级工资制、职务等级工资制以及多元型等级工资制等四大类。[5](p138-167)在日本企业管理制度中，还有年功序列工资制度，这种工资等级制度更看重员工在企业中服务的年限，年限越高，工资也就越高。当前在中国民营制造业企业中，工资等级制通常是考虑岗位、技能与职务，这些是决定因素，其它影响因素有工龄、学历等。一线员工的工资主要受岗位与技能影响。工资形式又分计时工资和计件工资，它们是工资等级确定的基础。在制造业企业中，普遍以计件方式进行工作量考核，然后结合岗位与技能，发放工资。由于普通工人没有技术等级证书，决定他们工资高低主要还是技术熟练程度，即单位时间里完成的劳动定额。无论打工多少年，当一个农民工到一家新公司入职时，都会被当作新员工看待。[6](p8-18)

当前劳动密集型企业面临普遍的招工难问题，与招工难相对应是，企业新招来的员工流失率较高，也同时存在“留工难”现象。新员工流失率高，从新员工角度来看，与其不适应企业工作与生活环境相关；从企业管理角度来看，企业班组的普遍存在的“欺生”问题也有关系。老员工排挤新员工，导致新员工无法立足于车间班组而离职。这种“欺生”现象在以班组为单位进行计件工资考核的企业较为常见，老员工将新员工“赶走”，目的在于自身利益最大化。为留住新员工，有些企业给新员工保底工资，承诺新员工的工资待遇不低于企业平均工资的70%，若在车间班组工资分配中出现低于承诺的工资水平，则由企业总部出面，予以补足，以解决新员工起薪过低，留住新员工。经过两三个月的磨合后，企业就不再给新员工保低工资。本文主要想从企业班组工资分配角度来讨论，企业班组计件工资分配存在的问题，企业为新员工施行“保底工资”的缘由。

本文材料主要来自作者在MF长期的博士后工作经历所搜集，另外实证部分材料来自本人所指导的本科生与研究生在MF实习期间所搜集的调查资料。[7]在调查期间，实习生通过和员工一起吃住的方式构建起了和他们的关系，然后采取非结构式访谈的方法收集第一手资料。这些资料包含了从车间主任那里得到的，还有从同事、车间班长、班组内的组员那里得到的信息，另外组员又分为老员工和新员工。

二、MF公司班组工资分配制度与“排斥”新员工问题

（一）MF公司挤压车间班组工资分配制度

MF企业是重工业的生产模式，在目前的中国科技条件下，还不能实现全自动流水线式生产，主要生产工序都是由多个车间接力完成。通常铝型材厂按生产环节设置熔铸（将购买来的铝锭制作成铝棒）、挤压（将铝棒挤压成所需要的铝型材）、电泳（对铝型材进行表面化学处理，防止被氧化）、喷涂（对铝型材表面进行涂装处理）等四个生产车间，其中最重要是生产车间就是挤压车间，铝型材厂的产能是根据挤压车间配备多少台挤压机来计算其产能的，一线员工也以挤压车间人数最多。操作一台挤压机及附属生产设备的员工就构成一个生产班组。按挤压机的功率不同，可将挤压机分成大中小三类，班组人员配备分别为7、6、5名。挤压车间以机台班组为生产单位与工资计件单位。这种生产模式不同于服装、制鞋、电子装配业的流水线作业模式，可以量化计件多个人，如一个工人每天缝制多少条衣边，装备多少个零部件。挤压机操作需要分工合作，产品也是全体班组分工合作的产物。所以工作业绩分配时，考虑到岗位与技术熟练程度不一样，就有工作量系数之分，如班长的业绩系数就比普通班员业绩系数要高。本文就是挤压车间班组生产来为例，来考察班组计件工资的分配问题。

MF企业挤压车间某一班组内部的工资分配制度如下：

员工月工资=基本工资+考核奖金+超产奖+个人奖惩+满勤奖。

（1）基本工资：基本工资是员工在正常工作时间内为用人单位提供正常劳动应得的劳动报酬。基本工资=员工日工资×当月实际出勤天数。

（2）日工资：班长日工资在45-50元之间，员工日工资在40-45元之间，这里的日工资对应是8小时。由于企业生产实施“两班倒”，工作一天时间为12小时（包括午餐与夜间加餐时间），对应是1.5个工作日。

员工享有年资待遇：新进员工满半年加薪50元，满1年再加50元，以后每满一年递加100元。

（3）考核奖金=［（班组产量总工资—班组总基本工资—班组总满勤奖）/本班组员工个人出勤天数与员工个人岗位奖金系数之积的总和］×（员工个人出勤天数×员工个人岗位奖金系数）。

以挤压车间班组为例，工人每月的工资结构：基本工资+满勤奖+产量奖，此外年终还有工龄奖和夏季高温补贴等奖金和其它福利补贴。在每月的工资结构中，员工之间在基本工资方面差别不大，但在产量奖的分配差别较多，这是员工最为关注的，也是最容易引起异议的。基本工资设定方面，主要考虑企业工龄、技术水平以及岗位等因素，一般新老员工在日工资上相差不会超过5元，月工资相差也就不会超过150元。真正能拉动工资差距的是产量奖的分配，产量奖是根据岗位系数来进行分配的。挤压车间班组工资计算方法是，车间根据班组当月完成的产量，计算班组当月的总工资，班组在此基础上再将工资分配给班员，先将基本工资切出来，剩下就是产量奖工资了。基本工资的计算方法是：日工资×出勤天数。

班组的总工资是通过班组产量来确定的。如一个班组5名员工当月成品铝型材产量为30吨，公司通过产量核定班组月工资总额为15000元。这15000元是怎么分配到每个班员的呢？

首先，从总工资切出一块做基本工资，然后才是全班产量奖。假如扣除了基本工资后，还剩下8000元为产量奖金。然后，依据岗位系数与出勤时间再进行分配。先把每一个人的出勤天数乘以个人的岗位系数=每一个人的总系数，然后将每一个人的总系数相加得到总系数。由于MF公司一线员工实施“两班倒”工作制，每班12小时（“白班”含午餐时间，“夜班”含夜宵时间），工作一天，实际是一天半时间，因此，最高出勤时间为45天。MF规定每月有两个休息日，这样标准出满勤时间为42天。

假如一个班组有三个工人，三人某月的劳动时间分别为40天、42天与35天，三人对应的岗位系数分别为1.5、1.35与1.25，那么总系数=（40×1.5）+（42×1.35）+（35×1.25）=92.1。

这里面涉及了一个很重要的参数，公司称其为工资系数，员工叫它点数。这个系数由车间主任计算，计算根据是职务、岗位、技术娴熟程度、工作年限、考勤这几个因素，见表1。

表1 各生产中心挤压车间各岗位奖金系数对照表

（二）影响员工工资的岗位系数

公司对于班组成员按岗位设定工资分配系数，如挤压车间一个班组主要岗位有班长、机台主操作手、机台副操作手、中断手、拉伸锯切手等岗位，共5名员工，这是小型机台配备，如果是中型机台，则配6人，大型机台配备7人。班组成员岗位系数通常在1.5～1.0之间，最高是班长，系数为1.5，甚至是1.6；其次是操作手1.2左右；再其次是中断手1.1，其它通常是1.0。但通常新入职的员工系数较低，在0.6～0.8之间。岗位系数决定产量奖的分配，在出勤相同的情况下，班长的产量奖工资则是新员工的2—2.5倍。

这些系数为什么是这样分配的呢，评定标准又是什么呢？岗位系数是怎么得来的，公司文件里有规定，班长的岗位系数是1.35～1.5，机台主操作手是1.15～1.3，机台副操作手是1.1～1.25，每个班员根据岗位不同，系数由低到高依次类推。挤压车间是以班为单位，工艺技术操作熟练并且有一定的管理才能的班员晋升为班长。班长的责任最大，并且班长的职能就是起到承上启下的作用，车间主任有什么任务就直接找班长，班长回去传达给班员，有什么差错，主任就会直接指责班长，扣班长的岗位系数，也就是职位越高责任越大，班长除了管理整个班，还要做生产安排等等一线的重要的任务，所以奖金系数最高。机台操作手负责挤压机操作，岗位职能非常重要。班长请假的时候，机台主操作手要接替班长的职务，主任有什么任务就要直接找机台主操作手讲，而当机台主操作手请假的时候，机台副操作手就要代替机台主操作手，做机台主操作手的任务。故机台操作手的岗位系数仅次于班长。新员工的工艺技术最差，技术不熟练，生产效率又最慢，所以往往得不到高分，这是新老员工的奖金相差很多的原因之一。

尽管各岗位有0.2左右的浮动，但实际系数是就高不就低，班长就是1.5，甚至个别达到1.6。新员工则是就低不就高，最低可达到0.6。按这种岗位系数分配产量奖，如果班长能拿到1500元，那么新员工只有600元了。关于新员工岗位系数较低，人力资源部一直想干涉，但生产部门认为为鼓励班长与老员工的工作积极性，必需这样规定，否则老员工也无法留住。

出勤率对于工资收入有决定性的影响，这是公司做出的分配规则。但在一些民营企业里，为鼓励员工出满勤，减少员工请假，公司将出勤率与产量奖分配挂勾，导致出勤率对产量奖的减付比例是呈倍数递减的，即出勤率与岗位系数一样，影响产量奖分配。

员工请假奖金系数评定标准（请假按天计算，一个班计一天）。据《MF公司挤压车间工资二次分配管理规定》，新员工试用期内不参与考核，原则上不参与奖金系数的评定。月内请假累计超过6天（班）者，考核奖按当月评定的岗位奖金系数乘以80%支付，月内请假累计超过9天（班）者，考核奖按当月评定的岗位系数乘以65%支付，月内请假累计超过12天（班）者，考核奖按当月评定的岗位系数乘以50%支付，月内请假累计超过17天（班）者，考核奖按当月评定的岗位系数乘以30%支付，月内请假累计超过22天（班）者取消当月考核奖（以上假期含每月每人二天的正常休假）。在这里需要解释一下奖金系数。奖金就是我们上面提到的产量奖，奖金系数就是给员工发放产量奖的标准。奖金系数是主任定的，这里面有一个公式：奖金系数的评定是按照出勤天数×85% = 奖金系数，其中的85%是出勤天数的百分率，一个月请假8天以上就算做是85%，请假12天以上就是60%。

（三）班组内的“欺生”极端表现

组织亚文化中，总有“欺生”现象，让新员工多干活。如果仅仅是多干活并没有多大关系，在工资分配中，新员工总是获得太少，则可能产生一系列不良影响。有的班组认为班组成员不必增加人手，新增人手就会影响工资分配，干脆把新员工给赶走，造成新员工无法立足于班组，进而影响企业招工，也影响企业正常生产。

MF公司挤压车间中，操作一台挤压机需要定编人员5人，如果非关键岗位缺一名，只有4名员工也可以开动，但工作强度会猛增，如承担锯切与拉伸等工序的员工需要来回跑。因招工困难，有时一个班组缺工长期得不到补充，导致有些员工认为正常编制是4人，这时班组如果新进一名员工，就容易产生不满的情绪。以前4个人可以拿3000块钱工资，现在5人只能拿2500块了，那老员工就认为是新员工把他们的油水给提走了，于是总是想方设法把新来的员工挤走。另外老员工还有一个小算盘，工作不足一个月员工如果被“挤走”，他所完成的工作量可以被班组无偿占有，这样组员的平均工作量就会提高。于是出现，新员工在工作两三周，但不足一个月时，老员工就把新员工给“挤走”。企业人力资源部门不得不帮助车间再招新员工。

班组定员就是5人，这是科学测算的，这种编制能保证班组成员内部如果某一名员工因为病事假不能上班，生产也能照常进行。现在如果少1人，4人机器也可以开动，但前提是无法进行调假休息，员工也觉得很累。少1名员工，班组成员工资是否就比正常的5名高。经科学测算，5人编制是挤压最佳状态，可以最大程度发挥机器的效率，保证正常生产的进行，减少1名员工就会影响正常生产。影响班组产量的因素主要有三方面：一是生产设备是否正常稳定；二是人员配备是否齐全；三是生产任务是否满负荷。

但是很多员工不明白决定产量的因素，认为老员工做得比较快，新员工（通常指入职不到两个月的员工）做得比较慢，工作效率低，其工资分配系数应当更低点才合适；另外，老员工不希望班组增加新人，甚至缺编最好。结果出现老员工排挤新员工，新员工无法在班组立足。新员工也觉得委曲，自己与老员工干同样的活，但得到的工资却少很多，他们觉得自己受了欺负，不公平，有时甚至提出离职要走人。

新员工离职，员工损失最大，企业实际上也有损失。企业对于入职不满一个月员工离职，如果没有办好离职手续，企业通常不支付薪酬。即使支付，也是基本工资，一般每天标准30-40元。由于当月工资下个月结算，一般要拖到下个月的20号再发。工资由银行代发，员工还要提供指定的银行开户账号才可以。由于办理离职手续较繁琐，有些新员工干脆就不辞而别。企业称这种现象叫“溜岗”离职。那么，这些新员工所创造的价值归谁占有呢？一般是落到该新员工所在的班组继承。

表2 MF公司某年度生产车间员工离职率统计

个案1：同事小刘告诉我，有些老员工在厂里工作了十几年了，变得老油条了，平时上班都不按时到，会用很多方式偷懒，比如：早上刷卡不亲自去，而是叫自己手下的新员工去代为刷卡，上班的时间也比其他新员工晚到，还有的时候做工做到一半，就回宿舍休息一段时间再回来的现象也时有发生。

有员工反映说，老员工不好好教新员工技术，他们都嫌麻烦、嫌累，于是新员工学技术学得很慢，效率也不高，将整个班组的产量拖下去了，新员工在班组内部就更加受到冷待。

老员工教新员工技术本着的是自愿原则，老员工不把新员工看作是自己的徒弟，新员工也不把老员工看作是自己的师傅，因为新员工的流动率太大了，他们有些是90后的年轻人，有的是因为吃不了苦辞职不干了，有的是因为在这个车间干一段时间，觉得烦了就想换到另一个车间去，所以流动性很大。久而久之，老员工也不想好好教新员工技术了，他们觉得反正新员工干一段时间后又要走了，自己辛辛苦苦地教他们没意义。还有些新员工是年纪稍长的中年人，他们有的是因为经常小孩有事要请假照顾小孩，有的脑筋不灵活学技术很慢，这些也都是让老员工感到头疼的事。

最重要的还是，老员工教新员工技术，新员工不交学费，企业也没有补贴，所以时间长了老员工也不愿意教新员工技术了。在企业中员工大多数都是农民工，从农村中的熟人社会来到一个陌生的环境，心理上或多或少地会发生一些变化。

个案2：挤压车间入职不到两周的老张要辞职离开公司，今年40岁，他原来在火车站当搬运工，现在体力不行，就到MF公司来工作。谈及他离职的原因，他说工资太低，这样下来，一年难挣到什么钱。我们对他说，你刚入职，工资当然低，等你过两三月就熟练工，工资就提高了。老张说，三个月后工资才提高，时间有点长，再做半年就过年了，这一年下来就挣不到什么钱回家。

在老张这类农民工看来，挤压机操作并不难，他们想短平快挣钱，一般也不会在企业工作太久，等待所谓的“工龄工资”。当然有的新员工流失与班组“欺生”没有关系，而是无法适应工作。一是生产车间每天12小时工作制时间太长，每十天“倒班”一次，在白班与夜班轮转，通宵不睡觉让他们无法适应。二是难以承受较繁重的体力劳动，如氧化车间的“上料班”（将铝型材捆扎到电泳棒上，一种体力活）。三是有些员工无法适应车间的高温生产环境，铝棒被挤成型材，是热挤压过程，事前需要加期加热到5000C的高温。夏季车间温度就象火炉一样，白天车间温度都在400C以上。

人力资源管理相关研究认为，一个员工离职以后，从找新人到顺利胜任岗位工作，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。当然，如果离开的是技术性或管理人员则代价更高。由于员工离职率高，车间生产人员就会出现不足，同时新员工的生产效率又不高，同时还会影响老员工的生产速度，从而影响正常的生产进度和生产效率，延长了公司的产品交货期，降低了客户满意度，导致客户流失，对公司的发展产生了极为不利的影响。

在员工离职率高的情况下，人力资源部就要通过不同的渠道来招募新员工。由于目前公司的薪资、福利等各方面没有竞争力，这就需要专门的人花费大量的精力在招聘工作上，从而影响其他建设性、战略性工作的正常开展，降低了人员绩效。另外，新招来的员工往往很容易就流失，使得招聘成本白白浪费。

三、新员工 “保底工资”背后所存在的问题

针对新员工因工资低而出现流失率高的问题，MF公司从2010年夏季开始实施保底工资政策，进厂第一个月给予保留，第二月开始就不再保底。此项执行后，发现有些员工在一个月后，技术熟练程度仍跟不上，工资水平仍与车间平均工资水平有差距，从2012年春季开始，实施前三个月工资给予保底。如公司在2012年春招工时对新员工实行每月2200元的保底工资，即如果新员工在班组内部工资分配中拿不到2200元，则由公司补齐，这样能保障新员工的工资不会因所在班组工资分配问题而受到影响。2012年泉州市月最低工资标准为1100元，2200元的保底工资有较大的竞争优势。

具体来讲，企业承诺给员工只要每月工作满一定的时间，如出满勤，就可以获得规定额度的工资，通常这个工资额度略低于企业平均工资水平。对于保底工资的期限，有的企业保一个月，最多保底三个月，三个月以后，参与班组正常计算工资。至于差额工资如何发放，企业要求员工做满三个月才可以领取差额，三个月内离职还不给补差。

企业规定班组各岗位系数之间差别不能过大，如老员工岗位系数平均为1.2，新员工岗位系数则不能低于0.7。但这种强制性的平均化也会带给老员工带来不公平感，重则老员工离职走人，轻则粗暴对待新员工，让班组始终处于缺编状态运作。对于新员工实行的保底工资，其补差部分其实也来自全体员工所创造的产值，“羊毛还是出在羊身上”，但很多员工觉得保底工资差额与自己完成的工作量没有关系。

新员工为何不能接受入职工资低的安排？一是企业生产技术较为简单，容易掌握，对于新员工工资低的事实难以接受。二是计件工资让很多员工认为多劳多得，与年龄、学历等没有关系，只与技术熟练程度相关。三是新员工对能否在一家企业长期工作，工资能否随工龄增长而增长并没有信心。这些新员工往往将企业这种工资分配制度视为一种“欺生”。如何解决这种新员工这种主观认知，还需要企业从管理上解决此问题。

班组内部的工资分配，将新员工定得过低，表面上是班组问题，但核心还是公司管理层面问题，因为它将计件工资总额定得过低，导致蛋糕做大后，工人所得仍是比较少。车间就将新员工的系数定得过低，并不是完全满足老员工的意愿，因为新员工的入职工资低，符合企业管理的一般规则，新员工的工资将随着工龄与技术熟练的增长而不断增长。但农民工并不能领会这种工资制度安排，在挣快钱的愿景下，他们希望通过不停地换工作以求得一份较好的工资收入。企业给新员工保底工资，也是工人努力抗争的结果。

[1]杨汀.日本社会为何爱“欺生”[EB/OL].http:// news.xinhuanet.com/globe/2014-01/24/c_133053765. htm.

[2]蔡宁伟.职场排斥问题研究[J].管理学刊，2013，（6).

[3]张宏如等.职场排斥对新生代农民工离职倾向的影响：心理资本的调节效应[J].华东经济管理，2015，(11).

[4]马克思.资本论（第一卷）[M].北京：人民出版社，1975.

[5]康士勇.工资理论与工资管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社，2006.

[6]李强.为什么农民工“有技术无地位”——技术工人转向中间阶层社会结构的战略探索 [J].江苏社会科学，2010，(6).

[7]吴烨.老员工为何排挤新员工——企业班组内部工资分配研究[D].福州：福州大学社会学系2012届本科毕业论文.

（责任编辑：韩晶）

本文系国家社科基金项目“保障农民工工资收入正常增长的社会政策研究”（项目编号：11BSH011）的阶段性研究成果。

D412.6

A

2095-7416（2017）-01-0033-06

2017-01-06

甘满堂（1969-），男，安徽庐江人，社会学博士，工商管理博士后，福州大学社会学系主任，教授。董思维（1993-），男，辽宁辽阳人，福州大学社会学系2016级硕士研究生。