关于学习型组织“五项修炼”理论的再思考

2017-03-11耿卓

武汉冶金管理干部学院学报 2017年2期

关键词：心智彼得学习型

耿卓

(广西大学，广西南宁 53004)

关于学习型组织“五项修炼”理论的再思考

耿卓

(广西大学，广西南宁 53004)

彼得·圣吉的著作《第五项修炼》是管理学界最具影响力的书籍之一，同时也是我国近年来对学习型组织研究与建设的主要参考理论之一。该书提出的“五项修炼”理论在对学习型组织建设发展提供诸多启示的同时，也存在一些不足之处，值得我们进一步思考和深化。如果对《第五项修炼》进行深入的反复阅读与思考，可以发现“五项修炼”理论的精髓本质在于以人为本、解放思想、实事求是。

学习型组织；五项修炼；再思考

一、彼得·圣吉的“五项修炼”理论

“学习型组织”的概念最出现于上世纪70年代。克里斯·阿基里斯和唐纳德·舍恩以及阿里·德和斯等人都运用过这一概念[1]。但直到1990年美国麻省理工史隆管理学院的教授彼得·圣吉出版著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》对学习型组织理论进行了更为全面的阐述和推广，学习型组织才随着书籍的畅销而真正流行起来。

彼得·圣吉的《第五项修炼》是一部重要的管理学名著，其核心观点分为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考等五项修炼，融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的。这五项修炼既是圣吉认为达到学习型组织的成功之路，也是圣吉心中学习型组织的基本特征。

2009年作者推出该书的“新世纪最新扩充修订版”，进一步丰富和充实了学习型组织的“五项修炼”的基本观点，成为我国研究学习型组织理论和建设学习型组织的主要参考书之一。同时在我国的实践中，彼得·圣吉的“五项修炼说”占据着绝对的统治地位，其他学说都是对“五项修炼说”的理解和发挥[1]。

虽然彼得·圣吉的“五项修炼”理论备受赞誉与推崇，但不可否认，作者在其著作中对于很多理论与概念的阐述过于抽象化，同时没能对理论的实践化提出具体的路径，因此目前而言，“五项修炼”理论仍有值得我们进一步思考与深化之处。

二、关于“五项修炼”理论的再思考

(一)第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础[2]。

1.关于“打破契约关系”的再思考：彼得·圣吉认为，要想达到组织与员工的自我超越需强调“打破契约关系”，而此处的契约指的是“以一天劳动力交换一天报酬”的传统契约。关于自我超越的修炼将劳动力与报酬关系形容为低层次的个人与组织关系，而这种关系却恰恰是组织存在与发展乃至实现目标的基本途径，是个人实现价值与生存的根本保障，是个人与组织实现基本信任的互相基础，纵然在生产力相对发达的当今社会，以“劳动合同”等为表现形式的传统契约仍然是世界组织与个人所公认的保障形式。彼得·圣吉引用帝普雷和欧白恩所提出的盟约来代替传统契约关系，他提出“这里面有一项无条件的承诺，它是一种义无反顾的勇气”[2]，而“无条件”和“义无反顾”式的“盟约”是对企业历史和企业本质的否定，而关于其未来发展则是基于企业与个人双方共同理想化的“乌托邦”式展望。

2.关于“运用潜意识”的再思考：在自我超越的修炼路径中，彼得·圣吉将“运用潜意识”放在了一个重要且高层次的位置，正如作者提到的“潜意识没有自己的意志，也没有特定的目标或方向”[2]，潜意识作为人人具备却又无法控制与描述的事物，圣吉提出运用“静坐”、透过默祷或者使意识的心沉寂下来等方法来修炼提升，这些方法从宗教中提炼而来，从而使此项修炼上升到哲学高度。不可否认科学与宗教方法其实并不矛盾，然而“只有经过选择，潜意识的能力才能充分发挥”[2]，既然可以选择，那是否认可称之为“潜意识”呢？这二者之间似乎是天然矛盾的。同时，意识层仍然是我们处理问题的主流空间，在这个空间内人们是理智的。“下意识”、“无意识”的处理方式可视作是潜意识的范畴，优秀的潜意识在处理复杂问题方面的确有效，然而潜意识是否优秀、选择过程是否可靠、具体培养的科学路径又是什么，这些问题导致此种方法在管理实践中难以取得实际效果。

3.关于“个人真正意愿”的再思考：不断理清个人的真正意愿并为之奋斗是实现自我超越的首要目标，实现员工的个人充分成长自然是组织人性化的路径，然而个人的真正意愿是否是可统一定义的呢？将工作视为人生中的美好，将工作视为人终其一生发展的道德观与价值观，在构建与发展组织过程中以上幸福观所培育出的“快乐而完整”的员工可以达到强化组织的目的是必然的，然而我们不可以将个人真正意愿定义在“工作使生命完整”的范畴内。圣吉引用欧白恩的观点“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。”[2]既然承认了这是现代人的普遍观念，那又如何不能将之视为多数人的真正意愿呢？真正意愿在工作中得以实现与体现是一部分人的选择，那么将真正意愿置于工作之外则同样不能否认。这与对工作的誓愿和责任深广同样不矛盾，对工作的热爱和尽责是普遍美德，却不能将之培育为个人的普遍真正意愿，两者是可以兼容并相得益彰的。所以对于自我超越的修炼必须对个人的真正意愿进行更为开放化与包容化的解读。

(二)第二项修炼：心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象[2]。

1.关于心智模式本质内涵的再思考：在彼得·圣吉的理论中，虽然给予了“心智模式”一个定义，但并未解释其本质与揭示其来源。那么个人的心智模式究竟是与生俱来所决定的还是后天环境所潜移默化形成的，圣吉并未给出答案。按照圣吉的理论，心智模式可以摊开并加以检视和改善的，从这个方面来讲，心智模式应该是后天环境造成的否则无法加以改造；然而其关于“心智模式影响我们行动”“心智模式影响我们的认知方式”等论述又似乎证明心智模式来源于前者。由此得出彼得·圣吉对于“心智模式”的概念论述是不完整的、是不具体的。一方面，心智模式并非一个单纯的个体心理概念，在圣吉的案例和修炼路径中都体现着个体与组织两个层次；另一方面，心智模式也并非一个单纯的组织层次的概念，因为其存在的根本问题之一在于个人认知判断与客观事实相悖。所以关于彼得·圣吉所描述的心智模式应基于多角度、全方位、深层次的理解与判断。

2.关于心智模式与客观环境关系的再思考：首先，彼得·圣吉不断强调心智模式影响力人们对于现实情境的判断，固有的心智模式造成了人们对于不断变化的客观环境运作模式的抵触。心智模式影响了个人与组织的决策从而导致了两者之后所处的环境，然而心智模式本身的形成是源于客观环境的影响。心智模式与客观环境的发展与改变是相互作用的结果而并非一方主导使然。其次，心智模式固然是可以改进的，但我们无法确定与判断何种模式是更优的心智模式，最合适的心智模式往往决定于个人与组织所处的客观环境而并非有绝对的判定标准。而在人们意识到环境变化时其心智模式往往具有延时性，圣吉提出解决方案是“情境企画”，即一种整理未来可能变化趋势的方法，“将未来可能突然转变的状况，拟定成几种情境，然后将这些情境告诉所有的管理者们”[2]。对于未来的判断可以描述不同的情形，然而真正发展而成的客观环境只能是一种，心智模式的预判改变也只能是一种，我们无法确保对发展趋势选择的绝对正确，同样也无法保证心智模式的最适改善，而心智模式左右着对世界既定认知决定了无论是组织还是个人都无法使心智模式对客观环境进行第一时间的适应性改变。

(三)第三项修炼：共同愿景。共同愿景是组织内的人发自内心的共同向往的未来景象。它经常以一个领袖为中心。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器[2]。

1.关于共同愿景来源的再思考：彼得·圣吉对于由上而下散发建立共同愿景的传统方法并不推崇，“结果与意图由上而下建立愿景一般的失败；大多数的策略规划无法孕育真正的愿景”[2]。圣吉提倡共同愿景应从不同阶层的个体愿景激荡而来，“共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。”[2]首先，我们必须承认领袖、高层团体来决定组织或企业的长远规划、目标制定、运营策略的模式仍然是并且在极长一段时间内仍将是组织和企业运作的最主要模式。一般而言，能力与层次相匹配决定了组织赋予他们这样的职责与权利，那么共同愿景作为一个企业发展的最终目标孕自高层决策者是无可厚非的。其次，不同阶层大众的个体愿景是何其纷繁复杂的，圣吉引用欧白恩所说“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。”然而这样的大众愿景作为一个组织的共同愿景对于组织的发展方向是否是最正确的？很多事实已经证明多数人的意愿并非是最合适的，这样对于企业的发展是不负责的。最后，以上两点论述并不意味着精英高层建立共同愿景是一种专制，不可否认在此过程中“学习聆听”以达到“我愿中有你，你愿中有我”的共同愿景是最理想的，然而当最终确立的共同愿景与部分公众的个体愿景相悖时，组织的任务是引导激励使之接受并融入而并非迎合，个人总归要服从集体的。

2.关于共同愿景抗风险能力的再思考：有几点实事我们需要承认，许多圣吉列举的拥有共同愿景的企业并未因此成功，作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和iDistal公司的网络愿景,早在该书出版时就已成为明日黄花[3]。而圣吉多次提到并推崇的佳能和松下等日本企业也正在遭遇巨大的危机，当然我们不能将其原因完全归咎于此，毕竟其有过辉煌的成功史。一方面，圣吉批评“策略规划”，他认为“大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的策略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”[2]今日的问题极有可能成为长远规划道路上的定时炸弹，单纯专注于“长期行愿”而忽视当下问题是极其危险的。另一方面，圣吉将组织与企业的长期愿景与中世纪天主教堂建造者、父母对子女价值观的培养来做类比，前两者所处瞬息万变的客观环境与宗教的虔诚信仰、亲情血缘的天然持久等事物本质上是有区别的，将长远共同愿景作为组织的最终目标是不牢靠的，虽然愿景最易为大家接受，但在企业长期经营过程中，愿景的实现或无法实现都会造成危机。因此组织与企业需要持久坚持的应该是其核心理念，共同愿景应作为短期或较长期的奋斗方向，应该是随客观环境而进行适应性变化的。

(四)第四项修炼：团体学习。团体学习是以“深度汇谈”为特色的互动学习，是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。[2]“团体学习”的目的，是要用集体的智慧综合、分析和消化信息，同时在这个过程中将结果反馈给每个成员。[4]

关于“深度汇谈”的再思考：首先，我们必须认清团体学习和深度汇谈的必要性。团体学习可以使得集体智慧超越个体智慧，这个目标看似自然而然实则相当困难，集体智慧并非个体智慧的单纯累加，个体思维的差异性、多向性使得团体智慧无法朝着一个共同而正确的方向发出合力，甚至会在形成团体智慧这个基础层次都会起到不同类型阻碍的反作用力效果。而在这样混乱的集体环境智慧中，个体智慧是同样不可能得以充分发挥的。在一个没有合理导向的思维乱流中，无论团体还是个人都会不可避免的陷入思维漩涡，从而迷失学习与提升方向。这对于组织的发展是致命的，所以单纯个体智慧的提升与学习，是无法建设合格的学习型组织的。所以团体学习是学习型组织建立的充分必要条件，而“深度汇谈”则是实现团体学习的最有效道路。其次，我们要以“深度汇谈”的定义为基本点，通过多方面来解读“深度汇谈”的本质内涵和有效性：深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。[2]从圣吉的定义来讲，“深度汇谈”至少应达到以下三方面效果：

一是理清学习目标。这里的的学习目标既是团体学习目标也指个体学习目标，但首先应明确团体学习目标，团体学习目标是以共同愿景为大前提而明确团体的学习方向和提升策略。有了团体的大方向指引，才能为个体成员的智慧提供灯塔导向；有了个体的智力加成，才能为团体智慧的巨轮提供根本动力。

二是加强思维沟通。“深度汇谈”的根本精髓在于沟通，这里的沟通是一种高层次的交流而非争辩，“在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超过他们各自的想法。”[2]在坦诚布公的过程中，个体成员以团体目标为追求而非击败他人为指向，在沟通的过程中放开束缚献计献策，在交流的过程中放下芥蒂纠错答疑，在聆听的过程中取长补短。这样使得个体成员的智慧在集体的思维中得以合理成长，团体的智慧在个体的成长下得以正确提升。

三是保证思维独特性。在集体思维下的个体学习并不意味着对个体成员的束缚而是一种超越，“深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解”[2]在集体思维的空间内，保证成员合理差异化的空间，这是对个体智慧的认可与尊重，从更高的层次来讲，这又是一种激励，可以由下而上地保持集体思维的变通性和创造性。

(五)第五项修炼：系统思考。“系统思考是观察整体的修炼”，“它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的‘快速照片’。”[2]系统思考是五项修炼的最后一项，也是贯穿于其他四项修炼过程中的重要环节，是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。

组织与企业是一个系统，其管理是一个系统，其人员是一个系统，其建立是一个系统，其发展是一个系统，其问题的出现是一个系统，其问题的解决也是一个系统。原因在于系统，结果定于系统。

1.关于系统思考纵向思维的再思考：组织与企业的发展从时间上来说是一个纵向系统，从这个角度来讲，组织的问题必定出现或爆发于某个时间节点，而造成问题爆发的缘由不一定是当下时间点发生的，当下暴露的问题极有可能成为造成下个时间节点的新问题，解决当下问题的决策也可能是下个问题爆发的缘由。这就要求组织的建立与政策的制定必须基于纵向系统思维也就是深度思维，在思考当前问题时要建立纵向模型，“过去-现在-未来”是一个整体系统，发掘根本原因要向后看反思历史，制定解决方案要朝前望顾及未来，不因当下牺牲未来，战略目光放长远，这样才能保证组织发展的方向不偏差。

2.关于系统思考横向思维的再思考：组织是由不同个体成员、不同职能部门组成的整体系统，从这个角度来讲，组织内问题又出现于某个空间点，某个体的问题不一定单纯由本个体造成，也可能由其他某个或某几个个体所引发；本个体的问题极有可能引发其他个体的连锁反应，单一个体的问题在解决过程中可能会造成更大的组织整体性问题，这就是所谓“牵一发而动全身”。这就要求组织建立横向系统思维也就是宽度思维，在思考某处问题时要建立横向模型，“你-我-他”是一个整体系统，在解决问题的过程中要思考问题源于何处，在制定方案的过程中要考虑所定措施是否会波及他处进而影响组织整体战略布局，站在组织整体发展的思维上“顾左右而言他”，这样才能保证组织前进的步调一致。