格兰仕专业化到多元化的战略回归分析

刘辉+马升梅+李川+许建华

【摘要】我国大多数民营企业都经历了一个由弱到强、由单一到多元、由国内到国际的艰辛发展之路。本文选取我国最具代表的民营企业格兰仕集团在其二次转型的战略变迁历程进行分析。

【关键词】格兰仕集团 逻辑斯蒂曲线 微波炉 战略转型

一、格兰仕战略发展历程简介

格兰仕是一个由1978年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，发展到今天产值上百亿美元的国际化家电企业，格兰仕的发展历程经大致经历了三个阶段。

（一）从羽绒服到微波炉的转变

1978年，梁庆德筹办羽绒制品厂。1979年，在广东成立顺德桂洲羽绒厂。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司。在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进入家电行业，而且以微波炉这一小家电产品作为主要业务。

（二）从微波炉的新进入者到全国微波炉的冠军

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主。1994年，格兰仕当年实现产销10萬台，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1%，在中国市场占据第一位，获得惊人的业绩。1996年，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，平均降价幅度达到40%，实现全年产销量65万台的规模，稳居第一。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。

（三）从国内到国外，单一化到多元化

1998年，格兰仕大举进入欧洲市场。1999年欧洲市场占有率达25%。2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多元化道路。2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此，格兰仕的国际地位及影响力确立。

二、转型成因分析

（一）宏观经济及生存环境

2001年，格兰仕的微波炉产量高达1200万台，居全球第一。但是微波炉在不断的价格战争斗之后利润降低。此时格兰仕深知微波炉业务难以支撑格兰仕持续成长的要求，须寻找新的利润增长点伺机转型，跃上新台阶。2000年9月，格兰仕宣布：将投资20亿进军空调及其他大家电行业。因为空调的市场容量比较大，利润也高，人们对空调的需求量不断增加。格兰仕试图通过产品多样化来降低投资风险、扩大企业规模，建立自己独特的市场地位。

一个没有竞争对手、资源充足、环境容纳量无穷大的理想的生存环境，企业的发展呈现指数增长曲线，即J型增长曲线。然而对于企业发展这种理想条件下的增长曲线不存在。通常企业的发展呈现逻辑斯蒂增长曲线，即S型增长曲线，简而言之，受各方面的因素限制，企业不会无限增长，会有一个最大的临界值，企业的发展在接近最大临界值之后就不会呈现较大的增长。只要格兰仕的微波有着较好的潜力就能在一定的时间内达到逻辑斯蒂增长曲线的最大临界值，呈现S型增长曲线，其市场占有不会达到最大市场容量。因为市场中竞争对手、时间、空间、资源、环境等限制因素，所以格兰仕的销售量一定不会呈J型曲线增长。通过对格兰仕微波炉的各年产销量数据分析，得到格兰仕微波炉销售量变化的增长曲线。虽然格兰仕的微波炉销售量不完全呈现逻辑斯蒂方程的增长曲线，但是可以通过该销售量的大致变化趋势得出的结论。

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通过逻辑斯蒂生物种群增长曲线进行假设结合格兰仕的微波炉销售量，可以看出当格兰仕的微波炉增长方式呈现S型增长曲线。随着时间的推移格兰仕的微波炉销售量增长率先增大后减小，销售量不断增长后来趋于一个稳定的最大值，此时格兰仕的销售量及销售收入已经达到一个临界值。格兰仕微波炉销售量不能达到市场最大容量。第一，随着时间的推移，格兰仕微波炉销售量增长缓慢，所要克服的阻力就越大，要达到垄断也就越不能实现。第二，微波炉在快速的技术变迁中不能永葆青春，随着时间推移，新型的替代产品出现，一旦得到消费者的认可，那么微波炉在将来被淘汰的可能会很大。第三，如果格兰仕微波炉在市场中有绝对的占有率，这时企业虽然能够击败所有的竞争对手。但是一旦击败所有的竞争对手将会打破完全自由竞争的宏观环境，形成垄断对企业的发展也会有极大阻碍。

（二）行业变迁博弈

微波炉行业日益饱和，利润逐渐减少。所有家电行业都处在一个是否转型进入大型家电行业的思索和相互博弈的状态中。在此将通过博弈矩阵模型加以说明。在2001年大型家电需求巨大且利润率较高环境下，许多进入该行业的企业在该行业经营中获利。把其他家电企业看成一方，该方各企业的均值代表该方整体水平，那么博弈双方有一方没有进入该行业则没有进入一方的利益（市场份额）将会被进入的一方和已进入该行业的企业刮分。

各符号含义：p—格兰仕进入大型家电的概率；q—其他家电企业进入大型家电的概率；Q1—格兰仕进入该行业获利；Q2—其他家电行业进入获利；ε—有一方不进入；另一方获利系数（0≤ε≤1）；C1—格兰仕进入该大型家电行业付出的成本；C2—其他家电企业进入大型家电行业付出的成本。

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可以知道Q1p+εQ2（1-q）>Q1p-C1。通过上述模型说明可以发现在行业各企业博弈的大环境下，先进入者的获利更高。因此，在其他企业还没有能力进入大型家电行业或者没有进入该行业的决定之前格兰仕就应该抢先进入大型家电行业。通过该模型可以说明在专业化生产成功时，积累一定资本，一旦发现有新行业的市场不饱和时，企业应该提早进入该行业，越早进入不饱和行业甚至行业内呈现供不应求的状态的投资者其获得利益将会越多。

（三）应对策略

微波炉的最大市场容量是一个不可确定的值。在中国的农村，因为家庭收入水平的影响，以及对微波炉的了解不足，许多的农村家庭还不能使用上微波炉，这无疑是一个巨大的市场，格兰仕还需要加大对农村地区微波炉市场的培养。对于农村地区市场培养主要是要做到两个方面：第一，生产价格便宜、质量过硬的微波炉，而且还要实现节约电能的优点，让消费者买得起，用得起；第二，加大对农村地区对微波炉知识的了解。这样格兰仕微波炉销售量将会达到一个新高度。因为微波炉的市场容量增大，格兰仕的销售量所克服的环境阻力相对减少。实现销售量的新高度就能实现。

格兰仕经营单一微波炉的业务风险很大，微波炉行业相对大型家电行业附加值较低。因此，格兰仕就采取转向空调的附加值更高的空调行业，保留原来的微波炉业务，实现多种业务经营，走多元化的发展之路，从而减少单一经营的较高风险。

参考文献

[1]邓德海，子月，王淳丰.格兰仕商道[M].广州：广电经济出版社，2005.

[2]杨峻强.格兰仕集团在中国市场的战略转型研究[D].长沙：中南大学硕士论文，2011：6-7.

[3]毛蕴诗，欧阳桃花，魏国政，中国家电企业的竞争优势—格兰仕案例研究[J].管理世界，2004.

作者简介：刘辉（1991-），男，汉族，云南马龙人，云南民族大学管理学院会计学研究生。