浅谈集团公司预算管理

罗云

【摘 要】随着外部市场环境竞争加剧，集团公司精益化管理的要求提升，预算管理作为重要的管理工具也越来越受到重视，本文笔者以自己的工作经验和相关的理论基础，对集团预算管理体系的搭建，如何有效推动工作开展和提高综合管理水平展开了论述，将公司战略分解成预算目标，在预算编制、执行控制、分析和调整、评价考核的循环过程中，将集团公司运营目标落实，提高公司竞争力，促进集团公司健康发展。

【关键词】 集团预算管理；集团公司

一、做好预算管理体系设计和搭建是集团公司预算管理的前提

集团预算管理应该以集团的战略目标为纲领，分解战略目标至预算目标，围绕预算组织和流程，逐渐完成预算编制、控制、考核，最终回到预算目标的闭合循环过程。集团预算管理的目的是将预算编制与集团的战略发展规划相结合，使集团下属各公司的各项经济活动在实际工作中能围绕战略规划展开，并得到贯彻执行。

集团的预算管理体系搭建是是集团公司预算管理的前提，整个集团应建立和完善组织、流程、编制、控制和考核体系。建立集团预算管理组织体系一般多为成立预算管理委员会，其主要职责是对集团预算目标进行研究讨论，并协调处理各种预算事项。同时，整个集团需要搭建多维度、多层级全员参与的预算组织体系。搭建预算管理流程体系，每个集团公司可视公司具体情况来制定并后续完善。例如，笔者所在集团，在每年的第三季度，战略发展部、各子公司、事业部、财务部、投资部、人力资源行政部会密切合作，从战略目标分解，经营目标确定，再到财务预算目标的确认，公司会进行两轮工作，预算目标自上而下的分解，和预算编制自下而上的汇总修改过程。最终上报审核后，确定集团公司次年的经营预算、投资预算和资金预算。没有考核的预算不是真正的好预算。集团预算管理链接了战略目标到营运结果，通过集团预算评价，可以发现和分析实际运营业绩与预算之间的偏差，对之后的集团预算管理工作和经营方向的调整提出建议，施展集团预算管理的激励作用。

二、集团预算管理编制中的难点和重点

1.集团预算编制和战略规划的有机结合

集团公司这种组织形式在市场经济发展中如雨后春笋般越来越多，但是集团中各公司之间存在各自的利益需求，如何平衡集团公司的战略目标与多方利益，科学运用集团预算管理手段，合理配置集团资源，最终实现集团运营目标，集团预算编制和战略规划不能良好结合的问题，是编制过程中的难点和重点。其重要原因不乏各公司、各部门本位主义的思想，只关注本公司自己年度内的运营业绩，而忽视了整个集团的长期发展目标，编制的财务预算要么过于乐观，编制的财务指标显得很激进。之后的实际执行过程中，要么出现较大的偏差，要么预算数据每年基本一成不变，太保守。当这样的预算数据从下而上汇总到集团层面时，就会无法达到当初下达的预算目标。探究其原因，主要为在预算编制过程中，业务数据没有在预算中过程中通盘考虑各影响因素，各责任部门的预算编制都从自身预算考核指标出发，没有先考虑“大局”再考虑“小局”，最终会影响到集团公司年度预算整体目标的实现。

2.集团预算的编制需要全员参与，多方共同协作

集团公司预算编制过程需要全员参与，不仅仅将预算编制作为财务部的职责。预算指标层层分解，落实到每个公司、每个部门和个人，这样才能加强预算执行力，让公司的资源合理配置。在全面预算管理中，公司高层承担战略规划、分解目标、预算平衡、执行监控、风险把控、决策调整和激励考核等事宜；各业务部負责年度运营计划和预算的编制、预算执行、差异分析和预算调整改善；财务部门做好资金预算、预算编制组织、数据汇总、过程数据支持和分析；人力资源行政部负责考核方案设计、绩效考核落地；审计部门负责预算执行结果评价以及预算执行体系监督。只有这样多方共同协作，集团预算编制、执行、考评工作相结合，良性循环，才能使整个集团预算系统有效运转，达成集团战略目标，提高公司竞争力，促进集团公司健康发展。

3.集团预算编制需要采用正确的方法

目前，有些集团公司的预算编制方式长期使用基数法增减预算，利用过往数据，在上年预算或以前年度实际运营指标上增减，却不考虑外部市场环境变化、行业变化的趋势，也不考虑过往数据中不合理的部分。集团公司编制预算的正确方法，应该视公司客观状况，分析预算项目的特点，不固定采用零基和增量、固定和弹性、定期和滚动预算的一种，可采用多种预算编制方法相结合的科学方法，让集团预算编制更贴近公司未来的实际情况，增强预算的可执行性，提升公司竞争力。

三、集团预算执行过程中的注意要点

1.加速信息化建设

集团预算执行情况的控制，需要公司运营数据作为支撑。收集、整理、分析这些数据会花费大量的时间和人力，所以加速信息系统建设是集团预算管理的必然趋势。集团预算的精益化管理要求公司能及时地掌握运营情况，能多维度、动态地呈现相关数据，来实现预算执行情况的跟踪和反馈。在数字技术高速发展的今天，我们可以利用共享中心等一系列现代化手段来提升管理效率。例如笔者所在集团公司，通过在OA系统中预算数据设置，实现事前、事中的监控，透明、有效地控制费用支出；通过商务平台，呈现项目的合同、发货、收款等业务数据，业务、财务均能及时了解项目实际的物流、信息流和资金流情况。这样结合定期的滚动预测，摆脱传统预算仅仅是财务预算的局限性。此外，集团公司的信息化推进，能减轻下属公司的同一数据不同表式的填报工作量，也让即时检查预算执行情况变成了可能，集团母公司能对关键指标设置预警信息，也能实时监控，对下属公司的宽松式管理逐步变成紧密式管理成为可能，更好的在运营中对子公司提出指导建议。这样，集团预算信息系统的使用，能精细化地呈现运营结果，为集团预算管理中的绩效评估奠定了基础。

2.集团预算调整客观存在，预算调整应遵循制度，慎重调整

集团预算管理具有严肃性，预算一旦确定，任何人不能随意修改。集团公司在编制预算时，其实并不可能预测到次年所有大概率发生的事项，特别是外围市场变化快、生命周期缩短的行业，当市场状况有重大变化，或者其他因素发生变化，实际运营与预算发生较大偏差时，经营团队就要分析原因，及时调整应对，避免预算脱离了实际，仅仅反映为空洞的数值，而失去了预算管理的功能。因此，根据实际情况分析预算调整的原因，是人为的可控因素造成的，还是市场的非可控因素造成的，这个影响因素是否能在公司预算内部消化，如果不能在公司内部调整的，需要上报到集团层面，按照集团预算管理制度走调整预算审批流程，批准后方可调整。

四、集团预算在绩效考核中遇到的问题及解决方案

集团预算管理需要与绩效考核紧密结合。预算编制是达成公司战略目标的过程，也是公司管理者、员工思想统一，提升对企业发展方向意识的过程。年度预算一旦审定，就成为集团内各公司、事业部、员工共同努力的方向。围绕预算目标，集团公司要完善绩效考核体系，层层细化目标、实施方案，明确划分各责任主体的责、权、利，将三者有机结合，在各责任主体产生利益驱动的同时用责任进行约束。集团预算管理过程中，公司不但要制订财务指标，还要结合业务的非财务指标，例如售后服务人次，重点客户数量等，业务与财务结合，在大数据背景下，深挖提升企业价值的可能。预算指标的设定要与战略目标、中期规划、年度经营目标相关，战略目标是绩效考核体系的“骨架”，各公司及事业部的业务指标是“血肉”，两者必须协调一致。绩效考核体系必须体现相关性、及时性、导向性和公平性，激励员工发挥主动性和创造力，为企业创造更多价值。绩效考核指标简明并可量化，对责任主体来说是可控的可操作的，才能作为考评指标，公司最终以经审计后的财务决算作为评价依据。集团公司对子企业的绩效考评，往往对预算管理成果也是通过绩效考核来体现，绩效考核指标度的把握不当，会失去绩效考核的激励意义。

五、结语

以上，结合个人的认识和相关文献，就集团公司预算管理的体系建设，编制、控制、评价问题进行了阐述，集团预算管理是进行事前、事中、事后控制的一种手段，公司从战略视角出发，考虑风险防范，长远发展，通过严格的监督评价机制，来确保预算有效执行，公司健康持续稳定发展。集团企业预算精益化管理也是社会发展的浪潮趋势，作为财务职业人员除了保持良好的职业操守外，也要不断学习先进的分析，远见的管理，提供理性的决策支持，防范规避风险，任重而道远。

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