财务共享模式下企业营运资金管理绩效研究*——基于海尔集团2007～2014年的纵向案例

中国海洋大学管理学院 金灿灿 王竹泉 大公国际资信评估有限公司 王海龙

财务共享模式下企业营运资金管理绩效研究*
——基于海尔集团2007～2014年的纵向案例

中国海洋大学管理学院 金灿灿 王竹泉 大公国际资信评估有限公司 王海龙

本文以海尔集团财务共享中心为纵向案例研究对象，通过公开渠道和半结构性访谈的方法，基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系，考察海尔集团2007～2014年营运资金管理绩效和财务共享中心的建立和运行情况，研究财务共享模式是如何提升企业营运资金管理绩效。研究发现：在财务共享实施的各阶段，营运资金管理绩效有不同程度的变化。财务共享模式不仅可以提升财务流程效率，还可以通过流程标准化和资源整合，加快资金流和信息流传输速度，理顺营运资金流通渠道，从而提升营运资金管理绩效。

财务共享模式 营运资金管理绩效 渠道管理

一、引言

2013年12月6日，财政部发布《企业会计信息化工作规范》，明确要求“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。该项规定从政策上对于我国大中型企业实施财务共享给予支持和鼓励。截止2015年，简伯特、IBM、花旗、辉瑞、长虹、海尔、宝钢、平安、金蝶、万科、中国电信、中国移动、中广核、中交建等国内外知名企业都纷纷在中国大陆建立共享服务中心，财务共享的实践也为国内的学术研究提供了研究课题。国内外学术界和实务界已经基本形成以下共识：“财务共享模式借助流程标准化，大大提升企业财务流程效率，得以解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能的转型，并最终推动企业整体价值的提升”。但可惜的是，国内外文献尚无财务共享服务对营运资金管理绩效影响的研究。本文认为，财务共享模式不仅可以提升财务流程效率，而且可以通过流程标准化和资源整合，加快资金流和信息流传输速度和质量，理顺营运资金流通渠道，从而提升营运资金管理绩效。在这种情况下，本文提出研究问题：财务共享模式如何提升企业营运资金管理绩效。

二、文献回顾

（一）营运资金管理绩效的相关研究基于本文研究需要，本文简要综述营运资金管理绩效的影响因素和营运资金管理绩效的评价体系两个方面。

关于营运资金管理绩效的影响因素，本文借鉴逄咏梅（2013）对营运资金管理绩效影响因素的划分，将其概括为四个方面：第一，基于宏观环境层面，MerviUe和Tavis（1973）认为经济周期的不确定性是影响企业营运资金管理的一个重要因素，且企业所采取的营运资金管理政策与其所处的行业有关。王竹泉等（2006）分行业对中国上市公司营运资金来源、配置与绩效等进行持续调查分析，并编撰《营运资金管理发展报告》系列丛书。其研究成果表明：我国不同行业上市公司的营运资金管理绩效水平存在较大差异，且行业间存在相互作用，并结合各行业的典型案例给出提升营运资金管理绩效的具体措施。第二，基于价值链层面，王竹泉、马广林（2005）提出“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上的新理念，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来”。逄咏梅（2013）基于供应链的视角，就市场交易、关系制衡与营运资金管理效率进行实证检验，研究发现：在我国市场交易中，处于供应链下游的企业通常具备强势地位。“但上下游企业之间稳定的对称依赖关系有助于缓解弱关系下的价值剥夺行为，提高营运资金管理效率”。第三，基于公司治理层面，辛宇和徐莉萍（2006）对“中国上市公司治理100佳”企业进行研究，发现：公司治理水平与其现金短缺和冗余可能性呈负相关。第四，基于公司财务特征层面，刘怀义（2010）研究了零售业营运资本管理政策的影响因素，发现：企业规模、现金流情况、负债情况、销售稳定性、市净率以及公司的议价能力均对营运资本管理政策有显著影响。

关于营运资金管理绩效的评价指标，孙莹（2011）提出，随着营运资金管理思想和研究重心的不断转变，营运资金绩效评价指标由单一的流动资产周转率变成综合性指标。本文按评价方法将营运资金管理绩效的评价指标划分为三个阶段：第一阶段，20世纪70年代以前，按要素划分的单一指标评价方法，评价指标为各项流动资产的周转效率；第二阶段，20世纪80年代至2007年，现金周转期评价方法，评价指标为现金周期和加权现金周期；第三阶段，2007年以后，基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系，评价指标包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期等。

综上所述，研究者从宏观环境、微观企业等因素考察了营运资金管理绩效的影响因素，并得出一些有益的结论。但是，鲜有文献研究财务组织形式对营运资金管理绩效的影响。

（二）财务共享服务的现状及发展趋势1933年，美国的强生公司、通用电气公司、数字设备公司等大型企业首次提出财务共享服务的思想。本文则采用国际财务共享服务管理协会对“财务共享服务”的定义，即财务共享服务是以信息技术为支撑，通过流程标准化来处理企业的财务和业务，旨在优化企业内部组织结构、规范业务流程，从而降低企业运营成本、提升流程效率，并从市场的内外部给客户提供专业的生产服务管理模式。

20世纪80年代初，福特汽车公司建立第一个财务共享服务中心。迄今为止，包括杜邦公司、通用电气公司、甲骨文公司等在内的欧美发达国家的大部分跨国公司都已建成财务共享服务中心。20世纪末，财务共享服务的思想经由国外的咨询公司传入中国，并快速在跨国公司和国内大型企业传播，包括摩托罗拉公司（1999）、埃森哲（2003）、惠普（2004）先后在中国成立财务共享服务中心；2005年，中兴通讯在深圳创立财务共享服务中心，成为设立第一家共享服务中心的中国本土企业；2007年，海尔集团启动了全球财务共享服务中心设计和实施项目，至今，已经成长为国内较为成熟且成功运作的财务共享服务中心。根据ACCA（英国特许公认会计师协会）2012年底的一项调查显示，已接近半数的中国企业开始实施财务共享。并且，中国企业对财务共享服务的关注度较高，并认为财务共享服务能够促进企业财务转型及财务能力提升。

财务共享的具体实践也为国内的学术研究提供研究课题。比如，何瑛、周访（2013）以我国已经实施财务共享服务的企业集团为样本，基于流程再造的视角设计了财务共享服务关键因素分析模型，实证检验我国企业集团成功实施财务共享服务的关键因素及其相互关系。刘岳华、魏蓉等（2013）以江苏省电力公司为样本，采用调查问卷与实地访谈的方法，考察了“财务业务一体化”背景下财务共享对企业财务职能转型的影响和意义。韩晓梅、朱国泓、徐相伟（2015）基于苏州高新1994～2011年的纵向案例研究了实务界对内控信息化决策的理论诉求，从内在逻辑与基本理念上解决了企业内控信息化的设计问题，以确保内部控制与信息化在时间及程度两个维度上达到匹配性均衡。

总结现有文献，国内外实务界和学术界已经基本形成以下共识：财务共享模式借助流程标准化，大大提升企业财务流程效率，得以解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能的转型，并最终推动企业整体价值的提升。但是，国内外的文献尚无财务共享服务对营运资金管理绩效影响机理的文献。本文基于海尔集团2007～2014年的纵向案例，研究财务共享服务如何影响企业营运资金管理绩效。

三、研究设计

（一）研究方法及案例选择考虑到本文主要回答“如何”（how）的研究问题，因此采取案例研究方法（Eisenhardt，1989；Yin，2003）。鉴于开展案例研究理论抽样的方法（Eisenhardt，1989），本文选择海尔集团作为案例研究样本主要考虑以下因素：第一，为考察财务共享模式实施如何影响企业营运资金管理绩效，本文选取财务共享较为成熟的企业；第二，其他因素，这里包括数据可获得性、研究便利性等因素（彭新敏等，2011）。

在纵向案例研究中，首先要进行时期的划分（彭新敏等，2011）。海尔财务共享中心设定了三个发展阶段，分别是国内共享、全球共享、外包服务。本文参考以上阶段设定，充分考虑各阶段的业务变化和管理特征，同时征询海尔集团财务共享服务中心专家的意见，将海尔集团财务共享近十年的发展历史划分为三个时期：第一时期，初创期，时间大致从2007～2010年；第二时期，发展期，时间大致从2011～2012年；第三时期，成熟期，时间大致从2013年至今。

（二）数据来源与收集本文选择2007～2014年海尔集团公司以及其所在的“机械、设备、仪表”行业平均的营运资金管理绩效和财务共享服务相关数据进行分析。营运资金管理绩效相关数据，主要来源于中国企业营运资金管理研究中心数据平台，其余来源于巨潮资讯网和企业调研。财务共享服务的相关数据，主要获取途径有两个：第一，半结构性访谈，这也是本文数据获取的主要来源和方式。为充分了解和获取海尔财务共享服务以及其对营运资金管理绩效影响的信息和数据，研究组对海尔集团财务副总（负责财务共享中心业务）、财务共享中心的管理层和员工进行访谈，并对海尔财务共享中心进行实地参观和学习。为保证调研的充分性，研究组将调研分为三个阶段：认知调研阶段、模块调研阶段和补充调研阶段。而且，在调研前均设计了调研提纲，并就调研提纲与调研单位提前沟通。第二，搜集整理与海尔财务共享服务相关的文献资料、新闻资料、公司公告、公司网站新闻、公司文件、规章制度、图书音像资料、其他资料等二手资料。不同渠道和方式获取的研究数据构成“数据三角”，互为补充又交叉验证，提高了研究数据的准确性（彭新敏等，2011）。

（三）数据分析方法

（1）指标定义。本文采用基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系。王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）借鉴供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理等理念来研究营运资金管理，将营运资金重新分类：首先，将企业的营运资金划分为经营活动营运资金和理财活动营运资金；然后，根据营运资金在渠道中所处的环节和发挥的作用，将经营活动营运资金进一步划分为营销渠道的营运资金、生产（或内部经营）渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，从而清晰地反映营运资金在渠道上的分布情况。更进一步，研究设计了全新的“基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系”，引导企业营运资金管理从单一要素的局部优化向渠道管理的整体优化转变。具体来说，该评价指标体系包括分要素的营运资金管理绩效评价指标和分渠道的营运资金管理绩效评价指标；前者包括存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等，后者包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期等。

（2）数据整理与分析方法。分渠道和分要素的海尔集团与其所在的“机械、设备、仪表”行业平均的营运资金管理绩效如表1、表2所示。

表1 海尔集团与"机械、设备、仪表"行业分渠道的营运资金管理绩效对比表（2004～2014）单位：天

表2 海尔集团与"机械、设备、仪表"行业分要素的营运资金管理绩效对比表（2004～2014）单位：天

四、案例分析

（一）案例概况海尔集团创立于1984年，是全球大型家电第一品牌。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，先后经历了名牌战略阶段（1984～1991年）、多元化战略阶段（1992～1998年）、国际化战略阶段（1998～2005年）、全球化品牌战略阶段（2005～2012年）及网络化战略阶段（2012年至今）。

2007年5月，为配合海尔“全球化”战略实施、实现跨跃式发展，海尔集团组建了包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等在内的项目实施团队，并借集团流程再造的时机，启动了海尔集团全球财务共享服务中心的设计和实施项目。海尔财务共享中心为了实现“以最低成本为各成员单位提供最优质服务”的目标，从“SPORTS”（选址、流程、组织、政策法规、技术、服务）六个维度设计财务共享服务中心，以会计流程的重组为核心，完成了财务共享服务中心的组织、人员和信息平台的搭建工作。建成的海尔财务共享服务中心包括会计平台和资金平台两大部分，其组织设置完全遵循财务流程和业务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算和资金管理的所有内容。

（二）海尔财务共享中心的营运资金管理绩效分析海尔各个阶段的营运资金管理绩效（按渠道和要素）如图1、图2、图3、图4和图5、图6、图7、图8。以下按照海尔财务共享中心的三个发展阶段，逐一考察不同阶段营运资金管理绩效。

图1 2007～2014年采购渠道营运资金周转期趋势图

图2 2007～2014年生产渠道营运资金周转期趋势图

图3 2007～2014年销售渠道营运资金周转期趋势图

图4 2007～2014年总营运资金周转期（按渠道分）趋势图

（1）初创期（2007～2010年）。将海尔财务共享初创期确定在2007～2010年，依据是：该期间，海尔集团主要完成财务共享中心平台搭建的基础工作，包括财务流程再造和财务管理标准化。

图5 2007～2014年存货周转期趋势图

图6 2007～2014年应收账款周转期趋势图

图7 2007～2014年应付账款周转期趋势图

图8 2007～2014年总营运资金周转期趋势图

结合图1-8分别考察海尔分渠道和分要素的营运资金管理绩效，可以看出：在初创期，分渠道和分要素的营运资金管理绩效几乎均在2008年有小幅的降低，在之后两年得到提升。究其原因，海尔财务共享项目在2007年开始实施，在初期实施的消极影响强于积极作用，所以导致营运资金管理绩效降低。具体来说有以下两个方面：一方面，积极影响主要是因为财务流程再造和财务管理标准化提高了会计核算效率，加速企业资金流、信息流的流通速度，从而提升营运资金管理绩效。第一，从2006年开始，海尔开启财务流程再造，先物理集中总部所在地青岛地区各业务单元的核算中心，将重复性高、业务量大、标准化程度高的会计核算集中运营，后将共享的范围逐步扩大至青岛地区之外的业务单元。第二，海尔从会计报告层面对性质一致的业务进行规范，统一会计数据、编码、流程及制度，并进一步设计会计核算的总流程、子流程及其相应的操作手册，从而为财务共享服务中心的设立打下坚实基础。另一方面，消极影响主要来源于两个方面：项目实施之初项目本身的不完善以及与原有体系的融合问题、员工对项目的接受程度。通过调研发现，在海尔财务共享实施过程中，确实遇到了员工心理变化导致影响项目实施进度和效果的问题。如图9所示，员工在项目实施过程中也经历了心理变化：从初期不了解情况的盲目乐观转为反感和抵触情绪，到了解之后的尝试、接受和乐观情绪。为了应对初创期的这种情况，海尔财务共享中心提出了财务共享突破的几大障碍，包括“认知障碍”、“资源障碍”、“激励障碍”和“制度障碍”，并采取相应的措施予以应对。

图9 财务共享变革中员工心理变革图

（2）发展期（2011～2012年）。将海尔财务共享发展期确定在2011～2012年，依据是：该期间，海尔集团主要实现财务共享中心的初运行，主要包括财务管理集中化阶段、财务共享信息平台试运行阶段和财务共享信息平台全面运行阶段等三个阶段。结合图1-8分别考察海尔分渠道和分要素的营运资金管理绩效，可以看出：在发展期，分渠道的营运资金管理绩效逐年优化，且优于行业平均水平；但是分要素的营运资金管理绩效并没有明显改善，相反，在2011年开始出现轻微恶化。总体来说，在发展期，营运资金管理绩效得到了小幅提升。通过调研和分析，本文认为该时期营运资金管理绩效改善不明显主要是：财务共享开始试点运行并在全公司推广，财务共享的效用发挥也需要一个逐步释放的过程。首先，财务管理集中化阶段。2011年初，海尔集团总部从各子公司及分公司财务部门抽调财务人员正式成立海尔财务共享项目组，也即“海尔财务共享中心”的雏形。随后，海尔财务共享项目组构建网络化的财务共享信息平台，既实现实时支持集团内不同子公司、不同地理位置成员单位的会计核算和资金管理，又为各级管理层决策提供财务信息。与此同时，财务共享项目组将SAP系统与构建的财务共享信息平台对接，并将其基础信息导入财务共享平台，从而实现与供应链系统等业务系统的对接。其次，财务共享信息平台试运行阶段。海尔财务共享项目组采取试点先行、逐步推广的方式，首先选择青岛分公司进行试点，然后测试和检查财务共享信息平台的业务处理能力及流程运行情况。再次，财务共享信息平台全面运行阶段。经过前期的试点运行后，财务共享服务在整个集团内全面推行，各子公司及分公司被依次纳入到集团财务共享服务中去，自此集团财务共享服务中心正式建立。也就是说，2011年财务共享只在部分子公司实施，财务共享的效用波及范围较小，即便2012年全面推行财务共享，财务共享的效用发挥也需要一个逐步释放的过程，因此，营运资金管理绩效的提升并不明显。

（3）成熟期（2013至今）。将海尔财务共享成熟期确定在2013年以后，依据是：该期间，海尔集团主要完成财务共享中心平台的后期完善阶段。结合图1-8分别考察海尔分渠道和分要素的营运资金管理绩效，可以看出：在成熟期，采购渠道、生产渠道营运资金管理绩效得到改善，但营销渠道营运资金管理绩效并无明显变化。分要素的营运资金管理绩效中，存货管理、应付账款管理改善，应收账款并无明显变化。总体来说，营运资金管理绩效得到明显改善。通过调研和分析，有以下几点发现：第一，海尔财务共享服务中心贯彻流程管理的思想，既提高财务信息的准确性和流程操作效率，同时又提高财务信息的透明度有利于加强集团管控，并最终实现营运资金管理绩效的提升；第二，海尔财务共享中心质量团队。该团队一方面负责牵头确定集团每一年度的会计政策，另一方面通过执行流程的穿行测试等方式，负责运营流程与流程优化。政策的统一和流程的优化都有助于提升营运资金管理绩效；第三，往来中心。该中心为海尔财务共享中心的子模块。该中心及其建设的“云对账”平台，实现银行、客户、供应商、员工等多方往来款、账“云”监控，集中核对往来账务差异并推进差异清理，以暴露痛点的方式倒逼实现流程优化，提升账务同步率、降低对账成本，从而提高工作效率，有利于往来账的催收清缴工作，并最终提升营运资金管理绩效；第四，资金运营中心。该中心为海尔财务共享中心的子模块，其主要工作包括：搭建集团资金池架构，进行日常支付控制管理，对集团现金流进行预测，对内部交易结算进行体系化管理，对资金支付结算、资金账户余额进行管控，对资金运营的业务流程进行优化和规范，对海外资金池统一进行头寸管理和资金调拨等。该部门的成立将全面直接提升营运资金管理绩效。

通过调研还发现，海尔对其财务共享中心有其清晰的角色定位（如图10所示）：交易处理者、资金控制者、风险管控者、预算和绩效支持者。共享中心前期的角色定位更多地集中在会计交易处理、流程执行等操作层面，整体形象可以具象成“会计工厂”。近几年，随着财务共享中心信息系统的不断升级，会计核算和资金管理的效率也不断提升，使得企业内部的人力和精力释放，从而共享中心得以在风险控制和业务支持等方面发挥更大作用。正如海尔集团主计长邵新智所说，“海尔的财务共享不仅是一种组织形式，更是一种能够强化企业管控能力、实现财务信息高效传递、降低企业经营和财务风险、优化资源配置、提升资源使用效率和效益的管理模式”，这种管理模式的有效运作必然会间接惠及营运资金管理绩效的全面提升。

图10 海尔财务共享服务中心角色定位

五、研究结论

本文通过纵向案例研究，归纳出财务共享服务如何影响企业营运资金管理绩效的机理（如图11所示），主要体现在：

第一，在海尔财务共享中心初创期，海尔集团主要完成财务共享中心平台搭建的基础工作，包括财务流程再造和财务管理标准化。该时期，营运资金管理绩效改善不明显，甚至有轻微恶化，主要是由于项目实施初期项目本身的不完善以及与原有体系的融合问题、员工对项目的接受程度带来的消极影响抵消了财务流程再造和财务管理标准化带来的业务处理流程效率的提升。

第二，在海尔财务共享中心发展期，海尔集团主要实现财务共享中心的初运行，其中又包括财务管理集中化、财务共享信息平台试运行和财务共享信息平台全面运行三个阶段。该时期，营运资金管理绩效改善不明显，主要是财务共享开始试点运行并在全公司推广，财务共享的效用发挥也需要一个逐步释放的过程。

第三，在海尔财务共享中心成熟期，海尔集团主要完成财务共享中心的后期完善。该时期，海尔财务共享中心的流程管理、质量团队、费用中心、往来中心及其建设的“云对账”平台、资金运营中心等的建设和运行，均在某种程度上提升了营运资金管理绩效。

图11 财务共享服务影响企业营运资金管理绩效的机理图

本研究针对财务共享服务对企业营运资金管理绩效影响的访谈及其分析，为深入研究中国企业财务问题（尤其是财务共享服务模式和营运资金管理问题）提供了一些具体方向和现实议题，也为该领域的理论发展提供一点补充。但是，本文与其他案例研究一样，也存在局限性：第一，内生性问题，即不能确切地说明海尔营运资金管理绩效的提升是由于财务共享服务导致的还是由于海尔营运资金管理本身改善导致的。为缓解该问题，在无法获取同行业同规模企业进行配对比较的情况下，本文增加了“实施共享前”这一考察期，并通过实地调研和半结构访谈来获取第一手资料，为在财务共享服务实施的过程中考察财务共享模式对企业营运资金管理绩效的影响机理提供可能。通过分别比较实施共享前与初创期、发展期和成熟期三个阶段的营运资金管理绩效，本文得到一致结论，即：在财务共享实施的各个阶段，营运资金管理绩效均有不同程度的变化。第二，与其他单案例研究类似，本文提出的理论命题和其外部效度有待继续检验。第三，本研究采用理论抽样方法来获取访谈资料。理论抽样虽然有助于发展理论，但也有可能忽略相关信息（Eisenhardt，1989）。

*本文系国家自然科学基金“利益相关者集体选择视角的企业价值管理研究”（项目编号：71172099）、国家自然科学基金“利益相关者视角的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台扩充建设”（项目编号：71372111）阶段性研究成果。

［1］逄咏梅：《供应链交易、制衡机制与营运资金管理效率研究》，南京大学2013年博士学位论文。

［2］王竹泉、刘文静、高芳：《中国上市公司营运资金管理调查：1997-2006》，《会计研究》2007年第12期。

［3］王竹泉、孙建强等：《营运资金管理发展报告2011》，中国财政经济出版社2011年版。

［4］王竹泉、马广林：《分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心》，《会计研究》2005年第6期。

［5］刘怀义：《营运资本管理政策影响因素实证研究》，《南开经济研究》2010年第3期。

［6］何瑛、周访：《我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究》，《会计研究》2013年第10期。

［7］刘岳华、魏蓉、杨仁良、张根红、李圣、肖力：《企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析》，《会计研究》2013年第10期。

［8］彭新敏、吴晓波、吴东：《基于二次创新动态过程的企业网络与组织学习平衡模式演化——海天1971～2010年纵向案例研究》，《管理世界》2011年第4期。

［9］Eisenhardt，K.M.1989.BuildingTheoriesfromCase Study Research，Academy of Management Review，14（4）.

［10］Yin，R.K.2003.Case Study Research：Design and Methods（3rd ed.），Thousand Oaks，CA∶Sage.

（编辑 杜昌）