基于价值链理论的酒店企业成本管理研究<br/>——以M酒店为例

基于价值链理论的酒店企业成本管理研究
——以M酒店为例

2017-02-22四川商务职业学院刘丽娜

财会通讯 2017年2期

四川商务职业学院刘丽娜

基于价值链理论的酒店企业成本管理研究
——以M酒店为例

四川商务职业学院刘丽娜

本文基于价值链理论分析M酒店业成本管理问题。通过分析M酒店的内部价值链以及外部价值链，根据M酒店成本控制目前存在的问题，建议M酒店将部分非核心业务外包、在此基础上调整组织架构，以降低人工成本；将成本管理的范围向上游延仲，与主要供应商建立成本沟通机制；与同行业酒店建立采购联盟；通过明确成本控制主体、简单适用的考核指标调动员工控制成本的积极性等措施来治理成本管理问题。

价值链成本管理业务外包

一、引言

2012年底，新一届中共中央领导班子提出了严禁官场腐败、限制公款消费和反对铺张浪费的要求，相继出台了“六项禁令”、“八项规定”、“厉行节约反对浪费”等政策，一些高档酒店的业务收入特别是餐饮和会务收入相比历史水平下降幅度较大，但是由于人工、能源、原材料等要素成本的不断上涨，酒店的整体运营成本依然呈现上升势头，因此，许多酒店面临着严峻的经营形势。酒店业在面临着业务收入增长乏力和成本持续上涨的双重压力下，已经不能简单依赖扩大规模和市场推广的方式，保证长期稳定的持续发展，需要根据外部环境的变化，及时调整经营策略，更新管理理念，引进现代管理方法，加强成本控制，以达到提高酒店经营绩效的目标。基于此，本文从价值链理论入手，研究M酒店的成本管理问题，对于酒店经营行业具有着一定的理论意义和实践参考价值。

二、M酒店价值链分析

（一）M酒店概况M酒店为一家四星级的涉外旅游饭店，目前共拥有各类客房278间，各种类型的会议室20余间，可同时容纳约550人的各类会议。各种设施齐全，可提供各种会议、大小宴会、商务旅游、休闲度假等服务。M酒店所在地区共有六家同类型的酒店，另有大型餐饮企业数十家，处于私分竞争的市场。M酒店和几个大型企业集团建立了长期的合作关系，每年大型的会议、团队旅游活动不断，有一定的稳定客源，另外M酒店建立了口碑良好的餐饮管理团队，在当地的餐饮行业有一定的影响力，在家庭宴会、婚宴市场上也不错的份额。因此，M酒店将市场定位于会议接待和承接各种大中型宴会为主的中高端消费市场。截止到2015年末，M酒店共有在职员工216人，下设五个经营部门包括客房部、营销部、前厅部、康乐部、餐饮部，和五个后勤支持及管理部门包括工程部、保安部、财务部、采购部及人事部等。

（二）M酒店内部价值链分析M酒店内部价值链中的基本活动有：顾客预订与登记入住酒店、客房服务、洗涤、餐饮、康乐、咖啡、购物、美容美发、代订票、退房；会议预定、会议策划与组织、会场服务市场、宴会；市场营销、客户关系管理等；而辅助性活动与其他行业的企业差别不大，主要包括基础设施建设、人力资源管理、技术开发和采购等。如图1所示。

图1 M酒店内部价值链

（1）M酒店内部价值链基本活动分析。

一是内部后勤。M酒店把酒店的日常消费品采购回来后，先入库储存，然后再根据需要分发到位。M酒店库存包括一次性客用品、棉织品、清洁用品、餐具等，这些物品的配备是酒店良好服务的基础，直接影响到客户的消费体验，因此对这些物品的控制非常重要。原材料中主要包括：食品原料、配料、调料，还有低值耗品、印刷品，及小五金等。另外，酒店会接到一些会议、婚宴、旅游团的预订，酒店先进行订单处理，迎接顾客的来到。预定和接待也是酒店的基本活动中的核心作业。

二是住宿、餐饮、会议、娱乐。M酒店的生产是指顾客提供住宿、餐饮、会议、娱乐服务。为顾客提供整洁、舒适、安全的客房；厨房运作、会议策划、会场布置等是酒店最重要的核心作业活动，直接影响到客户的消费评价，是酒店赖以生存的基础，同时提供订送餐、洗衣、健身、娱乐、商场、咖啡厅、保安、公共区域清洁等，让顾客满意是酒店的服务宗旨。会议服务是酒店的核心业务，其他属于配套服务。能源成本主要发生在提供住宿、餐饮、会议、娱乐的过程中，员工主要在客房部和餐饮部，人工成本主要发生于提供各项服务的过程。外购物资材料主要消耗在客房和餐饮加工制作环节。

三是市场营销。M酒店的市场营销主要是为了树立市场形象，提高声誉，进行市场推广活动。比如节假日推出住宿、就餐的优惠活动，扩大市场份额。市场营销也是酒店的基本活动中的核心作业。

四是客户关系维护。M酒店客户关系维护的目的在于巩固同客户的关系，实现长期合作共赢。维护对象以老客户为重点，也包括潜在客户。客户维护工作主要包括：通过电话向顾客问侯和邀请、以电子邮件方式和顾客沟通未来出行规划、必要时上门当面拜访等多种沟通方式，与顾客维持良好的关系；建立针对大客户的定期回访机制，强化服务提升客户忠诚度。具体的客户关系维护内容包括：积极的将各种有利的促销内容提供给客户；提供酒店新产品信息以及使用新产品的感受；处理客户的异议；邀请客户参加酒店每年举办的优秀员工奖励会，请客户颁奖，让客户与员工建立深度了解。

（2）M酒店内部价值链辅助活动分析。

一是基础设施建设。基础设施建设包括；酒店期初基本建设、后期更新改造、设备维护、环境绿化等。酒店最初的基本建设时期投入成本较大，一旦建成就形成酒店的固定成本。酒店运营一个时期后，还需要进行大修或更新改造，也需要很大的投资。设备维护、环境绿化对酒店来说费用投入不大，但对人的技术性要求较高，且单个酒店在方面的工作量较小，该部分成本加以控制的影响较小。另外，财务管理系统建设也是基础设施建设的重要一环，是酒店经营管理不分割的重要部分。因此，酒店的基本建设投资和更新改造投资是酒店固定成本的两个重要来源，对它们的核算和控制也是酒店成本管理工作中的重点。

二是人力资源管理。人力资源管理是M酒店经营管理中的重要组成部分，人力资源管理可以进一步分解为招聘管理、培训管理、考核管理、晋升管理、薪酬管理等业务活动。酒店内部的所有经营活动都涉及人力资源管理，所以人力资源管理环节的成本控制也是M酒店成本管理工作的重点之一。随着人工成本的不断提高，已经成为影响酒店经营业绩的重要因素。当然，人工成本升高的重要原因之一是人工效率低，这可能是酒店员工技能不高有关，所以酒店应该加大对培训的投入。按照企业会计准则，培训支出应记入酒店当期的成本费用，从当期来看，培训支出是企业的运营成本；从长期来看，员工培训支出也可以是企业的一种投资。因为培训可以提高员工工作效率，在业务量不变的前提下相应减少总用工量，实际上是减少了成本或总成本更低。另一方面，随着员工素质的提高，酒店的整体服务水平也会得到提升，使酒店在行业中更具有竞争力。晋升和考核是员工激励的重要手段，是保证组织长期良性发展的措施，实施得当也能有效减少人工成本，所以人力资源管理在成本控制中意义重大。

三是技术开发。M酒店的技术开发主要是信息技术应用、客房产品开发、餐饮产品开发。信息技术应用是酒店管理水平的重要表现形式之一。信息网络的不断完善、会议设施设备的功能提升，能满足客户的多方面的需求。对M酒店这种单体酒店来说，因为没有规模优势，对信息技术相关软硬件一般采取一次性购买的策略。技术开发还不仅仅意味着拥有这些硬件设施，它还体现现在各方面。包括房间布局、设计的改进等一切有利于提高顾客体验的活动。客房产品开发主要是借助酒店设计顾问公司的优势。但在餐饮方面，需要不断研发新产品，提高顾客满意度，不断扩大市场份额。如宁波开元酒店成功开发的“春夏秋冬”四季菜单，在当地形成了良好口碑。所以M酒店非常重视餐饮产品的创新和开发。

四是采购。M酒店采购包括机电设备、办公设备、各种原材料、易耗品、各种外部劳务。采购是酒店企业运营活动的起始点，完成了采购以后，原材料的价格和质量也就无法改变，因此采购对酒店整个经营成本有着至关重要的影响。采购活动不只涉及到采购部一个部门，它关系到整个酒店。如果采购进来的原材料价格高、质量次，酒店所提供的产品和服务就不能让顾客满意，短期内可能损失了顾客，长期看不能保证酒店的可持续发展。因此，控制采购成本不单意味着压低价格，也必须兼顾质量，采购的原材料性比价高，才可能给顾客提供性价比高的产品和服务，酒店才能在一定的盈利水平基础上长期可持续发展。所以，采购成本控制是整个酒店成本控制工作的重要环节之一。

（三）M酒店外部价值链分析M酒店的外部价值链主要是指下游客户、上游供应商和竞争对手：下游的客户，包括个人客户、公司客户与旅游中介；上游的供应商，包括能源、原材料、人力资源、设备设施及配套服务等供应商；外部竞争者，包括同类型的酒店、大中型餐饮企业等。M酒店外部价值链基本构成见图2所示。

图2 M酒店外部价值链

外部价值链从成本分布上看，也是一个成本链，它们既相互制约又相互依赖，各企业自身的成本会受到其他企业的影响。因此，酒店在经营过程中，取得竞争优势的一个重要方式了解和分析外部价值链。

（1）M酒店上游价值链分析。

一是设施设备与原材料供应商。供应商直接关系到酒店经营服务质量、成本水平和经营绩效。选择合适的供应商，需要从多方面考虑，不仅考虑经营规模、质量标准、经营渠道、产品供应方式等，还要考虑供应商的议价能力。供应商的议价能力不仅取决于单个企业的规模，还取决于同类供应商的数量、市场竞争程度，市场总体供需状况。

二是人力资源供应商。酒店业是劳动密集型行业，人员流动率较高。人才的供应渠道主要有互联网上的招聘网站和传统的劳务市场、劳务公司，以及开设酒店管理、旅游管理的高校。随着行业竞争的加剧，整个行业的服务水平不断提高，各个酒店越来越重视对人才的培养和开发。

三是能源供应商主要是自来水公司、天然气公司、供电公司，价格由国家政策规定，供需双方没有议价能力。

四是配套服务商包括酒店管理公司、酒店顾问公司，以及提供保洁、洗衣、消毒杀虫、保安、设备维护保养、绿化等服务的企业或个人。酒店管理公司以外资企业居多，内资较少，所以一般情况下酒店管理公司议价能力较强。其他服务供给充分，定价能力不强。

（2）M酒店下游价值链分析。M酒店的下游价值链是客户，主要有三个来源：旅游中介、公司客户和个人客户，M酒店的传统优势是公司客户，但近几年随着外部经营环境的变化，也越来越重视旅游中介和个人客户开发。酒店业具有明显的季节性，淡旺季生意差别特别大，所以采购工作量和用工数量的需求波动也很大。因此在考虑价值链客户环节时，淡旺季是一个重要考虑因素，区分淡旺季采用不同的成本战略，可以收到更好的控制效果。

三、基于价值链理论的M酒店成本管理改进建议

通过对M酒店的调查与分析，发现M酒店在成本管理的重要环节存在问题，运用价值链分析方法对M酒店内外部价值链分析后发现，导致问题产生的主要原因是：未从价值链的角度考虑业务定位：成本控制的范围局限于酒店内部，未考虑到外部价值链对本企业成本的影响；对成本控制关键环节和成本管理责任主体认识不清。基于此，本文从价值链理论出发，提出下述建议：

（一）整合内部价值链

（1）业务外包。从价值链的角度来说，不管是企业基本活动，还是辅助活动，每一项都需要很多相关的资源和能力，没有任何一家企业拥有足够的资源和能力以完成所有的基本活动和辅助活动。在这种情况下，企业常常会选择将部分业务外包给其他接包企业去完成，或者说由外部供应商来采购。随着中国酒店行业的发展成熟，行业竞争日趋激烈，同时随着经济水平的发展、社会专业化分工的细化，酒店的用工成本呈不断上升趋势，另外对酒店的星级评定标准也发生了变化，以前的大而全酒店开始了减肥。酒店外包就是在对酒店各类业务（客房、餐饮、会议、娱乐等）开展综合评价的基础上，将非核心业务转给外部供应商经营，把自身的资源集中在核心业务的经营上。在许多行业中，利润主要集中于价值链的特定部分，而价值链的其他部分利润很少。酒店外包一方面可以降低成本，包括运营成本、控制成本，以提高利润；另一方面可以聚焦核心业务，还可以提高能力，包括获取酒店企业内部所没有的资源，获取有技能劳动力、提高服务质量和创新。在运营实践中，酒店外包的业务活动非常多样化，总体来看外包的比例较高，其中既有核心业务，也有非核心业务。据学者伍蕾的调查，酒店采用核心业务外包的有15项，采用非核心业务外包的有11项，业务外包不仅是降低成本，企业和业务外包商一起把有限的资源投入到重要的项目上，也可以达到双赢。根据酒店行业外包的理论和实践，M酒店成本改进的总体思路是将部分非核心业务外包，将主要资源聚焦于客房、餐饮、会议等核心业务，提高核心能力，建立成本优势，保证酒店长期可持续发展。

（2）调整组织架构。将M酒店现有部门精简为六个部门，合理定岗定编。调整思路是：撤销康体部，将相关业务外包；合并前厅部和客房部，成立新的客房部；借鉴国外酒店的做法，不单独设立采购部，相关职能并入财务部；将保安部和工程部部分业务外包，合并成立安保营运部；成立管理委员会，由总经理、副总经理、营销总监、客房总监、餐饮总监组成，负责审议酒店预算和决算、审议重大投资项目、组织工程、物资、外包等采购招标，日常事务由主管财务的副总经理主持。通过调整组织架构，可以减少后勤管理岗位，降低管理成本，提高运营效率。

（二）管理外部价值链

（1）实施供应商管理。

一是与供应商建立利益机制。M酒店需要对供应商的成本状况有所了解，估算供应商的产品或服务成本，然后与供应商进行价格谈判。在谈判过程中，可通过协商对方的利润空间，达成长期共赢的合作关系。

二是采购业务外包。目前把采购业务外包，已经成为酒店行业借助外部价值链，提高企业竞争力的一种经营模式。采购外包可以给外包企业带来三个方面的好处：（1）采购外包后，可以减少相应采购员工岗位设置，降低了采购管理成本；（2）采购外包商通过取得多家企业的采购权，具有一定的规模优势，在行业内议价能力强，通过外包商，外包企业可以间接取得规模优势，以更低的价格采购所需物资；（3）有时外包商愿意支付给一定的保证金或费用获取采购权。这样外包企业还可以有一笔额外的收益。采购外包是一种可以实现多方共赢的价值链整合战略，M酒店可以选择有实力的专业采购商，尝试将采购业务外包。

（2）与有关企业建立战略合作关系。与有实力的酒店企业建立联盟关系，可以借助其规模采购的优势，获得质量可靠的采购渠道，也可以获得较好的议价能力。选择和这样的酒店集团建立稳固的采购联盟关系，可以从多方面降低采购、库存和运输的成本。鉴于酒店行业的经营具有较强节日性及季节性等特点，如果在淡季采用旺季满负荷运营下的工作人员数量，会造成劳动力的巨大浪费。建议M酒店与当地的与劳务公司建立长期合作关系，即酒店配置符合淡季经营的服务人员，在旺季或遇到经营高峰的时候，与劳务公司签订临时用人合同，由其派遣一些经过训练的专业人员，以缓解酒店人员不足的状况。利用这种外包业务可减少酒店员工编制数量。

（3）加强关键环节的成本控制。

一是严格人工成本预算。在上述人工成本控制方案的基础上，编制年度人工成本预算。一个较好的人工成本预算既要保证酒店的良性运营，有利于酒店做好人力资源的开发和利用，也要防范人工成本超出酒店整体战略的可能性，在编制酒店人工成本预算时要注意以下几点：人工成本预算要考虑国家政策的变化，如每年社会保险基数和缴费比例的调整。社会保险费用既是酒店一项重要的人工成本支出，也关系到员工的切身利益，处理好才能调动员工的积极性；要根据经济形势的变化，决定用工数量的预算。由于酒店行业周期性较强，经济形势好时，人们消费意愿强烈，酒店生意繁荣；反之人们消费意愿不强，酒店生意低迷。在编制预算时，务必考虑宏观经济背景下的行业的发展形势；了解所在地区最低工资的有关规定和劳动力供需状况，决定酒店的工资调整方案；在编制人工成本预算过程中，要做好各部门负责人的沟通协商工作，保证预算来源于实践，经得起实践检验。在预算执行过程中，酒店还要定期进行人工成本差异分析，对实际执行过程中出现的差异，特别是如果出现超预算的情况，必须查找产生的原因，并及时予以调整。如果预算节约过多，也可能是原先预算的前提条件发生了变化，要及时调整预算。

二是完善采购价格控制制度。采购价格控制是酒店采购环节管控的难点之一，建议M酒店结合企业自身的特点建立以下控制制度：首先，价格决策权集中管理。当酒店有大额物品采购需要时，由采购人员编制申请报告，提交给酒店管理委员会审议批准。这种控制机制的优点是，采购价格不是由直接经办人员，而是由酒店管理委员会决定，可有效控制采购人员在采购过程中受贿、与供应商串通抬高价格等损害酒店利益的行为；这种控制机制的缺点是容易导致决策不及时、效率不高、耽误最佳采购时机。在具体审核时，管理委员会成员根据所需采购物品的标准对报价进行评价，最终决定一个可接受的价格或价格区间。这种控制方式给管理委员会成员提出一定的要求，他们必须通过一定的渠道定期了解价格情况，如何不了解市场行情，可能无法正常决策，导致采购经办人员无法开展正常的采购工作，影响酒店的正常经营。然后，建立多方报价或询价制度。为防止采购经办人员的价格舞弊行为，也可以引入多个供应商报价或询价。询价工作由财务、采购、使用部门或者其他相关部门联合开展，在确定采购需求之后、正式订货之前，由三个部门的有关人员，分别向三个或者三个以上的供应商征询价格。各部门在询价时，相互独立开展工作，询价结束后，分别提交询价单给酒店管理委员会审批。酒店管理委员会根据各部门询价的情况，选择一个报价最合理的供应商。最后，即时采购价格控制制度。由于M酒店行业的经营特色，即时采购不可避免，所以必须给予采购人员一定的即时采购权，但需要对即时采购价格进行事后控制，即由财务总监、总经理或管理委员会，事后对采购过程及采购价格进行合理性审核。具体流程是：采购人员按采购需求进行采购，采购完成后，把所采购物品的质量、数量、价格和供应商的具体情况，汇报给即时采购价格审核人员审核。

三是制度化宴会成本控制。根据M酒店历年的经营情况，宴会（包括婚宴、会议宴等）的收入是餐饮部门收入的重要来源，占到餐饮总收入的60%以上。由于会议、婚宴预订时间长，但食材价格往往波动大，经常会出现达不到预期毛利率的情况。针对这种问题，需要从两个方面进行控制：一方面要改变预订方式，预订时只确定用餐人数规模、费用预算额、初步的菜单，临近宴会日期一两周时再确定最终的菜单，为食材的价格波动留有余地。另一方面，要建立宴会设计与计算标准程序，以控制成本、保证服务质量，提高客户满意度。具体以程序详见表1。