民营餐饮企业员工薪酬满意度研究

李秀彬，薛思民

(长春大学 管理学院，长春 130022)

民营餐饮企业员工薪酬满意度研究

李秀彬，薛思民

(长春大学 管理学院，长春 130022)

在已有研究的基础上，把薪酬满意度分为薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升和福利待遇6个维度。在对调查数据整理和统计分析的基础上，阐述了我国民营餐饮企业员工的薪酬满意度状况，并提出了强化薪酬的外部竞争性和内部公平性，实现内在薪酬与外在薪酬兼顾、薪酬晋升途径多样化和福利发放人性化等对策建议。

民营餐饮企业；员工薪酬；满意度

薪酬满意度是员工对期望薪酬与实际薪酬差异的一种认识和感知[1]。一个企业薪酬满意度水平的高低不仅影响员工的工作积极性和工作绩效，更会影响一个企业薪酬战略及人力资源战略的实施，甚至影响企业经营战略的实施效果和企业目标的实现。

1 薪酬满意度维度

关于薪酬满意度维度，不同学者所持观点不同，早期观点认为是单一薪酬水平维度。1979年，Heneman和Schwab首次将薪酬满意度假设为五维度结构，即薪酬水平、薪酬晋升、福利、薪酬结构和薪酬管理[2]。2004年，王玮在研究中将薪酬满意度划分为薪酬水平满意度、薪酬结构满意度、薪酬体系满意度、福利水平满意度4个维度[3]。2006年，伍晓奕、汪纯孝、谢礼珊在对宾馆员工的研究中，认为薪酬满意度可划分为薪酬水平、加薪、福利、奖金、薪酬制度和管理5个维度来测量[4]。2008年，金燕和乔杰通过对西部地区民营企业的研究，认为薪酬满意度为四维度结构，即薪酬水平满意度、薪酬外部竞争性、薪酬制度科学性、薪酬结构合理性[5]。本文将薪酬满意度分为薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升和福利待遇6个维度。

2 问卷的设计发放

笔者在借鉴前人问卷设计经验的基础上，根据薪酬满意度的6个维度，采用Likert五级量表形式设计完成本文所用问卷。调查对象为在民营餐饮类企业工作的人员。问卷主要由两部分构成，第一部分为被调查者的基本信息，由5道题构成，涉及被调查者的性别、年龄、学历、在现企业的连续工龄、职位等级5个方面；第二部分为薪酬满意度量表，由27道题构成，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升和福利待遇6个测量维度。

本问卷通过网上制作、发放、回收的方式进行，通过问卷调查网“问卷星”注册制作，然后通过社交软件QQ、微信和百度贴吧分享问卷链接到朋友圈、餐饮和餐饮管理QQ群、餐饮和餐饮管理百度贴吧，寻求民营餐饮从业者的参与，共收集到有效问卷326份。

3 问卷数据分析

3.1 信度和效度分析

3.1.1 信度分析

信度，即可靠性程度。信度分析，即可靠性分析，是指用同样的方法对同一对象进行重复测量时所得结果的一致性程度。从另一个方面说，信度分析就是通过测量来保证调查数据的可靠性程度。

本文通过SPSS19.0统计分析软件先对问卷的6个维度的总体信度进行测量，得到Cronbacha α系数为0.955，说明问卷总体信度好，问卷的设计较合理；再分别计算薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升、福利待遇6个维度的Cronbacha α系数，得到的Cronbacha α系数分别为0.883、0.862、0.815、0.788、0.842、0.760，都超过了0.70的最低标准，说明各个维度内部的信度较好。

3.1.2 效度分析

效度即有效性，是指测量工具或手段所能够测量出需测实物的准确程度，简单地说就是测量结果所能够反映想要调查内容的程度。效度分析是指检测一个测量的准确性和有用性。

本文运用SPSS19.0统计软件进行效度分析，用KMO检验和Bartlett球形检验来判断效度的好坏。笔者通过SPSS19.0的操作分析，得出KMO检验系数为0.952，大于0.70的最低标准，Bartlett球形检验结果显示Sig为0.000< 0.05,说明该问卷效度较好。

3.2 样本结构分析

从性别上看，被调查者中男性246人，占总人数的75.46%；女性80人，占总人数的24.54%，如图1所示。

图1 被调查者性别比例图

从年龄上看，20岁以下37人，占比11.35%；21-30岁之间156人，占比47.85%；31-40岁之间82人，占比25.15%；41-50岁之间36人，占比11.04%；50岁以上15人，占比4.6%。被调查者主要集中在21-30岁和31-40岁之间，如图2所示。

图2 被调查者年龄分布图

从学历水平上看，高中以下学历有124人，占比38.04%；高中学历77人，占比23.62；专科学历81人，占比24.85%；本科学历40人，占比12.27；硕士及以上学历4人，占比1.23%。被调查者主要集中在高中以下、高中和专科学历水平，如图3所示。

图3 被调查者学历水平状况图

从在现企业连续工龄看，1年以下连续工龄有58人，占比17.63%；1-3年连续工龄有119人，占比36.17%；3-5年连续工龄有90人，占比27.36%；5-10年连续工龄有48人，占比14.59%；10年以上连续工龄有14人，占比4.26%。被调查者主要集中在1-3年和3-5年连续工作年限区间内，如图4所示。

图4 被调查者连续工龄状况图

从职位等级看，普通员工152人，占比46.2%；基层管理者92人，占比27.96%；中层管理者58人，占比17.63%；高层管理者27人，占比8.21%。被调查者职位等级主要集中在普通员工和基层管理者，如图5所示。

图5 被调查者职位等级状况图

3.3 薪酬满意度描述性分析

对薪酬管理满意度的6个维度变量(薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升、福利待遇)的描述性统计结果如表1所示，涉及的统计量包括极小值、极大值、平均值、偏度和峰度。

表1 统计结果描述性分析

从表1可以看出，6个测量维度的均值都在2.5左右，说明样本数据的集中程度较好；标准误都在0.75以下，说明被调查者对于这6个维度的评价的离散程度较小；偏度的绝对值都小于1，峰度的绝对值在1左右且小于2 ，根据学者们关于偏度绝对值小于3、峰度绝对值小于10，则样本数据基本满足正态分布的说法，可以认为本论文调查数据基本服从正态分布。

3.4 薪酬满意度差异性分析

薪酬满意度的差异性分析，即基于被调查者性别、年龄、学历、连续工龄、职位等级对薪酬满意度各维度进行差异性分析。本文首先基于被调查者的基本信息对薪酬满意度的各维度进行方差齐性检验，以方便下文的统计分析。由于性别特征只有“男”“女”两组，故采用独立样本T检验来检验性别要素在薪酬满意度6个维度之间是否存在显著差异。年龄、学历、连续工龄、职位等级则采用单因素方差分析，通过单因素方差分析结果来检验年龄、学历、连续工龄、职位等级在各维度上是否存在显著性差异。如果人口统计信息与各维度之间存在显著关系，则进行深入的均值多重比较分析。根据方差齐性检验的不同采取不同的均值多重比较方法，满足方差齐性就采用最小显著性差异(LSD)方法进行多重比较；不满足方差齐性则采用Tamhane′s T2进行多重比较。

表2 人口基本信息对薪酬满意度各维度的方差齐性检验

注：表中数值为Sig值。

在方差齐性检验中，Sig值即P<0.05时，拒绝方差齐性假设；P>0.05时，则接受方差齐性假设。在表2中，Sig值后标“©”的11项满足方差齐性，采用最小显著性差异(LSD)方法进行多重比较；其余的项不满足方差齐性，采用Tamhane's T2方法进行多重比较。

3.4.1 基于性别要素的差异性分析

运用统计分析软件SPSS19.0对“性别”进行独立样本T检验，结果如表3所示。

表3 性别对各维度的独立样本T检验

从表3可以看出，薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升、福利待遇的T检验双尾外侧概率都大于0.05，说明不同性别员工在薪酬满意度的6个维度上不存在显著性差异。

3．4．2 基于年龄要素的差异性分析

表4 基于年龄的单因素方差分析

在表4中，我们通过方差分析发现，薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度的Sig值均大于0.05，说明年龄在这4个维度上不存在显著关系；薪酬晋升、福利待遇的Sig值小于0.05，说明年龄在薪酬晋升、福利待遇上存在显著关系。由方差齐性检验表可知，薪酬晋升和福利待遇不具有方差齐性，因此运用Tamhane′s T2方法进行进一步的多重比较，比较结果如表5所示。

表5 年龄对薪酬晋升、福利待遇差异性分析

注：由于篇幅所限，表中只列出年龄之间具有显著性差异的项。

由表5可知，在薪酬晋升和福利待遇维度上，20岁以下和31-40岁年龄段的员工薪酬满意度存在显著性差异。

3.4.3 基于学历要素的差异性分析

表6 基于学历的单因素方差分析

由表6可以看出，薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升、福利待遇的方差分析Sig值都大于0.05，说明学历在薪酬满意度的6个维度上不存在显著关系。

3.4.4 基于连续工龄的差异性分析

表7 基于连续工龄的单因素方差分析

在表7中，我们通过方差分析发现，薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升的Sig值都小于0.05，说明连续工龄与这5个维度存在显著关系；福利待遇的Sig值大于0.05，说明连续工龄与福利待遇不存在显著关系。由方差齐性检验表可知，连续工龄在薪酬水平、薪酬形式、薪酬制度维度上满足方差齐性，采用LSD方法进行均值多重比较；薪酬结构、薪酬晋升不满足方差齐性，采用Tamhane's T2方法进行均值多重比较，结果如表8所示。

表8 连续工龄对福利待遇之外的5个维度的差异性分析

注：由于篇幅所限，表中只列出连续工龄之间具有显著性差异的项。

由表8可知，在薪酬水平维度上，连续工龄1年以下的员工与连续工龄1-3年、3-5年、5-10年员工的满意度存在显著差异；在薪酬形式和薪酬制度维度上，连续工龄1年以下的员工和连续工龄10年以上的员工与1-3年、3-5年、5-10年的员工满意度存在显著差异；在薪酬结构维度上，连续工龄1年以下和10年以上的员工与连续工龄1-3年和5-10年的员工满意度存在显著差异；在薪酬晋升维度上，连续工龄1年以下的员工与连续工龄1-3年、3-5年的员工满意度存在显著差异。

3.4.5 基于职位等级的差异性分析

表9 基于职位等级的方差分析

在表9中，我们通过方差分析发现，薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升、福利待遇的Sig值都小于0.05，说明职位等级与这6个维度存在显著关系。通过方差齐性检验表可知，薪酬形式、薪酬制度、薪酬晋升、福利待遇满足方差齐性，可以用LSD方法进行均值多重比较；薪酬水平、薪酬结构不满足方差齐性，可以用Tamhane's T2方法进行多重比较，结果如表10所示。

表10 职位等级对薪酬满意度六维度的差异性分析

注：由于篇幅所限，表中只列出职位等级之间具有显著性差异的项。

由表10可知，在薪酬水平维度上，基层管理者与中层管理者之间的满意度存在显著性差异；在薪酬结构维度上，高层管理者与普通员工和基层管理者之间的满意度存在显著性差异；在薪酬形式和薪酬制度维度上，普通员工和高层管理者之间的满意度存在显著性差异，基层管理者与中层管理者和高层管理者之间的满意度存在显著性差异；在薪酬晋升维度上，高层管理者与普通员工、基层管理者、中层管理者之间的满意度存在显著性差异；在福利待遇维度上，普通员工、基层管理者与中层管理者和高层管理者之间的满意度存在显著性差异。

4 结论

4.1 薪酬总体满意度偏低

通过对问卷调查数据的统计分析发现，我国民营餐饮企业员工对薪酬的总体满意度较低，满意度均值介于“不满意”和“一般”之间。在总体满意度方面，31-40岁年龄段员工、大专学历的员工、连续工龄在5-10年间的员工、基层管理者的薪酬满意度水平最低，分别为14.3234、14.7559、13.9354、14.0498，说明我国民营餐饮企业在薪酬管理方面有待进一步的调整优化，以提高员工对企业的薪酬满意度，增强员工对企业的归属感和忠诚度。

4.2 薪酬的各维度满意度均值偏低，且存在显著差异性

通过上文运用SPSS19.0对问卷调查数据的统计分析可以看出，民营餐饮企业员工不仅对薪酬的总体满意度较低，而且对薪酬各个维度的满意度也偏低，且员工基本特征要素对于各维度满意度存在不同程度的显著性差异。员工对企业薪酬的内部公平性和外部竞争性的满意度均值较低，且员工的连续工龄和职位等级与薪酬水平满意度之间存在显著性差异；薪酬的构成重经济性薪酬项目、轻非经济性项目，项目构成比例分配不合理，且员工的连续工龄、职位等级与薪酬结构之间存在显著性差异；薪酬形式和劳动计量方式合理化程度较低，且员工的连续工龄、职位等级与薪酬形式满意度之间存在显著性差异；薪酬制度缺乏透明性和激励性，且员工的连续工龄、职位等级与薪酬制度满意度之间存在显著性差异；薪酬晋升途径相对单一，薪酬晋升困难，且员工的年龄、连续工龄、职位等级与薪酬晋升满意度之间存在显著性差异；福利管理制度不完善，福利项目的针对性和人性化较弱，且员工的年龄、职位等级与福利待遇满意度之间存在显著性差异。总的来说，民营餐饮企业的员工对薪酬各维度的满意度较低。

5 对策建议

5.1 强化薪酬的外部竞争性和内部公平性

(1)以薪酬的市场调查为基础，强化薪酬的外部竞争性。薪酬水平的外部竞争性是指一个企业的薪酬水平与竞争对手的薪酬水平相比，在人力资源市场上产生的竞争力大小。企业薪酬水平的确定首先要进行市场调查，了解市场平均薪酬水平，特别是主要竞争对手的薪酬水平，然后根据企业自身的发展战略和财务承受能力来确定企业的薪酬水平策略。一般来说，高于市场平均水平的薪酬水平具有较强的外部竞争性。针对薪酬水平外部竞争力较弱的状况，民营餐饮企业薪酬管理者要积极进行薪酬水平的市场调查，然后根据企业发展情况和财务承受能力来确定既适合企业又具有较强外部竞争力的薪酬水平。

就我国民营餐饮企业目前状况而言，其无论是经营管理水平还是资金财务状况都远逊于外商投资的餐饮企业，特别是大型跨国连锁企业。所以，我国的民营餐饮企业要灵活地运用薪酬策略来提升企业的薪酬外部竞争力。对于企业核心岗位要采取薪酬水平略高于市场平均水平的策略；对于职位综合素质要求较低的职位，薪酬水平可以相当于或略低于市场平均水平。这种方式，一方面可以增强企业薪酬的外部竞争力，为企业吸引到大量的高素质人才，另一方面可以更好地控制薪酬成本，保证企业其他方面发展运营的资本。

(2)以公平原则为导向，实现薪酬的内部公平性。公平性原则是企业薪酬管理的重要原则，企业在内部岗位薪酬等级的制定过程中一定要遵循公平性原则。在本次的问卷调查中，许多被调查者对自己的薪酬水平与自己的资历、企业的发展状况相比表现出较强的不满意，这可能是薪酬的内部分配公平性不足导致的。因此，民营餐饮企业必须提高薪酬的内部公平性，消除员工的不满意感。而要消除员工的不满意感，企业必须以公平原则为导向，合理地评估职位的价值，进行客观公正的职位价值等级排名，以此来促进民营餐饮企业薪酬内部公平性的实现。

5.2 实现内在薪酬与外在薪酬兼顾

民营餐饮管理者要摒弃落后陈旧的薪酬管理观念，树立人力资本观和大薪酬观。人力资源是企业的第一资源，民营企业管理者要树立人力资本观念，坚持以人为本的管理原则，注重人力资本的投资和不同类型员工的薪酬类型需求，实行薪酬种类和配比的合理化。针对企业薪酬满意度低的状况，努力丰富薪酬形式，完善薪酬构成，实现内在薪酬和外在薪酬的兼顾和合理搭配。

5.3 实现薪酬制度的公开透明

民营企业大多实行“密薪”制度，容易导致员工对企业管理方式和薪酬发放的不满。为了消除“密薪”制度带来的消极影响，民营餐饮企业必须摒弃“密薪”制度，实现薪酬制度的公开透明。此外，调查显示民营餐饮企业的薪酬制度缺乏激励性。为了提高薪酬的激励性，民营餐饮企业必须把绩效和薪酬通过绩效考核科学合理地联系起来，使绩效考核结果与员工的实际工作绩效相符，使薪酬高低与员工的绩效水平相对应，让薪酬反映绩效。也就是说，民营餐饮企业只有合理处理薪酬管理与绩效管理的关系，以薪酬刺激绩效提升，以绩效提升促进薪酬的提高，才能最终提高薪酬制度的激励性。

5.4 实现薪酬晋升途径的多样化

薪酬晋升主要是指员工薪酬水平的上升调整。薪酬晋升途径的多寡直接决定着员工薪酬晋升时间的长短和概率的大小。在本次问卷调查中，被调查者对薪酬晋升途径的满意度很低，很大程度上与企业单一的薪酬晋升途径脱不开关系。为了留住高技能员工，消除员工对薪酬晋升途径的不满情绪，民营餐饮企业应当实行薪酬晋升的多途径化，让不同工作特性的员工能够通过适合的途径实现薪酬晋升。例如，对于技能型员工，企业可以根据其技能等级的提高来提升其薪酬等级；对于行政管理型员工，企业可以根据其行政级别的提高来提升其薪酬水平；对于业务型员工，企业可以根据其一定时期内的平均业务绩效水平来决定其薪酬晋升状况。另外，企业可以实行宽带薪酬模式，让员工在职位等级不变的情况下通过绩效的提升来实现薪酬晋升。除了薪酬晋升外，企业应根据企业发展状况和物价水平的上涨状况周期性地提升员工的薪酬水平，以提高员工的满意度和积极性。

5.5 实现福利发放的人性化

福利作为薪酬的重要组成部分，对提升员工的薪酬满意度具有重要影响，其作为货币薪酬的重要补充形式，在一定程度上可以辅助货币薪酬更好地发挥薪酬的激励作用。为了进一步实现福利管理制度的完善化和人性化，民营餐饮企业必须重视企业的福利制度建设。在福利制度建设和完善的过程中要坚持以人为本的原则，既要发挥福利项目的激励作用，又要让福利项目类型能够针对不同性别、不同年龄、不同职位等级、不同工作特性的员工合理发放，实现福利发放的人性化。

综上所述，在提升薪酬管理水平、实现薪酬管理科学化和现代化的道路上，民营餐饮企业还有很长的路要走，还需要民营餐饮企业管理者和研究者的不懈努力。

[1] Lawler Edward E.Pay and organizational effectiveness:A psychological view[M].New York：McGraw-Hill,1971:123-125.

[2] Heneman H G，Schwab D P.Paysatisfaction:It is multidimensional nature and measurement[J].International Journal of psycology,1985(20)：129-141.

[3] 王玮.薪酬满意度与组织公平[J].中国人力资源开发，2004(1)：27-29.

[4] 伍晓奕，汪纯孝，张秀娟.宾馆员工薪酬满意感影响因素的实证研究[J].旅游科学,2006(2)：72-78.

[5] 金燕，乔杰.西部地区民营企业员工薪酬满意度的思维分析[J]. 科技与管理，2008(7)：99-101.

[6] 张欣，张晓辉.我国民营企业社会责任问题研究[J].长春金融高等专科学校学报，2015(3)：92-96.

责任编辑：沈 玲

Research on Employees’ Salary Satisfaction Degree of Private Catering Enterprises

LI Xiubin, XUE Simin

(Management College，Changchun University, Changchun 130022, China)

According to the existed research, salary satisfaction degree is divided into six dimensions such as salary level, salary structure, salary form, salary system, salary promotion and welfare. Based on summing up the survey data and statistical analysis, this paper expounds the situation of the salary satisfaction degree of employees in private catering enterprises in China and puts forward the countermeasures of strengthening external competition and internal fairness to realize the balance between internal remuneration and external remuneration, as well as the diversified approaches of salary promotion and humanized welfare giving.

private catering enterprises; employee salary; satisfaction

2016-11-15

吉林省社会科学规划项目(2016B35)

李秀彬(1968-)，女，吉林双阳人，副教授，硕士，硕士研究生导师，主要从事会计学研究。

F272.923

A

1009-3907(2017)01-0007-08