团队化绩效管理体系改革的探索与实践

中国工商银行专项融资部（营业部）

工商银行专项融资部（营业部）作为总行利润中心，牵头全行“走出去”和“一带一路”项目实施，是全球投融资领域的专业化经营部门。为满足“走出去”业务对人力资源快速组合、高效协同、动态响应的要求，专项融资部以团队建设为抓手，开展“市场化、专业化、精细化、柔性化”改革，在组织效率和人力资源价值提升方面取得初步成果。

一、团队化绩效管理体系改革的背景

长期以来，在传统的组织管理模式下，部门机构层级多、工作团队固化、自下而上创新活力不足等问题逐步形成。近年来，刚性组织结构造成的矛盾逐步凸显。一是工作完成效率低。通过层层分配指派工作，过多的环节容易造成上传下达不畅、决策与执行脱节，人为制造了很多工作量。二是处室协作不顺畅。牵头处室指派工作，配合处室分头落实，往往出现推诿应付、思维零散、矛盾冲突多等状况，工作质量和效果不尽理想。三是员工队伍缺乏士气。部分员工工作时按部就班、消磨时光，甚至产生职业倦怠、丧失工作积极性和创造性、论资排辈享受较高的职级和薪酬待遇等现象，对组织氛围造成不利影响。四是优秀年轻干部流失。部分专业能力强、有理想的优秀年轻骨干，薪酬水平偏低，看不到职业发展的希望，可能心灰意冷、选择离职。面对这一系列的问题，专项融资部大刀阔斧开展人力资源改革，加快推进组织效率提升和人力资源优化配置。

二、团队化绩效管理体系改革的主要做法

（一）以“去行政化”理念，组建柔性团队

一是推动机构扁平化。将行政编制的10个处按照本部管理、本部经营和系统运营等工作职责，分为21个工作团队，每团队4至6人；同时，减少行政层级，建立组长、组员两级团队管理体制，设立若干包括经办、组长、部领导的工作群，跨层级、跨团队快速响应，显著提高信息传递速度和工作效率。二是淡化行政级别色彩。组长不纳入行政职务管理，可由正副处长、优秀的高级经理和经理三级员工担任，采取组织任用和公开竞任方式选拔。普通员工可担任组长，有职级的员工也可担任组员。三是加强“市场导向”和“结果导向”。根据市场需求和工作成绩动态调整团队组合，去年以来，一方面根据“市场导向”新设立了9个团队，调整了8个团队；另一方面根据“结果导向”，对业务发展良好的团队扩编或分拆，对于业务发展乏力的团队减少人力资源投入直至合并撤销。

（二）以价值创造导向，优化团队考核

一是全面推行“零基考核”。强调以年度新增利润为主，统筹考虑当期和远期贡献、实际和折算利润，并对重点工作货币化计价，统一考核口径。二是量化人力资源价值。以价值创造为核心，按照组长4000万元、高级（资深）经理3000万元、普通员工2000万元、交流借调人员1000万元的标准制定团队年度考核利润指标，实现跨团队、跨岗位贡献可比较。三是区别前中后台考核指标。前台团队以利润考核为主，中后台团队考核关键任务、风险“红线”等指标，保证部门顺利运行。

（三）以奖优罚劣原则，完善员工激励约束

一是加强绩效工资分配的绩效导向。考虑处级干部管理幅度缩小、收入和普通员工差距较大等因素，适度降低正处级组长绩效工资，提高非管理类组长绩效工资，基本拉平了相同岗位人员的绩效工资水平，逐步实现绩效工资与绩效结果挂钩、与职务层级脱钩，强调利润创造和业绩贡献。二是强化对组长的考核约束。明确组长负责制，组长考核主要与团队考核成绩挂钩，辅以履职能力评价，拉大组长间绩效工资差距、适度调整前中后台组长绩效工资差距；同时，加大组长考核改进和问责力度，对于考核排名靠后的组长，采取部领导谈话、诫勉观察期、岗位调整、行政职务调整等措施。三是实现绩效工资向绩优员工、低收入员工倾斜。部门工资包向组员群体倾斜，确保组员工资包增幅不低于部门整体工资包增幅，同时拉开不同考核排名员工的绩效工资差距。四是施行特别绩效奖励。除加快绩优员工晋升发展外，对绩效特别突出或作出特殊贡献的员工，根据需要给予一次性的专项奖励。

（四）以市场化用人机制，实现人员动态配置

一是加大优秀年轻员工培养使用。以青年创业计划、见习组长选拔、课题研究和专项任务等方式，对优秀年轻员工加强前瞻性、创新性和实干精神的培养，一个人的任务可发展成一个团队，搭建员工展示、择优和使用的平台。二是建立内部人才市场机制。根据市场需求、业绩表现和工作饱和度，适时调整团队人数和人员构成。此外，员工可直接提出换团队申请，团队也可提出增人或减人需求，双向选择。三是挖掘中年员工潜力。根据中年员工自身特点和专长，调动其工作主动性和积极性，集中调配负责部门的运营集约化操作、业务处理、综合保障、对外联络等工作，充分发挥中年员工作用。四是加大前中后台交流力度。有计划、有步骤开展前中后台人员交流，通过轮岗提高人力资源使用效益。

（五）以思想动态管理，促进团队文化建设

一是统一思想认识。加强员工经常性教育，通过每周部例会传达全行重要工作会议精神，定期开展敏感性问题专题讨论，组织团队活动加强团结教育等，引导全体人员树立正确的发展观和义利观。二是加强组织纪律要求。结合党建工作，每月开展专题活动，强化执行组织决定、服从组织纪律、净化上下级关系等要求，创新惩戒方式，以党小组检讨、特定业务禁入等形式，切实转变工作观念和作风。三是深化专业理论教育。引入数十本英文原版教材，持续开展“新知学堂”等系列讲座，掀起部内人人学、时时学、全面学的学习热潮。四是不定期举行创先争优宣传活动。利用部门“工银专融”公众号，专题组织“全球投融资团队展示”及评比、“专融海外之星”展示、新员工“全球投融资业务探讨”等活动，营造积极向上、专业奋进的工作氛围。

电力金融三团队展示

装备金融团队展示

航空航运金融团队展示

组织管理团队展示

三、团队化绩效管理体系改革的经验与启示

（一）强化市场导向，优化人员配置

一是以“去行政化”促进干部“能上能下”。完善组长准入、考核和退出机制，组长与行政职务逐步脱钩，突出业绩和能力选用人才，真正实现干部能上能下、岗变薪变、动态管理。二是以加快流动促进员工成长和发展。结合境内外机构需求和员工发展考虑，加大输送优秀干部员工到分行工作、赴境外短期支持和长期外派的力度，帮助其增加跨机构、多岗位工作经历，提升全行专项融资业务人力资源的边际使用效益。

（二）坚持压力传导，激发内生动力

一是以人均利润指标明确考核导向。将经营计划和战略目标体现为利润指标，层层分解落实到个人，形成一套自上而下、导向一致的考核体系。二是促进现有员工潜能挖掘。一方面，各团队充分调动各类员工工作积极性，共同完成利润指标；另一方面，对“磨洋工、不作为”的员工施加压力，使其积极发挥主观能动性，为部门贡献价值。三是规范团队人员管理。通过核定人均利润，指标随人走，各团队根据业务发展需要理性用人，不再盲目提出增人需求。同时，对长期交流借调人员设立利润指标和向分行分润的机制，提高对交流借调人员的培养使用力度，有效控制随意增加交流借调人员的倾向。

（三）聚焦价值贡献，完善激励约束

一是以正确的选人用人观鼓舞员工士气。以“决不让努力的同志吃亏、绝不埋没一个优秀人才、决不让客观因素成为青年员工职业发展的天花板”为理念，推动人力资源改革顺利实施。二是充分用好物质激励和精神激励。通过薪酬分配、晋升发展、充分授权、提供支持、公布TOP 10员工荣誉榜等方式，对绩优员工进行全方位激励。三是加大绩效问责力度。对考核排名靠后的组长，落实降低绩效工资、岗位调整以及行政职务调整等措施；对不努力工作的落后组员，采取降低绩效工资、职务层级等惩戒措施。