探索网点绩效合约考核模式

中国工商银行贵州分行 戴泽钰 谭丽娟

工商银行贵州六盘水分行自2007年起对城区支行及网点实施扁平化管理，由二级分行直接对网点实施绩效考核，以绩效合约为主线，引入市场排位，绩效收入分配向一线倾斜，使网点成为提高经营效益和市场竞争力的“落脚点”，推动了全行可持续发展。

一、实施绩效合约考核的背景

六盘水市地处滇、黔两省结合部，是三线建设时期，一座以煤炭、电力、冶金、建材为支柱发展起来的新兴能源、原材料工业城市，全市面积9965平方公里，现有人口340万人，下辖钟山区、六枝特区、盘州市、水城县。其中，盘州市名列全国百强县、西部十强县，钟山区、水城县、六枝特区均跻身全省经济强县行列。2016年全市生产总值达1314亿元，年均增长14%；金融机构人民币存贷款余额分别达1208亿元、936亿元，年均增长16%和18%。

工商银行贵州六盘水分行共有员工513人，平均年龄43.6岁，全辖共有22个网点。其中，县域的六枝支行3个网点，盘州支行7个网点，水城支行1个网点，城区的11个网点由分行直通管理。近十年来，六盘水分行在当地同业市场占比稳居第一，净利润、各项存款和各项贷款等主要业务份额都在40%以上，遥遥领先于同业。

二、明确绩效合约考核模式

六盘水分行2007年开始实施“二级分行为主，营业网点为辅”的网点员工直通考核模式，并成立了由二级分行行长任组长、各部门负责人任成员的绩效考评领导小组，每年初根据省分行和二级分行的考核导向、业务发展需要、重点产品等制定考核激励方案，明确网点各岗位人员的绩效组成、考核依据和考核方法，并经网点充分讨论达成共识后由二级分行实施。六盘水分行主要实行绩效合约考核。

三、设计绩效合约考核机制

（一）强化网点绩效合约考核的目标。六盘水分行多措并举，强力传导总、省行及二级分行的经营管理目标至网点。一是年初确定网点经营和发展的方向，网点负责人与二级分行行长签订绩效合约，网点各岗位的绩效考核与绩效合约完成情况挂钩，促使网点主任围绕核心指标带领员工拓展市场。二是网点负责人有权将网点自然增长业绩带回的激励资源分配给网点各岗位员工，由此突出人均效益，营造网点人人关心业务发展的良好氛围，提高网点员工对网点经营发展的参与度。

（二）强化绩效考核向一线倾斜的理念。一是明确收入靠业绩的理念，绩效工资分配向网点倾斜。2016年，一线员工年平均绩效高于二线，业绩好的客户经理收入高于网点负责人，经营管理强的网点负责人收入高于二级分行业务部门负责人，充分调动网点的工作积极性，使员工愿为网点付出。二是以网点员工绩效考核结果的80%作为本部部室及支行本部人员绩效考核的基数，使二级分行本部职能部门和支行内设部门视网点发展为己任，自觉做好二线服务一线的工作，引导分支行关注网点的业务发展。三是鼓励人才向一线流动，营造在网点工作光荣的良好氛围，形成“网点兴，全行兴”全行一盘棋的良好态势。

（三）强化当地同业市场排位。将网点主要经营指标在当地的市场排位纳入考核。一是根据同业数据的可获得性，县域网点考核结果与县域支行市场排位挂钩，城区网点考核结果与城区网点整体的市场排位挂钩，当地市场占比排位第一，绩效考核得分可整体上浮，否则，得分要打折。二是强化市场竞争压力传导，直接将反映市场发展状况的同业指标，纳入网点各岗位员工的绩效考核中，引导网点主动关注辖区同业竞争力，盯紧市场，鼓励网点抢占同业份额，立足自身业务发展规模。

四、完善绩效合约考核配套管理

（一）建立双优团队，开展星级评定工作。一是建立“双优团队”评选机制，以网点为单位，对网点的核心业务指标（权重80%）完成情况及管理指标（权重20%）等两大类考核指标进行积分排名，每季度根据积分排名，评选积分排名前5名的网点为“双优”团队，给予通报表彰和奖励，同时对积分排名后3位的给予通报批评和处罚。二是针对网点各岗位按季开展“星级”评定工作，并进行年度奖励，建立员工荣誉激励和物质激励相结合的激励机制。其中，网点负责人主要考核网点任务指标完成情况、本人履职及内控案防工作；大堂值班经理主要考核规章制度执行情况；客户经理主要考核客户维护、服务履职情况；大堂经理主要考核网点厅堂客户维护情况；柜员星级评定主要采取技能鉴定的方式进行，以此鼓励网点人员立足岗位创新功，进一步强化绩效激励作用。

（二）缩短考核链条，提高组织运行效率。六盘水分行实行扁平化改革后，一方面工资性人力费用和非工资性人力费用全部由二级分行统一管理、统筹安排，营业网点绩效考核由二级分行进行直通式考核，将网点负责人从繁杂的日常管理中解脱出来，保证其有更多的精力抓好业务营销和经营管理；另一方面，针对网点自然增长部分业绩或管理层营销业绩绩效考核，给予县支行行长和城区网点负责人分配调节权，确保他们在员工职业发展、评优选先等方面以及网点资源配置方面有一定的自主管理权。

（三）实施积分管理，提升服务客户能力。将客户服务核心指标纳入专业考核体系，针对支行、网点及个人服务工作中的基础管理、服务制度细化、服务考核指标完成情况、客户满意度等，通过积分管理方式进行考核，发挥优质服务对业务发展的促进作用，持续提升服务客户水平。

（四）实施全渠道业务量考核，促进网点经营转型。对网点业务量实施全渠道模式考核，将智能设备业务量纳入网点业务量绩效奖励，而且业务量的单价比在柜面办理的单价高出一定比例，智能设备业务量全部考核到网点，由网点负责人根据员工服务表现再分配到柜员和大堂经理。从而充分调动员工对推广使用智能化运营模式的积极性，促进全行营业网点经营转型与人员结构优化调整。