智能化网点考核机制的探索与创新

中国工商银行深圳分行红围支行 丘远平 舒 适

2010年以来，工商银行深圳分行积极贯彻总行客户战略，加快探索构建网点智能化运营模式，改善客户体验，提升管理软实力。为适应网点智能化转型，深圳分行积极探索创新智能化运营模式下网点绩效管理模式，使对网点员工的考核向客户经营侧重，向鼓励柔性团队互助模式转变，充分激发了网点经营活力，推进了网点转型和竞争力提升。

一、智能化网点绩效考核机制的实施背景

深圳是改革开放的前沿和最早的经济特区，地处广东南部，珠江三角洲东岸，与香港一水之隔，全市陆地面积1997平方公里，常住人口1190万人。人口密度大、结构年轻化以及流动性高是深圳的城市人口特点。2016年，深圳市生产总值19492亿元，比上年增长9%，增速居全省第一，经济总量居内地大中城市第四位。2016年末，深圳银行业金融机构本外币资产总额78469亿元，本外币存款余额50200亿元，本外币贷款余额40802亿元，不良贷款余额435亿元，不良贷款率1.07%。工商银行深圳分行现有员工5408名，平均年龄36岁，网点137个。2016年实现拨备前利润、人民币存款、人民币贷款等主要经营指标在当地可比同业中均排名第2。

在利率市场化及互联网金融高速发展背景下，客户消费需求和行为模式正发生颠覆式变化。为积极应对这一挑战，摆脱传统网点运营服务承载能力的约束，深圳分行从2010年开启“以客户为中心”的网点智能化运营模式的探索，至2015年完成全辖网点的智能化改造。

围绕如何更好地服务客户，深圳分行优化网点岗位设置和劳动组合，将原有岗位优化整合为网点负责人、大堂值班经理、客户经理、客服经理等4个岗位，并经过一年多的时间将全部柜员和大堂经理转岗为客服经理。客服经理由营业网点结合实际确定个人潜力客户和非对公客户经理管户客户的营销服务，并将满足条件的客户适时推介给客户经理，以满足高端客户对专业、丰富、信赖等更高层次服务的需求。同时客服经理岗位是员工向客户经理或其他岗位晋升发展的基础性岗位，为充实营销力量和跨条线专业人才提供了储备平台。

二、搭建分行对支行的考核体系

为完善智能化运营模式下的业绩评价体系，引导支行深入做好客户经营，深圳分行针对一级支行制定了六项考评细则，各考评细则之间相辅相成，相互作用，共同推进网点转型和竞争力提升。

一是工资预算办法，以存款、中收、利润等盈利指标为主，注重客户价值的提升；二是目标管理办法，围绕客户类和转型类“五量”即“客户量、产品量、交易量、价值量、经营质量”管理体系设置指标，注重经营客户过程管理；三是标杆管理办法，以经营过程中与标杆行的竞争为重点，关注客户对我行的认可，注重提升市场竞争力；四是分类管理办法，结合效益类及客户类的考核指标，明确不同类型支行的发展目标；五是网点竞争力考核，以市场竞争力提升、经营转型、服务治理等工作为重点；六是一级支行班子绩效合约，以价值贡献和“五量”体系指标为主，对标竞争对手，实现支行竞争力的提升。

三、搭建支行对网点的考核体系

智能化运营模式下，网点不再是简单的业务办理，而是以客户经营为核心。分行明确了既要关注个体激励，更应注重团队整体评价，鼓励团队协作等考核导向，鼓励支行网点结合自身经营情况，围绕客户经营，探索建立考核激励机制。下面以深圳红围支行为例进行介绍。

红围支行是深圳分行的一级支行，辖内共有6家网点，员工200人，多年获得总行城区40强等荣誉。自2015年初实现智能化运营模式后，红围支行充分发挥考核指挥棒的作用，深入探索智能化运营模式下的考核激励方式，引导网点做好转型发展，经营业绩实现了新突破。

红围支行对网点实行团队评价、自主管理的绩效管理模式。支行负责对管理人员、市场营销团队、网点团队的绩效考核，其中市场营销团队（个人客户经理、对公客户经理）考核以效益类指标为导向，参考客户价值创造及客户经营服务方面的成效；网点团队是智能化网点初期建设阶段的一个重要组织形式，各网点团队由客户服务专员及大堂值班经理共同构成，网点团队考核以客户经营为导向，参考客户结构优化、客户体验提升及网点转型等方面成效。

四、搭建网点对员工的考核体系

在网点团队中，网点员工绩效考核主要由三部分构成，即岗位履职、团队评价和客户经营（制定初期按照5:3:2的考核权重，下阶段还将根据管理重点逐步加大客户经营维度的权重）。其中岗位履职主要考核员工本岗位基本职责履行情况；团队考核目标任务完成情况；客户经营考核客户结构优化、客户体验提升及网点转型等方面成效。网点负责人以及团队成员根据支行考核办法及团队经营特色共同讨论制定内部考核细则，做好绩效分配，支行进行适当指导。此外，红围支行鼓励联动营销，即员工可跨专业经营客户，为客户提供多元化、综合化的金融服务方案，并获得客户经营联动营销奖励。

1.岗位履职评价。建立员工履职能力认定规则，依此确定大堂值班经理及客户服务专员的等级。在风险管理中重点把握实质风险，对在操作中出现的非主观意愿的可控风险予以教育、加强培训引导，侧重原因分析，做好整改，不在考核中体现；对由主观意愿导致的风险、内控、服务质量等事件进行严格奖惩。对部分工作强度较大或岗位贡献较突出员工的绩效系数会进行调高（调高系数员工由全体员工差额选举选出）。

2.团队考核评价。网点采取团队作战策略，员工将按照工作岗位及个人意愿划分至个人或公司团队。团队成员和指标任务按季调整。

（1）团队的绩效总包考核指标由网点根据本年度分支行下达的经营目标和客户经营提升目标组成，主要包括但不限于个人/对公客户数量与质量提升，客户结构优化、客户配套产品渗透情况等。通过团队目标完成得分PK切分考核绩效包，促使团队成员通力配合，共同完成本团队指标任务。

（2）个人/公司团队内部通过定量与定性相结合的方式，确定团队内成员绩效。团队内分别设立团队牵头人，牵头人负责引导团队成员做好客户经营，统计各成员在团队中考核指标的完成情况（定量），组织团队成员根据日常工作表现互评（定性）。

团队牵头人按团队各成员考核指标完成排名情况，设置分档系数，拉开成员间绩效水平，使团队中的优秀成员得到激励，同时也承认排名靠后成员的努力和付出。

3.客户经营评价。员工向网点提交优秀服务案例及风险控制案例，网点根据员工提交案例的数量及质量，按季评比奖励。案例包括但不限于以下内容：客户价值提升（如网点客户群结构优化、客户需求挖掘、客户贡献提升等）；客户体验提升（如客户满意度提升、客户长期稳定性、便民贴心服务等）；创新客群探索（如商圈O2O平台、互联网金融探索）；网点转型探索（网点特色经营、运用质量管理方法解决网点经营问题）。