浅谈高校附属医院的成本控制

2017-01-20薛莲

中国卫生产业 2017年16期

关键词：成本核算科室成本

薛莲

成都体育学院，四川成都 610041

浅谈高校附属医院的成本控制

薛莲

成都体育学院，四川成都 610041

高校附属医院作为高校的直属机构，行政上受到高校和当地卫生部门的双重领导。医院既要保证医疗优质服务，谋求医院长期发展；又要适应国家医疗改革的要求，努力降低病人费用；同时还要完成高校卫生和高校教职员工及学生的健康保障工作。因此只有努力寻求优质、高效、低耗的医疗服务和管理手段，加强成本控制，降低运营成本，才能保证高校附属医院的健康发展。

高校附属医院；成本；控制

随着国家医疗改革的不断深入、国家宏观政策对医疗卫生市场调控力度的加强以及医疗市场竞争的日益激烈，公立医院的传统运行模式已经不足以保证医院的良性发展，而高校附属医院除了兼具公立医院的职能外，还承担着大量的高校卫生和学校教职员工及学生的健康保障工作，责任承担和费用开支压力更大。但是目前大多数高校附属医院在成本控制中存在着较多问题及困惑，传统的管理模式及方法在一定程度上会制约医院的发展，从而导致资源配置较差以及后续发展动力不足。因此，只有真实地反映医院各项活动的财务开支状况和运营效果，保证优质、高效、低耗的医疗服务，提高医院的综合管理水平，努力降低运营成本，提高工作效率，完善内控制度，才能增强医院的综合竞争能力[1]。

1 高校附属医院目前成本控制存在的问题

1.1 公益性和经济性冲突，现有成本控制不能满足医院发展战略的需求

高校附属医院的公益性是其首要特性。其存在的主要意义在于满足高校健康卫生保障的需要和社会公益的需要，往往以服务受众的满意度为主要的考核目标，而忽视成本管理。从而导致医院管理费用、人员经费、设备购置、建筑维修等经费开支与医疗业务不匹配，医院成本得不到有效控制。

1.2 缺少行之有效的成本核算方法和技术支持

《医院财务制度》（财社[2010]306号）中指出：医院应利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。制度仅对医院成本核算进行了要求，但是并没有规定统一的核算方法，而不同的医院根据自己的规模、人力物力条件采用了不同的成本核算办法，大多方法简单，不能真实反映医院成本情况。另外，医院成本管理的实施部门一般为财务部门。而财务管理软件与医院信息系统（HIS系统）以及医院的库房管理等系统都是相对独立的，导致成本分析数据统计困难，成本的归集和间接费用的分摊多靠人为控制，核算数据真实性和合理性缺乏考证。

1.3 以绩效分配为目的的成本核算不能起到成本控制作用

对于大多数医院管理者来说，成本核算的一个重要目的就是实施绩效工资的分配。这种以绩效分配为目的的成本核算可以较好的控制科室的直接成本，但是无法衡量各病种乃至于整个医院的真实消耗。尤其对于高校附属医院来说，医疗辅助类科室和行政管理类科室投入更大，但其绩效分配往往与其投入没有必然的联系，其成本必然得不到更好的控制。

1.4 科室配合缺乏积极性，成本细分难度大。

医院工作人员普遍认为：医院的成本核算就是医院财务人员的工作内容，成本核算就是工资奖金的核算。因此科室针对工资奖金核算的项目内容会积极配合，努力控制成本，针对其他内容相对敷衍。另外，由于医院后勤人员尤其是库房管理人员综合业务水平和管理能力相对较差，而他们往往又直接承担着医院的维修维护、库房管理等在成本核算中非常重要的环节的工作内容，也对医院的成本控制造成了一定阻碍。

2 成本控制的原则分析

2.1 领导推动、科室配合、全员参与

成本控制得以有效开展的前提在于医院全体工作人员的认知和重视程度。只有经过高校和医院领导的积极推动、以身作则，包括临床、行政后勤、科研、教学等各个职能科室的主动配合，全体工作人员的认真参与，医院才有可能控制好成本。

2.2 以病人和高校师生为中心，保证社会服务质量

任何以牺牲质量为代价的成本控制都是不科学的。因此医院需在给病人提供良好的就医环境和就医效果，以及给高校提高良好的健康保障服务的前提下寻求成本控制的方法和途径。

2.3 因地制宜、因时制宜

医院及科室在不同的发展阶段成本控制的重点不同；不同医院和科室由于业务重点和规模大小不同，其成本控制的重点也不同。而成本控制体系的建立，必须要根据具体情况区别对待，不能医院统一定额标准，这样只能打击职工的工作积极性。

2.4 加强预算管理

良好的预算体系有助于保证医院各项支出的科学性、规范性和有效性，使医院的资金在一定时间内实现产出和效果的最大化。

2.5 保证可持续性和可发展性

成本控制不能损害职工的工作积极性，也不能以牺牲长远利益为代价，片面追求短期控制结果。成本控制需要与医院的长远期规划相结合，力求保持医院的可持续性和可发展性。

2.6 确保行之有效的监督机制

必须保证行之有效的监督机制，成本控制才不会变成个别职工或部门的成本控制，才能够保证其控制的可持续性。

2.7 成本控制贯穿于绩效考评的始终

绩效考评涉及到医院工作的方方面面，与科室及职工的利益息息相关。将成本控制贯穿于绩效考评的始终，有助于保证成本控制的可推动性。

3 成本控制的内容分析

好的成本控制既能够加强医院的自我约束，合理的整合医院资源，提升医院的综合管理水平和服务水平，又能够充分调动职工的积极性，保持医院的良性循环。高校附属医院应该着重做好以下几点。

3.1 人力成本控制

人员经费是高校附属医院支出中的重要组成部分。高校附属医院工作人员的收入不仅反映在创造的经济价值上，还表现在承担的社会责任以及完成的高校任务工作中，其人力成本的控制难度更大。

医院必须要严格控制人员经费占医院收入的比例，并随着收入的提高和规模的扩大，比例要适度的调整；同时，应建立完善的定岗定编机制，以免造成人力资源的浪费；通过保洁外包、绿化外包、洗涤外包等外包服务来压缩人员经费；另外，通过完善考勤、核实加班、绩效考评等内部控制手段来降低人员经费的开支。

3.2 日常开支控制

日常费用开支最能反映出一个医院在管理和内部控制中是否规范。良好的成本控制体现可以有效地使医院在日常开支最低的前提下实现运行的最优化。医院需针对日常开支做好预算，细化各项预算指标，并根据自身特点进行预算定额控制，各项开支做好归口管理。例如：医院办公室负责招待费管理；后勤部门负责日常维修维护、水电费的管理；人事部门负责医院的工资奖金、人才引进等费用；科研教学部门负责医院职工的科研经费、教学费用；工会负责医院职工的工会活动费用等。同时，需要加强对日常经费开支的审核，包括是否公物私用；是否超规格接待；是否经济业务不实等。另外，要通过合理的分摊方法保证医院各运行经费分摊到各个科室。

3.3 库存物资成本控制

库存物资包括药品、卫生材料和其他低值易耗品，是医院得以正常运行的基本保证。要力求做到：①医院要建立完善的库存物资购销存等各方面管理制度，保证各个环节都有良好的内部监督与控制。采购部门要根据使用部门的需求进行有计划的采购，财务部门要通过库房会计对库存物资全程审核。②要保持合理的库存。库存量过大容易占用资金，也不利于医院的管理；库存量过小，容易给使用部门造成困难。因此，合理库存量的确定对医院至关重要。医院药剂、物资、财务、审计等部门要定期对库存物资进行清查，库房管理人员要了解并熟悉各种物资的存量及使用情况，确保最佳库存，而医院对于价值过高的耗材要实现零库存。③要有与现代管理相适应的库存管理软件和技术。先进的库存管理软件可以有效降低人力成本，同时又可以及时对库存数据做出分析，保证及时补充库存。④药品、卫生材料等采购要符合国家及医院的采购程序和标准。⑤要通过在奖金分配过程中对药品、卫生材料占收入的比例的限制，尽可能减少药品、卫生材料的采购和使用。

3.4 设备购置成本控制

现代化医院对设备的要求较高，但由于专用设备更新换代时间与可使用年限出入较大、购买价格较高、设备所需配套低耗数量巨大等原因，严格控制设备成本显得尤为重要。①尽量减少办公设备的购置；专用设备购置需要通过综合评价体系和考核体系来表明设备采购可实现的价值。②设备采购需要通过法定程序，防止价格虚高或是售后保修维修漏洞。尤其是针对采购后需要配套大量专用耗材才能使用的设备，合同中需要明确耗材的价格区间。③对于更新频繁设备在采购过程中需要考虑淘汰设备的处置办法，能否通过置换等降低采购成本。④要努力实现设备资源的共享，努力提高单位设备的工时，避免因重复购置导致医院的资源浪费[2]。

3.5 房屋及修缮项目成本控制

高校附属医院用房紧张是普遍存在的问题。因此要通过合理分配医疗用房，提高房屋资源的利用率，科学规划医院修缮工程等措施来努力的降低房屋成本。①要按照病种做好病区的划分，同时认真分析床位占有率、人均住院天数等指标，合理分配各个病区的床位数，以保证各病区的床位数达到最优化，从而实现房屋资源的合理配置。②通过人力资源的合理配置，优化工作环境，避免行政办公用房的浪费。③房屋修缮等基建工程要根据医院发展规划开展，严格各个程序的审批流程，加强内部监督和审计，严格工程进度和资金使用计划，保证工程质量。

3.6 其他

除了上述业务外，医院还要努力做好以下成本控制：①科研经费报销：要加强财务监督，重点审查报销业务的真实性；审查经费预算的合理性。另外要适度匹配，防止因科研匹配经费过高而导致的医院资源浪费。②提高医保政策的解读力度，严格按照国家要求开展医保工作，避免因医保政策解读等原因引起的医保扣款增加。③医务部门要加强医疗质量的监督，降低医疗事故和病患投诉，努力降低医疗赔款。④通过提供进修机会、加强职工人文关怀等方法替代职工现金奖励。⑤减少现金结算，可以有效降低虚假业务的发生频率。