建立共享中心七大挑战

文/铂略财税

建立共享中心七大挑战

文/铂略财税

设立财务共享中心原先降低成本期望已经逐步在实现，而改进企业文化、加强控制、革新技术、配合全球战略、革新跨部门等设立目标之重要地位最近逐步提升。但是建设共享中心并非一蹴而就，和任何组织变革一样，要面临很多挑战。

建设共享中心并非一蹴而就，和任何组织变革一样，要面临很多挑战。

有了财务共享中心，公司的运作会考虑更多效率的提升，很多革命性的技术应运而生。一些在线（online）费用的报销、P2P（Peerto-Peer的简写，个人对个人）的操作方式和电子银行现金池，这些技术因为有了共享中心之概念，管理上的运作能够更加容易实现，管理人员会有更多的创新。很多公司除将财务融入财务共享中心之外，也会把比较大的业务放入财务共享中心之中，如把采购付款循环，即采购的交易放入共享中心中；销售收款循环中的销售流程，也放到共享中心中，可以看到整个数据链的过程在共享中心实现。

最新统计资料显示，设立财务共享中心原先降低成本期望已经逐步在实现，而改进企业文化、加强控制、革新技术、配合全球战略、革新跨部门等设立目标之重要地位最近逐步提升。必须认识到，设立财务共享中心，往往成本上的节省并不一定会达到当初的预期水平。因为设立财务共享中心时，为了加强控制、实现各种方面的革新，往往会带来成本的上升。

但是建设共享中心并非一蹴而就，和任何组织变革一样，要面临很多挑战。

挑战一：组织架构的讨论

一种是以流程为导向，另外一种是以机构为导向，这两种做法实际上各有利弊。

（1）流程为导向

概念是共享中心中的设置，以流程为主。如某些岗位、团队专门负责order to cash（销售订单的录入），甚至可以做合同的评审、销售订单的录入，再安排生产、发货运输，到销售开票、销售确认以及收款的记录，可以把一个团队放在该流程中，而该流程中的所有人服务于不同的机构。

优点是便于流程运作标准化，整体效率高，人员成本低。缺点是客户满意度比较差，因为这些人并不只为一家公司服务，他的响应往往是为了满足所有公司，变通性差。

举例：承诺24小时内处理一笔付款，一笔付款的支付实际上只需几分钟即可完成，。而24小时是为了满足24小时内把所有的公司付款需求处理完毕。对个人而言到款的速度是放慢的，但对于所有公司很明显效率提升了。

以上是流程为导向的组织架构带来的好处和挑战。另外，流程为导向实际上人员发展也比较慢，相应的设置岗位会比较少。

（2）机构为导向

机构为导向是指一个团队负责其中几家，再区分人员负责这几家公司的应收账款、应付账款、总账等，另外一个团队负责其他几家公司。在实际运作当中是存在的，贴近内部客户，客户可以找到专人，即专门处理该业务的人员。该岗位设置明显比流程中的岗位设置复杂。

若有两个流程，销售到收款、采购到付款，有两个经理，若按照组织架构设置，会有两个经理负责两群客户，这两个经理下面有专门负责流程的主管经理，实际上便于人员储备和人员发展。由于是针对一群客户设定的，所以在流程管控上，可以满足这群客户的需求，不同于流程为导向，需要所有的客户适应统一的流程，因此以机构为导向的灵活性、变通性明显强于以流程为导向。但缺点在于运作不够标准，岗位中的设置会比流程中成本高。如上文举例，原先两个经理足矣，在该组织下除了两个经理负责相应的客户群之外，经理下面还设置主管负责相应的流程，成本相对更高；监控上也有问题，因为最好的监控即所有的运作均通过标准化的流程，若流程灵活性强，在监控上可能会存在问题，不利于控制。

挑战二：服务满意度及员工满意度

财务共享中心的挑战主要来自外部和内部。外部很显然，因为服务性的机构必定会有外部人员的要求。而在内部，共享中心的人员流动率在某种程度上很高，会带来很大挑战。人员流动率高，相应的招聘成本、管理成本、服务业绩，都会受到很大影响，最终影响到外部客户的体验。

举例而言，共享中心、服务中心的人员有很大变动，离职后要招人，一两个月招来人后，上岗培训需要一段时间，离职的人已经是熟手，新来的人从生手变成熟手，需要一段时间。整个过程投入的培训成本、监管成本很高，同时新人很难在短期之内达到外部客户的要求，此时会连锁带来一系列外部客户的投诉，最终导致员工士气很低、流动率很强。共享中心必须解决两方面的问题，外部问题和内部问题。内部问题是财务共享当中的重中之重，后文会继续阐述。

挑战三：从简单集中到现代化的共享中心管理

若设立财务共享中心，需考虑财务共享中心要从最初把重复设置岗位集中在一起，称之为simple centralization，即简单集中，往现代化的共享中心管理方面努力。

现代化的共享中心管理是以预先设定为导向，融合到整个财务共享中心管理的概念中，即财务共享中心是为内部客户提供各种各样的服务，帮助其做收款、付款、工资计算等。把人集中在一起，显然工作出现差错可以及时纠正、协调、解决，若流程或人员培训有问题，相应的对其进行进一步的提高，在流程上进行改进。因此，出现了永远是在追求满足外部客户的需求或解决偏差、失误等投诉状况。改变该局面首先要设定整个财务共享中心的目标，理解财务共享中心的作用，再去考虑财务共享中心服务对象的需求点，通过系统化的人员管理、质量的监控，在预先设定的管理框架中解决问题，而非等到问题发生再解决问题。

共享中心的核心是人，因为共享中心的运作和管理由人完成。共享中心既然提供服务，要对其质量有监控，不能等客户投诉后再去解决问题。应该自始预先设定一套工作质量体系，所有的运作均通过该工作质量体系衡量。现实生活中，全面质量监控的运作能带来很多利益，做一个共享中心，做正确是应该的，做错则不能被接受。往往内部客户提出投诉时，问题会被放大，客户的投诉需在第一时间内解决，但员工的士气和外部的信任会受到很大影响。

要全面了解财务共享中心应达到的水平，即要把财务共享中心设立的目的、融合哪些流程，对这些流程的预定目标和内部客户达成协定，之后通过KPI（关键绩效指标，KeyPerformance Indicators)进行好坏衡量。因为不可能一百笔的交易全部做正确，有一笔出错则可能会被客户投诉，但要知道还有九十九笔是做正确的，这才是该团队质量合格的程度。

要设定目标，如90%的准确率、90%的响应速度。若整体的运作结果在目标之中，这只是个案，投诉并非整体质量的下降。同时通过设定指标、追踪指标结果，有利于提高员工的士气，不至于因个案的投诉影响团队的士气。

如有公司打电话投诉付款慢，之后开始查凭证，给到财务共享中心的时间和付款时间。员工已经很辛苦、很努力，当中出现了疏忽，对其造成很大影响，认为不能获得理解，出了很小的问题会被无限制地扩大、放大。而用监控体系来看，至少在控制范围之内，不会觉得这是一个很大的问题，并且员工会知道，下次可以改进一下，自己整体的工作能够达标。设立财务共享中心必须关注到一点，不是简单地集中，把人员放在一起做事情，之后发觉问题再帮助解决，而是要凭借全面质量监控的体系，其核心在于人。

挑战四：中层经理的管理概念的改变

共享中心中的人在管理层面可分为两类。财务共享中心核心的人是财务共享中的管理者，他们负责几个entity（实体），即负责几个公司、流程，起到系统管理下属员工的能力、业绩，达成共享服务中心目标的作用。

通过上图可知，对内、对外有两个挑战，目标对外是管控服务水平，对内是管控员工的满意度。实现服务水平和满意度的提升或维持，中层管理是核心的，要监管、提高、制定流程制度，设立目标，因为公司的运作无非是人、工具和流程。有了流程和目标之后，可以使员工高效地工作，而工具的开发也是管理者的责任。接下来员工的培训、发展、绩效管理，是中层经理或提升经理的目标。如升一个人为经理或主管，把他变成管理中心、共享中心的管理者，不看重其工作态度较好、业务能力专业、能够解决问题。个人的能力和精力是有限的，核心问题在于他能够管理团队，设立目标，培养下属达到他的能力。这是培养或选拔中层管理人员需考虑的问题，而非考虑他有多年的从业经验、原岗位业绩良好、做账及时、处理速度很快、与客户沟通能力很强，这些能力仅证明他是一个比较优秀的共享中心的操作人员，不代表他能够成为合格的共享中心的管理人员。

共享中心的管理人员负责设定团队的目标，发现现有制度当中的问题和改进的方向，为了实现目标、符合制度、反映团队业绩，设定员工的目标，提高系统，有效帮助员工提高效率和准确率，以系统的方法培训员工，而非但凡遇到问题即帮助解决，衡量员工的业绩好坏，从而反映团队的业绩好坏，提升员工的能力，维持员工的士气，在这些方面中层管理是核心。

挑战五：对基层员工的关注

共享中心的员工压力很大，工作枯燥，在公司中的重要性比较弱，主管认为其达不到要求，外部客户认为其达不到期望，造成员工心态消极。在组织架构当中应找出员工存在的问题，寻找对策提升其对工作岗位的认知、对组织架构贡献的了解。下图罗列了能够给员工带来一定帮助的方法。

基层员工和中层管理，是必须关注的重点，因为有并建设好队伍，才能提高服务，有服务之后，才会有更好的业务。不可忽视业务，共享中心在组织架构中的地位，取决于业务有多少重要的流程放到共享中心中，取决于现有流程的业绩。现在很多公司把共享中心外包或单独把共享中心成立为机构，在公司之外生存，也有公司将其作为内部费用结算。而业务能否维持共享中心对于自身的生存很重要，要牢记一点先有队伍、后有业务。

挑战六：员工评价体系

可以通过三方面考评管理人员和基层员工。一是业绩，而是能力，三是态度。

1、业绩

业绩是主要目标实现的效果。外部的满意度在业绩上的体现是response time（响应时间）和accuracy（准确度）。为了实现外部的满意度，业绩是一个硬指标，通过统计可以看到。

2、能力

能力是为实现目标结果所使用的方法，目标结果是提升业绩，需要员工的能力。能力归纳有三，其一，专业能力，即专业知识和工作经验；其二，沟通能力，能否表达清楚观点、能否理解客户的需求、能否产生结果的沟通能力，这是最重要一点，最终能否拿到结果是衡量沟通能力的标准；其三，领导力，不仅管理者要有领导力，即设定目标，把下属的业绩推到目标上，员工也需要有领导力，从而领导自我、规划自我的时间、获得良好的工作业绩。

能力的重要性在于，业绩的基础一部分在于能力，对员工的能力进行考评应设立能力考评的体系，通过自己定义的能力，找到差距，制定行动，包括需要对员工做的事情、员工自身需要做的事情，从而提升能力，反映业绩提高。

3、态度

态度是为实现目标结果所需具备的价值观，即要建立团队共有的价值观，使所有人在同一个价值观中工作，这对于团队运作以及目标实现有很大的帮助，不可忽视。

考评体系一定要讲究三个关键点，即公开、公平、公正。因为这是对员工郑重的承诺，也是员工自身的承诺。必须把所有员工的承诺公开，使其所处的困难和压力保持一致，这是公平的体现，之后要做到评价公正，不带有任何的偏见，这一点十分关键。

共享中心做得好坏与否关键在于人，没有人则没有业绩，无法管理业绩，没有系统的支持。

挑战七：共享中心的系统环境

具备“人”的因素，还需要工具，关于最基础的工具，企业中最好能够有ERP软件，该软件对流程的标准化以及整合流程有很大帮助。

为进一步提升财务共享中心的服务能力，会有一些辅助系统：电子银行，在集中大量支付时发挥很大的作用，把资金管理运营到共享中心中，进行银行的付款、银行对账单的整合、资金使用效率的提升；金税对接，实现系统和增值税开票系统的对接；现在很多ERP系统不能直接产生中国的statutory reporting，即官方的报告，实际上需要一个报告系统；若进到财务共享中心之后，所有凭证、付款等申请，通过纸质或其他，若有一个审批系统相应会方便很多，通过online的审批，如报销单，现在外面有一些软件做在线费用、在线付款的申请，对系统的标准化、系统效率的提升有很大帮助。

实现在线的业绩考评需要管理支持系统。员工目标的制定，通过系统管理，包括员工业绩的统计可通过系统数据流直接统计数据。往往设立很多目标、监控点，统计员工KPI，有很高的管理成本，若系统中或相应的有系统能够对员工所做凭证的数量凭证中出现错误的次数或每一笔凭证在管理流程中的时间长短进行统计，会使质量管理的成本有一定下降，这是共享中心比较理想的系统的运作环境。