2016人力资源共享服务调研报告

文/德勤

2016人力资源共享服务调研报告

文/德勤

近七成受访企业已经设立或计划在未来两年内设立人力资源共享服务中心，这些企业的人员规模多数都已达到3000人以上，收入规模均超过5亿元。人力资源共享服务中心将会成为大型企业进一步提升企业人力资源管理的关注重点。

面对人力资源战略转型的大背景，世界500强企业建立人力资源共享服务中心早已成为人力资源战略转型的标配。中国地区，虽在十年前，有少数中国企业已经开始搭建人力共享中心，但并不普遍。而近两年来，逐渐在一些规模较大、人力资源管理成熟度较高的企业内掀起了一股搭建人力资源共享服务中心的热潮，那么中国企业在人力资源共享服务方面的发展水平究竟如何？

为帮助中国企业了解中国地区的人力资源共享服务现状、洞察人力资源共享服务中心的发展趋势、了解人力资源共享服务中心运营中的主要挑战与成功要素，德勤发起并组织了2016年中国地区人力资源共享服务调研，旨在汇聚各方企业智慧，就中国企业构建人力资源共享中心的关键议题展开研究、洞察趋势，提出解决之道。

这份报告是基于2016年针对中国地区人力资源共享服务调研的结果上编制而成。通过调研，对人力资源共享服务在中国地区的运营现状、价值进行了评估，识别出人力资源共享中心建设过程中面临的定位、组织管理、运营管理等问题，并初步建议了如何解决这些问题。

调研参与情况概述

2016年德勤中国人力资源共享中心（HRSharedServiceCenter，简称“HRSSC”）调研主要收集了横跨消费与制造业、科技与电信、生命科学与医疗、金融、能源、地产与教育多个行业的国有、民营以及外资企业的人力资源专家、共享服务中心负责人与人力资源业务骨干的观点与建议。这些受访企业的总部遍布全国，年收入规模均达到5亿元人民币以上，人员规模大多在3,000人以上。

调查对象的基本情况如下：

参与此项调研的受访者中，人力资源COE专家与SSC部门人员占近60%，构成了此次调研的主要对象。此外，此次调研的声音还来自于企业中的高管、非人力资源部门的人员，以及HR部门岗位人员/HRBP对人力资源共享服务中心的看法。

参与调研的企业，从行业分布来看，涵盖了除公共部门以外的7大行业。不同的企业性质均有覆盖，其中72%来自于国有和民营/私企。企业员工规模跨度大，收入规模均在5亿元以上，其中企业收入规模集中在5-30亿元的居多，其次是100-1000亿元。企业总部位于华北地区的居多，其次是华南地区。

八大关键发现

此次通过二十多题的调研，总结了八个方面的关键发现，它们分别是：HRSSC在中国的设立情况与趋势、HRSSC的主要服务范围、人力资源共享服务中心的选址策略、人力资源共享服务中心的规模与服务支持比、人力资源共享服务中心的组织结构及组织变革带来的影响、人力资源共享服务中心的人才吸引及保留策略、人力资源共享服务的价值贡献和成本与收益状况、组建人力资源共享服务面临的挑战和机遇。

这项调研结果包括了如下八个方面的关键发现，这些关键点引导着目前和未来人力资源共享服务的发展和价值创造：

1.中国大多数企业已经或筹备设立HRSSC，且将其视为人力资源管理的发展趋势。

参与调研的企业中，我们发现有68%的企业已经设立或在未来的1-2年内计划设立人力资源共享服务中心，而且，这些企业的人员规模多数都达到3,000人以上，收入规模均在5亿元以上（见图1）。

这表明随着企业业务的不断扩展，人力资源共享服务中心将会成为这样的大企业进一步管理提升的关注重点。同时，我们可以看到超过90%的参与调研的企业也认为人力资源共享中心是中国未来3-5年人力资源管理优化的发展方向。

从调研结果中对人力资源共享服务的发展趋势可以看出，人力资源共享服务的发展步伐在逐渐加快（见图2）。

图1 针对中国地区，HRSSC的设立情况

图2 未来3-5年中国地区的企业对HRSSC的投入预期

图3 HRSSC共享了那些HR职能

2.人事与薪酬稳占HRSSC服务范围首要宝座，分析报告与成本管理成为HRSSC服务的新宠。人力资源共享服务的范围正不断扩大，规模效应、价值增值逐渐显现。

企业首先考虑将社保管理、入离调转、档案管理和薪酬事务处理这些人事与薪酬的内容纳入主要的共享服务范围，这点毫无悬疑，而且与世界500强领先企业成立的人力资源共享服务中心的服务内容具有一致性。而且，有趣的是，“统计分析报告与人工成本管理”这两项服务内容在德勤2013年的调研中，企业的热衷程度还仅是15%-30%，但在今年的调研中，大家希望HRSSC提供分析与支持性服务的要求已经提升到了55%左右，成为了新的服务关注点（见图3）。

图4 HRSSC的工作点所在城市

图5 HRSSC选址时的主要考虑因素

3.中国企业HRSSC的设立地点呈现出集中化趋势。

参与调研的企业中，HRSSC的工作点设置呈现出集中化趋势。华北地区企业，多集中在北京；华东地区企业，多集中在苏州、上海；华南地区企业，多集中在广州、深圳。在考虑因素方面，成本作为设立SSC的最主要因素，而政策监管在选址时基本没有纳入考虑范围。成本作为主要考虑因素，这与2015年全球SSC的调研结果相一致（见图4）。

调研发现，中国企业在选择HRSSC的工作点时，虽然与全球共享中心选址中同样考虑了人工成本因素，但此项因素并没有起决定性作用。中国企业同时还会兼顾考虑在地理位置上是否靠近总部、劳动力供给情况以及服务需求量等因素。这也是为何我们可以发现北京、上海、广州、深圳这些人工成本并不便宜的城市反而成为企业纷纷设立共享中心的工作地点的原因所在（见图5）。

图6 服务于中国地区的HRSSC共有多少员工

图7 服务于中国地区的HRSSC当前服务比

4.中国企业HRSSC人员基本在50人以内，且服务支持比高于全球平均水平。

目前运营中的人力资源服务共享中心的人员规模，有61%的企业配置的员工数在21-50人之间，51人以上的企业占26%。与全球调研的运营规模具有趋同性。根据2015德勤全球共享服务的调研结果可见，共享服务运营人数在100人以内的占到57%（见图6）。

人力资源共享服务中心的规模和服务比，与全球共享中心相比，整体水平相当，且中国企业人力资源共享服务中心的服务比更高。但是，中国企业的人力资源共享服务中心目前大多还处于事务中心的阶段，服务内容相对单一，还有许多服务内容并未纳入共享服务中心，仍由目前人力资源部门承担着。从国内的人力资源共享服务业界看来，与成熟企业水平（经验值＞1：300+）相比，还有很大的提升空间（见图7）。

5.按职能划分的HRSSC组织结构较为中国企业所接受，同时，变革管理也成为人力资源共享中心成立的助推器。

1.多数企业的HRSSC组织架构的划分会选择保持原有的职能管理方式，这种方式的好处是，对原有的业务流程冲击较小。同时，一些地域覆盖范围较广的大型企业，会分区域设立多个人力资源共享中心（见图8）。

2.绝大多数企业选择通过内部转岗和外部招聘相结合的方式组建人力资源共享服务中心，这也符合中国企业平稳过渡的氛围（见图9）。

3.企业在组建人力资源共享服务中心过程中，会对原有组织产生较大影响。但随着企业对变革管理的认识逐渐加深，许多企业已经采取变革沟通和进一步明晰权责的方式来应对变革产生的组织变化（见图10）。

图8 HRSSC的内部组织架构及分工设置2

图9 HRSSC建立后，对原有HR职能的影响

图10 企业采取什么措施来应对HRSSC带来的组织变化

图11 HRSSC人员流失率（过去一年平均水平）

图12 HRSSC保留关键人才方式

6.中国企业HRSSC的人员流失率远高于全球水平，企业文化推崇为人才吸引及保留的首要策略。

过去一年中国企业的HRSSC的平均人员流失率集中在11%-20%之间。与2015德勤全球SSC的调研结果（42%的企业流失率在＜5%）相比，高出许多（见图11）。企业采取企业文化影响关键人才的方式非常突出，占到78%，其次是更多的晋升和轮岗机会。与2015德勤全球SSC的调研结果相比，通过企业文化来吸引并保留人才（66%）与中国企业采用的方式相同，但不同的是，全球企业还会通过企业品牌/声誉（60%）来影响关键人才，这种方式在中国企业中使用的较少。

调研发现，企业在人力资源共享服务中心组建过程和运营过程中，都会面临比较严重的人才流失问题。组建HRSSC带来的组织变动岗位调整，对员工的影响较大。企业需要花费更多的精力来吸引和保留人力资源共享服务方面的人才。很多企业，会选择通过轮岗等方式提供更多的学习机会和搭建宽泛的可跨部门晋升的职业发展通道来保留人才。另一方面，企业也可以通过企业文化、企业声誉的影响力，避免员工间的利益权衡问题，同时对员工和企业产生潜移默化且持续性的正向引导，且在企业管理中的作用愈加重要（见图12）。

7.中国企业HRSSC成立目的与全球企业类似，但结果却不十分理想，投入产出率有待提高。

降低运营成本、缩减HR人员编制、提高HR服务质量和提升员工满意度最受关注。与全球调研的选择共享服务的企业的目的基本一致。根据2015德勤全球共享服务的调研结果可见，业务部门自愿选择共享服务的目的前三名是成本更低、专业和服务质量更好（见图13）。

但目标设置和实际达成之间存在一定差距。大部分目的都只能做到部分实现。其中比较突出的两个方面，一是在缩减人员编制方面，从调研结果看到，只有1/4的企业达成了目标；另外在降低运营成本方面，期望和实际效果的差距也较大。

· 人员缩减方面

从人员实际缩减的比例来看，均在20%以内，其中10%以内的占大多数。有29%的企业表示基本没有人员缩减。这个结果与2015德勤共享服务全球调研的HR人员缩减情况相比，明显偏低，德勤全球调研结果的人员缩减比例集中在30%以内（见图14）。

图13 企业建立HRSSC的目的

图14 HRSSC开始运营后1年内，实现的HR人员缩减程度

图15 企业在上一财年HRSSC的运营投入主要在那些方面较之前增加3

图16 建立HRSSC后，企业的人力资源工作效率提升程度

· 运营成本降低方面

企业希望通过组建人力资源共享服务缩减运营成本。但从调研结果看到，只有1/5的企业达成了预期目标，3/5的企业部分实现了运营成本降低，还有1/5企业没达成预期目标。

运营成本没有降低，我们可从以下三个方面寻求一些答案。

（1）投入方面

HRSSC的运营投入，系统平台占比最大，其次是组建HRSSC的办公设备采购支出。系统平台的支出与2015德勤共享服务全球调研的结果一致，投入占比最大（见图15）。

（2）工作效率提升

效率提升程度均在20%以内，其中效率提升在6%～10%的占大多数（见图16）。

（3）投入回收周期

投资回收周期3年居多，平均投资回报期为2.9年。与2015全球SSC的调研结果相比，略有差距。2015德勤共享服务全球调研的投资回收周期的结果显示，实施后一到二年占34%；实施后两到三年占30%，平均投资回报期为2.3年（见图17）。

图17 HRSSC的投资回收周期

图18 HRSSC成立过程中遇到的主要挑战

所以，从上述三个方面的调研结果不难看出硬件投入大、效率没上来、投资回报周期长，当然在短期内就很难实现运营成本降低的目的了。

8.HRSSC定位不清、系统支持不力与降本增效不明显是主要挑战。

人力资源共享服务组建遇到的挑战，最突出的有定位不清、信息系统不支持和既有人员能力不足及对业务造成冲击（见图18）。

调研发现，企业面临的主要挑战，从原因分析，可以归纳为定位和目标问题、人员能力匹配问题、信息化建设问题和变革管理问题。而且，参与调研企业分别给出了如下的建议：

（1）定位和目标方面

调研企业给出的建议是通过HRSSC整体规划进行问题分析和设计解决方案，如“密切与业务结合”、“明确功能定位”、“流程再造是关键”。

（2）人员能力不足问题

调研企业给出的建议是通过规划设定好能力要求，为能力培养和人才选拔建立标准，如“建立人的职业发展概念，并帮助人的发展，跨BU跨职能的转换”、“培养招聘专业HRSSC人员”、“外包”、“理解不同行业BU的需求，建立相应的人才发展计划”。

（3）信息系统方面

调研企业给出的建议是对流程固化、辅助效率提高、推动人力资源转型的作用，要求企业在信息系统方面持续投入，如“线下流程优先梳理，然后做线上固化”、“整体规划、分步实施”。

（4）对业务的冲击方面

调研企业给出的建议是在项目开展过程中贯穿变革管理，减弱冲击，如“信息化与企业变革结合起来”、“领导重视，转变观念，并不断完善配套措施”、“建立sop标准化流程”、“采用精益管理”。

企业通过对自身的成熟度分析，找准自己的定位，为下一步的人力资源共享服务组建设确定清楚的目标。

对人力资源共享服务的建议

基于以上八个方面的关键发现，结合德勤以往的企业咨询项目经验，我们将此次调研获得的对人力资源共享服务有借鉴意义的成果和价值归纳为目的要明、收益要清、持续提升和扩大影响四个方面，希望能为企业带来启示。建议企业在组建或运作人力资源共享服务中心时的关注点：

1、目的要明

企业通过人力资源共享服务的战略定位，明确人力资源共享服务履行的职能、保持与企业战略的一致性，以及能为企业带来哪些价值。保证企业的人力资源共享服务发展方向的正确性和目标设定的客观性。

根据企业人力资源共享服务的内容和成熟度不同，可以分为事务中心、服务中心以及卓越中心三种模式：

（1）事务中心

在业务流程标准化、信息化的基础上，对操作性事务进行集中处理，例如薪资集中处理；

（2）服务中心

集中处理达到一定规模化，并强化各类基础数据维护与分析能力，将数据转化为标准化报表并能提供支持决策与查询服务，例如招聘需求分析、人力成本分析等；

（3）卓越中心

结合大数据，强化人力资源管理分析能力，为高层决策提供支持，例如前瞻性人才缺口分析、流失人才预估等。

企业通过对自身的成熟度分析，找准自己的定位，为下一步的人力资源共享服务组建设确定清楚的目标。

同时，企业在专业化分工的发展趋势下，要明确人力资源共享服务的职责和专家团队、业务合作伙伴的协作模式，通过建立明确的服务模式，并且进行相互协作，使人力资源管理效能在战略实施、业务支撑以及服务方面得到提升。

2、收益要清

人力资源共享服务，对企业的战略意义重大。该项投资能为企业带来什么样的价值、投资回报周期是多久，是企业在做每一项投资时，都会思考的问题。通过收益分析，我们清楚地向企业展示HRSSC到底能为企业带来多少价值、投入产出比如何。

通过收益分析，对HRSSC建设项目的投入、收益以及投资回报周期进行清晰详细的了解；通过收益分析，对组建HRSSC可能带来的管理提升，进行了验证。

（1）管理收益

推动组织精简化、实现人力资源部职能人员的精简，使人力职能人员的增长能够大幅低于业务的增长，提升人力服务支持比；解放HR人员，为业务部门提供更贴近业务的人力解决方案与服务，以及提供更准确、及时的报表；对于纳入人力资源共享服务的流程，提供归口，解决员工信息查询需求；

（2）效率收益

将数据管理、工资发放、人事报表以及共享内容的前端流程进行优化重组，通过信息的统一录入，对信息进行归口管理、设定信息录入标准、对信息维护的时效性提高；通过数据标准化，提升信息完整性与合规性；通过流程的优化，提升信息收集、录入及维护的效率和准确性，缩短审批时间；通过优化与共享服务内容有关的前端流程的环节、明确时间节点等方法，提升流程运转效率；

（3）财务收益

通过设定经济模型，从人工成本、运营成本、租金成本和HRSSC一次性投入成本四方面进行经济分析，并预测投资回报的周期。

3、持续提升

人力资源共享服务为企业带来的价值是持续的，企业对人力资源共享服务的需求也是不断变化的。随着人力资源共享服务的不断发展，服务的范围会逐渐增大，服务的内容会不断加深，业务单位对人力资源共享服务的需求也呈现出多样化，对提供人力资源共享服务的专业人员的要求也在不断提高。

（1）人力资源共享服务的能力提升

为应对业务单元的多样化需求，为企业带来持续的价值提升，要求人力资源共享服务中心要不断进行自我能力建设，从服务本身的广度、深度满足业务的多样化需求；从服务质量方面，要建立SLA考核机制，保证为客户提供的服务水准；

（2）人力资源共享服务的人才队伍培养

人力资源共享服务的发展需要一支专业的、有能力的、稳定的人才队伍。通过建立能力要求、建立员工职业发展通道和设定晋升标准，吸引和保留企业需要的优秀人才。并通过培养计划，不断提高技能水平，使员工得到最快速的能力提升、尽快胜任岗位需要、为企业发展带来价值提升；

（3）人力资源共享服务的持续技术投入

共享服务中心的建立到持续能力提升，始终离不开信息技术的配合。人力资源共享服务模式的建立、服务能力的提升，需要依赖多种技术战略的配合实现落地，是人力资源共享服务从规划阶段初始就要考虑进来的成功关键因素。通过投资人力资源共享服务技术相关领域，固化服务模式、规范业务流程，进而加强客户服务的互动性、提高共享服务的分析能力、提升中心的运营能力。

4、扩大影响

人力资源共享服务模式的搭建，是人力资源战略转型的基础阶段，是对原有人力资源管理体系的变革过程。转型过程，影响面广泛且影响深远，必定会受到重重阻碍。通过进行变革管理，识别变革的影响，明确各个利益方的参与关系。

在变革初期进行规范可预测性管理，降低员工对于企业变革产生的抵触情绪、明确项目的“速赢”点，协助项目顺利推进和实施，并提供后续支持。

（1）对管理变革达成共识

通过对人力资源共享服务的价值、领先企业的先进做法进行宣传、讲解，关注与领导层达成共识，并获得企业领导者的支持；

（2）关注利益相关者的参与

将人力资源共享服务可能影响到的利益相关者的关注点进行汇总分析，邀请其共同参与到人力资源共享服务的组建过程中来，一起就建设问题展开讨论，通过对人力资源共享服务的价值认同和参与消除阻碍；

（3）开展宣传，扩大影响

通过多种形式向全体员工宣传HR转型、组建人力资源共享服务的意义和作用，并有组织、有计划地开展知识转移，进行持续的宣传和培训。通过宣传和知识转移，积极扩大影响力、提高参与热情、推动人力资源共享服务的建设和企业人力资源转型。

（本文节选自《德勤2016中国地区人力资源共享服务调研》报告）