国美共享当后台成为主角

文/本刊记者 袁跃

国美共享当后台成为主角

文/本刊记者 袁跃

“互联网+”时代来自线上的激烈竞争，使企业运营已经由单纯的商品经营转为以用户为中心的经营策略，吸引用户存量、增量以及粘性成为企业发展的关键。国美2016年在“无忧购物九大承诺”基础上，推出“心服务 新体验”客户服务标准升级，立足用户需求，从专业送安、售后保障、点赞评价、分享营销等环节全面规划，给予顾客360°全程体验，从烘焙课堂、智创空间到电竞网咖、厨卫一体化展示的场景体验令人眼前一亮，让年轻群体感受到了高品质的潮流前沿，与用户的深度链接得以深度聚合。

“无论如何，低价模式的优势已经一去不复返。对于线下零售企业，自我造血的能力要求更高、竞争更残酷，我们必须在同质化时代寻找异质化。国美通过搭建无界共享平台，以过硬的产品和服务贴近消费者、用心解决用户的痛点、打造贴心的购物体验和灵活的零售模式，将是2017年联手共享，持续提升核心竞争力的下一个风口。” 国美集团财务中心总监容铎如是说。

而在线下零售业遭遇电商冲击最严重之际悄然启动的财务共享中心项目，如今已经成为国美以强势的O2O融合态势捍卫零售霸主地位的幕后“关键先生”。

摄影／杨彦楠

国美通过搭建无界共享平台，以过硬的产品和服务解决用户的痛点、打造贴心的购物体验和灵活的零售模式，将是联手共享、持续提升核心竞争力的下一个风口。

随着O2O相互融合的速度加快，老牌零售巨头们在移动互联网时代中的反冲锋攻势越来越凌厉了。比如2016年岁末，国美12.10“年终超级福利日”，谈笑间创下单日线下销售52亿元的本年最高销售纪录。这样时不时“聊发少年狂”的画风，着实不像我们原来印象中的那家有着近30年零售历史的家电零售帝国。

国美集团财务中心总监容铎对《共享服务》表示，上述业绩的取得与国美线上、线下深度融合的转型战略“黏”不可分。已在国美深耕十多年的容铎能够从数据的变化上感觉到这场转型已经取得实质性的成果，“这种看似简单的一个年度促销活动的背后，实际上我们是以大数据精准洞察为依据，以全供应链无缝对接的显著优势和商品经营能力为支撑，通过线下粉丝经济和国美管家、国美金融‘ 美易分’为线上引流，拓宽渠道，使真正有需求的消费者凭券入场，享受国美内部员工价的特惠，最终顺利完成海量交易。”

发力全零售生态圈

回顾国内零售业态线上与线下的从相杀到相爱，最关键的拐点发生在2013年。从纯线下的角度来看，在电商的冲击下国内大型线下零售企业销售增速大幅下滑。而纯线上的风景却与之相反，一直与盈利无缘的各大主流电商终于在这一年里尝到了盈利的滋味，以至于整个电商行业放出豪言“无盈利不电商”。淘宝、京东、天猫的线上零售从服装、图书、小电子产品等少量类别商品，全面向家电、日用品、食品、家具、教育等领域加速出击，这使大型零售企业原有的市场逐渐被蚕食。

而与国美贴身缠斗20年的苏宁于2009年下半场上线苏宁易购，到2012年其线上收入达到国美的4倍。此前几度试水电商不利的的国美终于下定决心全力转型，国美自创业以来形成的彪悍执行力再度得到了验证，根据2014年国美年报，销售收入603.60亿元，同比增长7.02%，线上交易额同比增长84.4%。国美的O2O形态就此开始一步步勾勒草图，时隔3年之后，通过新场景、强链接，国美正再倾力打造全零售生态变革体验，实现O2O全零售生态圈的持续发力。

据2015年年报显示，国美实现销售收入646.0亿元，同比增长7%。其中，国美在线交易额同比增长114.5% ，移动端交易额同比大幅提升511.8%，移动端交易额占国美在线交易额比例达55.5%。依托强大的界面平台形成的海量流量导入，整合会员资源，增进与顾客之间的黏性链接，国美持续爬坡，快速推进线上交易率。

为了加速构建“全零售”生态圈，国美不惜以利润空间来换取在电商业务上的领先时间。2016年11月22日国美电器三季报销售收入约为人民币553.90亿元，比去年同期的人民币481.73亿元上升14.98%；归属母公司拥有者利润约为人民币2.47亿元，比去年同期下跌70.31%。但令管理层和投资者欣喜的是，由于线上、线下融合提供的线下体验、线上下单的无缝零售闭环系统，在国美全面整合电商资源的推动下，国美2016年前三季度，线上电商业务交易总额增长106.17%至216亿元，移动端交易总额同比增长177%，国美在线比例达66%。

“这说明我们的O2O整合已经进入到了快车道上。”一直在后台负责调度的容铎对一线战况背后的玄机洞若观火。

随着线下零售大咖阵痛的积极自愈，扛到2017年前夕的国美终于打造出一辆全新的线上战车。2016年11月26日，由国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四家子公司组建的国美互联网生态（分享）科技公司应运而生，国美集团CFO方巍兼任新公司CEO。将原有国美各自分散的业务整合在一起，形成一个“超黏链接”闭环，最终让国美拥有了自己的“社交+商务+分享”的生态圈。

图1 国美共享流程图

方巍对国美互联网生态圈的打造抱有长线的信心，“基本策略就是要稳健推进，控制亏损率。事实上我们从2013年全渠道战略开始，就坚守专业的供应链。通过互联网公司对用户画像、激活复购、达成的转换，对集团整体盈利的贡献正慢慢成为幕后主角，这些都会由财务来慢慢发力。随着消费者购买习惯发生的变化，从单纯线上、单纯线下，到线上线下无边界的合二为一。消费行为发生的变化，引发了国美从价格到服务、品质的全面变革，只有将用户的真实需求数据沉淀下来，并以此为支点撬动产业圈生态不断优化，才能持续创造新价值。”

掌管国美集团整个后台支撑体系的国美共享服务中心财务总监孙京君对《共享服务》表示，“整个后台支撑体系的使命，就是有机地将线上、线下业务融合，财务体系要同时支持线上线下的业务核算及管理。成立三年的国美共享中心就是将这些业务流程整合，统一标准集中处理，在不增加企业成本的情况下，支持公司的跨业态发展，彰显出现代共享中心的价值和优势。”

幕后主角扮演关键先生

对于在全国434个城市拥有1790家门店的零售巨头国美而言，2013年不仅是线上Vs.线下的模式相杀最惨烈的一年，同时也是其蛰伏孕育O2O融合的一年，其中幕后主角的发挥在这轮转型中扮演了关键先生的角色。

早在2012年国美电器集团财务体系战略会议中，方巍在战略转型蓝图中明确表示，“共享服务中心”是财务体系转型拥抱互联网的重要标志。当时国美财务正处于一个重要的转折点，SAP系统成功上线，给共享核算提供了统一的支撑系统。但是由于近1800家门店的终端财务人员的大量时间用于交易处理、手工操作和低效沟通，加之整个体系内部层层审批，流程过于繁琐，国美财务若想更好地服务于数以千计的门店一线、提升分散在全国40多个地区的门店财务的管理能力，首先要解决地就是战线拉得过长的落地培训、新制度在各地的执行不一，以及提升集团整体分析数据准确性。

共享中心的有效运转，使国美各个分部的财务人员脱离了繁重的交易型业务处理向经营支持转型。在完成SAP的系统流程改造之后，对财务与IT融合已颇有心得的容铎在搭建共享中心的架构时，只花了少量投入引进了第三方的底层软件，在此之上的大量应用模块都是率领财务部门会同国美的IT部门自主研发的，这不仅为公司节约了高昂的软件和实施成本，而且本地化应用的界面与环境更加贴合国美的业务实战。比如，针对零售业的银行刷卡量巨大、银行回款和企业账核对长期以来都是耗费人力和物力的难题，容铎组织团队专门开发了POS勾单系统，通过系统自动匹配，实现将原本近百人核算的营收工作缩减到10人完成，极大节约了人工成本。

从直观的财务体系变革效应来看，容铎认为，国美财务共享中心的落地运行，起码有4重直接效益的产生：

1、操作规范程度显著提高。通过财务共享中心统一并固化企业业务处理流程，可极大程度地保证规模庞大的交易处理型财务工作的标准化、规范化甚至半自动化（未来可能会通过智能机器人实现自动化），降低组织内部学习成本，使得操作技能尽快得以沉淀；

2、风险集中管控能力提升明显。透过共享中心对全国1790家门店的收款到入账作业程序，实现全过程集中监控，实现全集团费用报销审核监督的透明与一致，并降低了潜在的税务风险；

3、每笔交易隐含的单位人工处理成本迅速降低。由于共享中心的规模化和程序化作业模式，交易性处理工作的人工成本必然得以降低，而且随着业务的熟练以及后期门店数量增加所带来的规模效应，每笔交易隐含的单位人工处理成本下降的效果还会更加明显；

4、操作效率提升：共享后，SAP系统与费控系统和资金系统充分集成；并通过人员集中培训、以及共享服务中心内部流水线化的工作分工，能够大幅度提升财务交易处理工作的效率。

由于财务共享中心对人力的解放，国美财务体系加速向业财一体化转型。容铎对此总结出5个鲜明的变化，

1、走出去开展异业联盟。财务同事们向银行、税务等合作伙伴们宣传推广的促销活动，了解客户的需求，比如和银行共同开展“国美刷卡有惊喜”等活动，吸引了大量客源；

2、参与线上线下相互引流。门店财务参与国美金融“美易分”推广，为有需求的客户提供消费信贷，使实体店和国美金融“美易分”线上业务相互成为引流渠道；

3、财务体系成立了经营支持部门，和各个业务部门对接各类促销活动的细节，制定操作流程和系统配置，以确保前端业务的顺畅开展；

4、为更好地了解前端的业务，每逢重大促销日，财务会派人员植入门店前端的业务，一方面缓解门店工作压力，另一方面对实操环节进行实地评测，活动结束后收集大家的意见加以改进；

5、2016年财务推行日分析落地。财务人员有更多的精力参与经营支持和决策。重大活动前对库存商品进行分析，提供资金需求预测，对畅销型号、季节性商品需求做市场分析，帮助业务体系精准配货，保障资金的有效使用。

可视化薪酬巧妙嫁接

共享中心都面临着人员不稳定，工作内容单一，员工积极性不高的问题，针对这一现状。在一个偶然的机会里，孙京君提出了“可视化薪酬”接触到了海尔著名的“人单酬”，突发奇想将其嫁接到财务共享中心。国美财务共享中心于2014年5月开始试实施可视化薪酬人单方案。推行员工薪酬透明化多劳多得、以劳定酬的薪资理念，通过绩效管理对提高员工工作积极性，提高整体工作效率，增强人员稳定性。可视化薪酬人单操作模式实施后，人员工作积极性得到有效提升，在2014年可视化薪酬人单酬实施初期至2016年11月，在整体工作量不变的情况下人员降低了56%，其中仅报销一项，就使财务人员从200人降到了40人，可视化薪酬人单酬机制取得了明显的成效。员工之间的薪酬差距从之前的30%调整至153%，人均收入增幅11.5%。在容铎看来，可视化薪酬人单酬机制的引入对于有着很强生产型服务业特征的财务共享中心来说，“使效率高的员工得到了与其工作效率匹配的薪资，达到了通过薪资手段实现奖优罚劣、优胜劣汰的薪酬给付导向，我们实现了人均薪资提升，而且是在共享中心人单岗位整体薪资总额下降的情况下取得的。”

表1 国美财务共享之路

图2 共享中心建立以客户体验为核心的服务理念

当然，这样一场混合着多重目的和任务的组织变革并不是一蹴而就的，带领团队一路磕磕绊绊走过来的容铎感慨良多，“共享中心绝非简单的财务核算的集散地，它是对传统公司人与组织对应关系的打破，人与流程对应关系的打破。关系的打破势必会带来一部分员工的不理解和抵触，比如原来在分部报销时资料提供不齐全和费用会计沟通一下就可以通过；分部财务受制于分部总经理的管理，共享后一些操作会触碰分公司管理者的利益；跨地域报销h会延长业务处理时间等问题这些都会给我们在推行过程中带来阻力。”

为了解决共享中心上线初期的诸多不尽如人意之处，容铎带领团队推出“合规、高效、服务、满意”的服务理念，开通400客服热线，可高效、直接地解答用户日常疑难问题，400服务热线及财务共享天地模块作为共享与用户沟通的桥梁，主动给广大用户提供优质的服务，同时利用互联网平台，创建财务共享中心网页，将共享相关的业务信息、最新制度及共享动态即时地告知广大用户，与客户做到实时沟通。同时，国美共享服务中心还充分考虑用户感受建立了评价机制，每月通过对不少于200名用户进行调研，并对用户调研评价结果进行统计，针对用户需求点不断改善国美财务共享中心的服务。如今这一满意度已经达到95%以上，对单店效率和业绩的管理能力也大为提升。

而影像技术和移动互联网技术的不断引入，也在很大程度上扩展着国美共享中心的服务边界。 “目前，共享中心负责全国500余家公司的总账核算、费用审核及其资金集中支付业务，共享后单据存在物理位置的转移，势必会增加业务处理的时效，引起用户的不满和风险。为此，国美共享中心在2016年评估筛选出部分风险性小、附件简单的单据进行影像处理，节省单据物理位置转移的时间，同时在支付环节，同样评估出部分风险性小的单据进行批量支付，提升支付时效。经过不断优化，目前共享中心对外承诺的业务处理时效为72小时。”孙京君对于国美共享中心不断提升的服务水准也充满了期待，“财务经营部支持满意率的上升完全得益于共享中心的建立，使财务报销决算、成本管控、资金调配变得高效、快速，这给国美财务体系向业财一体化转型提供了有力的设计支持。而我们内部通过日报表监测，外部接收用户监督投诉，以确保共享业务处理及时，并确保防范风险。”