借势“一带一路”做强做大国际化营销

李强

当前，中国经济发展进入“新常态”，中央提出“一带一路”的发展倡议，为中国轨道交通装备制造企业向国际化迈进、发展成为世界级一流跨国公司，提供了难得的发展机遇和重要的发展平台。中国中车长春轨道客车股份有限公司（以下简称“中车长客公司”）作为我国最大的轨道客车研发、制造、检修和出口基地，至今产品已出口到伊朗、泰国、马来西亚、新加坡、澳大利亚、美国、中国香港等18个国家和地区，累计出口车辆数量6 000多辆，出口创汇超过60亿美元。作为中国轨道交通装备行业走向世界的重要力量，中车长客公司自觉站在国家发展战略的政治高度上，承担国家赋予企业的历史使命，为建设轨道交通装备世界级企业、为打造中国制造业的“亮丽名片”而努力奋进。

企业国际化营销背景

宏观环境为企业走向世界提供了契机

从国内环境来看，无论是“一带一路”“中国制造2025”等国家发展战略，还是国家领导人对高铁的高层营销，都希望将中国轨道交通装备制造业打造成中国高端制造业的“金名片”，在“走出去”过程中发挥“排头兵”作用。在2016年的政府工作报告中，对轨道交通装备更是着重笔墨，三说“高铁”，六提“一带一路”，国家对轨道交通装备制造业寄予厚望。从国际环境来看，世界经济增速持续放缓，一些国家为提振经济，更加关注投资拉动效应，轨道交通建设成为政府投资的重点领域，特别是中国高速铁路成功运营的示范效应，推动了很多国家建设高铁的进程，为中国轨道交通装备制造企业走向世界提供了契机。

市场需求督促企业加速国际营销进程

从全球市场分布上看，中、美、俄拥有全球最大的铁路网，是全球轨道交通装备制造业最大的市场，独联体、中东、亚洲、南非、南美等地区则将快速呈现出对轨道交通装备的巨量需求。预计2016—2020年，中东区域铁路建设投资额将达3 000亿美元，新车采购数量高铁约250列，城铁约4 000辆；南亚及东南亚区域新车采购项目约20个，有近2 000余辆订单需求；欧洲整个区域仍将保持原有市场体量；俄罗斯预计每年将有500辆地铁或轻轨车需求；非洲区域市场总量预计在2亿～4亿美元左右；大洋洲市场约有1 000余辆新车采购项目和部分车辆维保业务；北美和南美区域都将保持持续增长，南美预计约有2 000余辆新车采购订单；北美未来五年内预计将有3.3%的增长。通过这些数据，可以清楚地看到，未来国际市场前景乐观且潜力巨大，所以必须抢抓机遇，加强企业国际营销，打造国际品牌。

企业国际化营销现状

企业国际化面临一定的风险

当前，全球经济缓慢复苏，分化态势仍将持续；全球地缘政治风险突出，“走出去”的挑战重重。一是国际市场对中国轨道车辆产品品牌认知度不够，核心产品对外依赖度很高。二是传统市场受国际政治政局不稳定影响，开发难度加大。三是国际金融市场仍可能持续动荡，产品出口的成本、企业经营风险都大大增加。四是海外市场本土化要求不断提高，应标条件更加苛刻。五是世界经济发展动力不足的压力，进一步加大了国际竞争的激烈程度。六是国际市场随着合同总承包、系统设备总包、融资、投资、本地建厂等一揽子打包服务等新业务形式的呈现，增加了单一车辆制造型企业“走出去”的难度。

企业现状与世界级企业仍有差距

以国际知名企业为标杆，审视自身，以下5个方面仍有差距：一是企业规模相当，但业务范围、产品种类不对称。以法国阿尔斯通公司为例，轨道装备业务除车辆部分外，其他子系统供货、维护维修服务、信号系统供货占据了总销售额51%的份额。而反观我们自身，虽然基本涵盖全部产品系列，但部分核心技术仍需与外方合作。二是在国际市场服务范围和产品所占份额差距较大。阿尔斯通轨道交通业务遍及60多个国家和地区，海外市场共计约90家子公司或办事处。而我们海外投资建厂经验不足，除了车辆造修外，其他业务占比较低。三是业务拓展模式不同，我们仍是以长春基地为管控中心的集中模式，西门子、庞巴迪等早已形成全球分散模式。四是本土以外的国际业务营业额差距较大。2013年阿尔斯通在欧洲以外的国际市场订单量达到了总订单量的59%，而我们海外市场的份额还不到五分之一。五是国际化人才数量和素质差异较大，国际化商务人才队伍仍需进一步壮大，满足企业“走出去”的发展需要。

企业国际化营销对策

根据形势判断，中车长客公司在“十三五”发展战略中，确立了企业的总体发展目标：要利用十年左右的时间，通过“三步走”，实现由本土化企业向国际化企业转变，由以制造为主的企业向研发、制造、服务协同发展的企业转变，将公司建设成为轨道交通装备制造业的世界级企业。

以市场需求为依据，建设国际营销区域网络

在国际营销总体布局规划策略上，“十三五”期间，中车长客公司将重点推行区域化营销平台和网络的搭建，并采取分步实施的方式，最终逐步形成一套完善的国际营销体系。初步以市场需求为依据，建立四个市场区域，每个市场区域在确立区域营销中心后，将依据区域内的细分市场和目标项目的具体需求设立相应的营销机构，以深入了解当地政策和法规，及时掌握市场需求。

在国际营销总体布局规划实施上，搭建离岸资金管理及投融资中心。该中心的设立，既可以加强国内集团总部对国际各地区资金的统一监管和各国际机构协调运作能力，又可以提高资源利用效率，改善和提高国际经营管理风险防御能力和融资实力，整合和精简投融资活动。

以跨国经营为根本，搭建国际营销组织体系

一是建立全球化的集团管控模式。从企业规模、业务地域分布、专业化程度、分权制度及事业部的成熟度等多方面考虑，目前中车长客公司的集团化管控模式适宜以运营管控为主，明确集团与下属公司的定位。对于价值链特点明晰的各环节，随着利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，集团层面对分、子公司的管控重点也会有所侧重。价值链前端，管控的重点应为风险和成本；价值链中段，需关注质量和动态成本的控制；价值链后端，管控关注点移向服务与顾客关系维护。基于上述原则，建立一套应用于国际各分子公司、营销中心设立及运营且可复制的标准模板。模块化管理将会使各项工作快速运转、迅速步入正轨，降低运营风险及各项成本和支出。

二是搭建适应国际业务发展的组织架构。基于国际业务发展的新特点，要搭建能够实现国际项目前期市场开发、项目执行和售后服务管理等全生命周期活动封闭化管理的组织架构。搭建从上至下分别具有规划—组织—执行三个不同层面职能的运营组织体系。

三是构建全生命周期国际项目管理平台。形成“市场—项目—售后—综合”四位一体的项目管理，分别从核心项目业务链和辅助管理平台两个方面加强对国际整体项目的管控。

以客户需求为导向，构建多元化综合业务板块

当今的国际市场客户所需求的不仅仅是一个车辆制造商，更需要一个基于金融市场运作的综合交通运输整体方案的提供者和解决者。因此，在跨国经营阶段，基于规划中搭建的国际营销网络和跨国经营平台，基于国内城市轨道交通市场上已成功实施的多个工程总包项目的经验和基础，团结产业上下游企业，充分利用各本地化公司的地方资源和金融渠道，组织开展工程总包项目中相关的建设、融资、咨询和管理工作，把企业从轨道产品制造商逐步转变为交通建设解决方案和服务提供商，提升企业国际化营销的服务范围和综合实力。

因中国国情以及轨道交通装备产业的特殊性，决定了企业国际化营销不可能有既定策略，所以企业仍需结合自身情况不断探索研究，全力打造国际品牌，以求在国家“一带一路”建设中发挥积极作用。

（作者单位：中车长春轨道客车股份有限公司）

（责任编辑：郝幸田）