2016年家电代理商年度报告互联网大势下 渠道的合纵连横

2016年，当电商移动化，营销媒体化，渠道平台化等诸多要素的融合、转化和渗透之下，中国家电的渠道变得异常复杂，优胜劣汰，资源整合的趋势更加明显和深化。

尽管各种零售端始终都在强调和推动去中间化，试图与品牌商形成直营合作，取消代理商。但是，在市场缺乏规范化专业化分工社会化程度较低的大环境下，零售端自身的管理处于较低水平的情况下，中国的家电代理商仍有着不可或缺的作用，成为供应链重要的参与者。

家电代理商的专业化分类

中国的家电代理商是从最初的家电批发商转型而来。随着中国零售市场的变化，家电的代理商群体也在不断地增加。目前代理商按照渠道可以分为线上运营的代理商和负责线下传统渠道运营的代理商，也有传统线下代理商增加线上业务兼顾线上线下，整合更多资源。

在线上，商家正在以两种类型与品牌商合作，一类是代替品牌负责线上某一平台或者店铺运营的TP代运营商。代运营商一般是按照销售总额提取相应的服务费用。另外一种是打款进货负责某一平台的业务，严格讲，后者这类商户才属于代理商。目前，代运营商的数量越来越少，更多的线上运营商都已经属于代理商范畴。

当然，很多传统家电代理商近几年也增加了线上的业务。或者在天猫平台开设店铺，或者作为品牌商与京东等电商平台合作的供货商。在线上线下同时运营的过程中，线上的业务增速更快，销售占比很快超过了线下。有的传统代理商甚至因此而全面停止了线下的业务。

在线下传统渠道，代理商的运营也因为渠道做了更多的细分。除了3C和KA两大主要渠道以外，百货、礼品和电视购物也都有专业的代理商做专业化的运营管理。在互联网+的推动下，各个渠道和平台之间的差异正在逐渐缩小，相互之间的融合正在增加。

组织模式转型的顺势而为

目前，单品牌单一区域的代理商较少。多品牌、多区域、多平台运营的代理商越来越多。为了适应品牌的增加，渠道的细分，代理商正在通过内部组织模式的改变，提高团队的积极性和整体的运营效率。而项目制正是在这种背景下诞生，并成为越来越多代理商尝试的新模式。

在以往的模式中，代理商内部的运营多以渠道或者区域来划分业务单元和团队。例如，传统业务中，公司负责国美系统的团队，要负责公司代理所有品牌与该系统的全部对接工作，从品牌的相关部门沟通到系统的谈判、费用、推广组织等，几乎涉及销售链环节所有的工作。这一模式的好处在于便于代理商内部的考核。即某一系统年度的销售规模涨跌与该系统所有的品牌都有关系，团队熟悉该系统的所有环节。劣势在于，因为品牌多，资源投入不均衡使得品牌商多有不满。代理商与品牌的合作越紧密，品牌商考核的项目越多，这种模式所反映出的问题就越多。

在团队年轻化的同时，代理商公司正在结合转型升级，借鉴互联网公司的合伙人制等形式，在公司内部尝试更多激励方式。以合伙人为例，代理商内部首先以品牌为业务单元的划分标准依据，同时引进合伙人机制，使得项目负责人为首的团队负责该品牌在公司内的所有运营管理工作，从与品牌的合作规划到区域内各系统和渠道市场的分销，再到营销推广等所有环节，项目负责人从原来的运营者转变为经营者之后，除了营销推广以外，还要结合成本与毛利等因素通盘规划。

总体看，代理商公司目前所做的组织模式改革既有社会大环境的背景需求，也是行业形势严峻保证自身生存发展的必要手段。如果说公司内部流程管理的提升是外部因素，那么组织模式的变革才是代理商蜕变的内生因素。

高效运营与精细化管理

代理商运营管理既有行业属性的环节，也有一般商贸型企业的共性环节。行业属性环节做的好，体现的是代理商的专业度，大多在市场运营过程中体现；共性环节做的好，多是在内部管理，体现的是代理商的管理水平。而将二者优化之后，即高效的对外运营+精细的内部管理，是代理商然软实力的体现，为代理商实现可持续发展的充要条件。

代理商的软实力包括推广能力、客情、管理、机制和人力资源五个维度。推广能力包括新品牌培育和新产品推广。不管品牌出了什么新的产品，你都能够在本区域内推广得风生水起，这才是代理商推广能力的真实表现。而这个能力需要打造一支团队，打造一个体系，用比较长时间才能做到。客情包括卖场关系和社会资源；内部管理包括公司的组织、规划、运营、控制和协调。到底是粗放式的管理方式，还是具备精细化的管理能力，都是靠软实力；机制包括动力机制、运行机制和控制约束机制。管理不能解决所有的问题，有些问题需要内部的机制来解决；人力资源包括领导力、人才梯队和培训与培养。这些软实力都是内在的，要通过外在的表象来体现。

例如，在产品方面，代理商所做的是区域终端品类管理；在推广方面，代理商则偏重于品牌终端策略的执行；在资金方面，代理商则侧重于渠道资金风险，收益要与风险相匹配；在物流方面，代理商需要把产品从自己的仓库配送到终端再到消费者手中；在客情方面，代理商则与区域和门店的管理人员沟通。

服务商的品牌化与社会化

服务商也是品牌商的合作伙伴，也是代理商的组成之一。有的代理商本身就有服务项目。

服务的专业化和社会化，正在催生服务业务和服务商地位的提升。一方面，以销售为主的安装类产品代理商正在通过增加对服务部门的各种投入，借助自媒体等工具，试图通过服务和服务营销，改变服务业务原有的盈利模式。

另一方面，服务的社会化平台在互联网技术的支持下，正在改变着家电服务的生态链。原来，品牌的服务系统和专业服务公司是中国家电服务市场的两大主力军。搭载在互联网技术基础上的服务平台，正在以互联网的营销手法+专业服务产品+服务人员个体向消费者渗透。服务有本地化的属性，传统服务商很难做横向的跨区域发展。但借助移动互联技术，本地化服务+互联网式营销管理，已经使得服务商突破了地域性的障碍，快速整合更多上下游资源，并吸引了更多的家电中人和社会资本。更为关键的是，上门服务与当地的服务资源的充分结合方面，移动互联平台发挥了巨大的作用。移动互联开发应用的互动功能，不但提高了服务的效率，也提高了服务的品质。而这正是服务商以前看来最难以攻克的两个管理难题。

平台化的服务商也有两类，一类是通过持续的营销活动，如免费清洗等获得初期的流量。再通过其他服务项目和实体产品的推广，增加客户的粘性，销售更多的服务产品，获取规模。这种服务商也是最接近互联网模式的服务平台。此类服务平台未来的难点在于线下客户粘性的持久性。

另一类平台化服务商则以获得电商平台的服务订单为业务来源。原则上看，这类服务商的属性更加接近传统的服务商。即合作的品牌越多，线上的订单数量就越多。此类商家未来需要加强是将原有电商平台获得的订单客户转化为具有一定粘性的客户。

客户即资源。现在越来越多的品牌商已经意识到服务的重要性，并通过服务实现营销的闭环管理。专业的服务到底是品牌化还是社会化，这正是目前品牌商与服务商最大的冲突之一。目前的解决方式就是保内流量属于品牌的服务体系，保外的服务流量将会逐渐社会化。能够获取更多社会化资源的服务是服务品质的体现。

随时市场的成熟，家电代理商的行业定位正在越来越清晰，专业化是大势，规模化是保证。服务好上下游的客户，服务好消费者，才能成为优秀的代理商。