论建筑企业内部控制体系建设

贵州广播电视大学　吉 梅

论建筑企业内部控制体系建设

贵州广播电视大学吉 梅

建筑行业作为我国国民经济支柱产业之一，对我国经济有着重要的影响，因此其健康发展也势必对经济的健康发展有重大影响。本文在对相关概念进行分析的基础上，结合我国建筑企业内部控制建设现状，提出了完善建筑企业内部控制体系的策略，包括改善企业内部管理体系、改变粗放的管理模式、转向集约型和精细化管理、避免过度依赖外部环境，以帮助企业健康快速发展。

建筑企业内部控制体系设计

一、引言

总体而言，凡是从事建筑与土木工程或者从事装修、扩建、改建等工程，或者进行管道线路的安装等提供建筑劳务的企业均属于建筑企业的范畴。企业在正常的运营过程中，工作相对复杂，包括：管理招投标，进行预算的编制，进行竣工结算等业务；监督管理项目之间、项目与分公司之间以及分公司与总公司之间的授权。因此，建筑企业完善的内部控制体系的重要性不言而喻。

内部控制是组织通过一系列的自我控制活动从而实现已制定的一系列目标。我国定义内部控制为：“内部控制的目的是达成控制目标的实现，从而保证企业的运营管理符合法律法规以及企业财产的安全，保证健全完整的财务信息等，通过这些措施从而提高企业的效益及运营的效率，而这一切措施的实施负责人员从上到下有企业的董事会、监事会、经理层及全体员工”。

二、建筑企业内部控制存在的问题

（一）项目建设及管理权限分散，腐败问题严重目前很多建筑企业子公司或孙公司很多，这种多级管理模式严重影响了企业的发展，有以下不足：其一，模糊的经营权限以及缺乏沟通交流的管理层与员工都使得企业管理政策的实现出现不及时的现象；其二，这种多级管理模式使得权力分散，导致一些子公司领导掌控公司任务的发包，从而有机可乘，在这过程中出现收受贿赂、贪污犯罪的腐败现象。针对多级管理模式存在的一系列问题，解决问题的办法成为亟待考虑的，办法的提出要明确各个子公司的职责，规范各个子公司的经营权限，对各个子公司之间的重复繁杂的业务进行整合，只有这样才能有效改善公司的效率，实现企业的高速发展。

（二）项目分散运转，监管困难建筑企业不同于一般的生产性企业，它作为承包商主要完成各种建造业务，因此，建筑企业有其独特的特征：大量的投资、较长的建设时间、建设的内容多样、建设地点不定、易受环境气候及设备等外界因素的影响从而变动性颇大。鉴于这一系列的特点，为了工程施工的方便，公司成立了项目部，专门用来管理某个项目的跟进，显然项目部的成立能很好地解决本项目的一系列问题，但这导致公司的资金收支大部分集中在项目部，使得各个项目部之间的资金流动困难，甚至出现资金浪费的现象。因此，对项目部的监管成为企业项目管理的关键所在，监管部门的主要职责就是控制监管力度，不能影响各个项目运行的灵活性，也要行使监管部门的权利，实现监管的责任，避免腐败现象的出现。

（三）资金管控不力资金对于企业的重要性不言而喻，而建筑企业的资金量很大而且周期很长，这就给建筑企业的资金管理带来了很大的困难。对于建筑企业来说其资金应用情况如下：施工之前业主付一部分定金，施工完成后业主再付清所有款项。由于集团总部并没有对资金管理的统一的部门，也没有完善的账户等制度的缺陷与不足，使得总部对资金的掌握不足，完全靠各个公司自行流通资金，总之，总公司对资金的管理是缺乏有效措施的，但是由于施工过程中需要大量的资金，这就导致了建筑企业各个部门之间的资金供需矛盾，同时存在高额的财务成本以及资金限制浪费等情况，这种资金不合理分配严重影响了项目的运行，对公司的发展很不利。

（四）片面追求利润，忽视风险管理近年来，建筑企业面临着一系列的压力，比如项目规模日益增大，项目的工艺技术也日益复杂，而且由于建筑企业增多导致各个企业之间竞争加强。为了承揽项目，导致企业的利润大幅降低，肆意承接项目导致风险急剧上升，超长的施工周期导致企业的利润不仅受经济形势的影响，也受政治制度的影响。因此，企业压力较大，有些企业疯狂承接项目，没有对项目进行风险评估，也没有检查自身有没有完成项目的资质，这些企业不完善的会计系统等方面给企业的发展带来了潜在的风险。

（五）内部审计监督职能弱化内部审计通过监督和完善企业的内部控制度，从而加强企业的成本管理，提高企业的经济效益，因此，内部审计是企业内部控制活动的重中之重。但我国的内部审计形同虚设，并没有发挥其应有的职责，主要原因有以下几点：其一，内部审计部门缺乏独立性，很多建筑企业的内部审计部门不独立，而是附属于财务部门，这完全失去了其作为审计部门的权利；其二，目前的审计部门没有事前的预警机制，也没有防治措施，主要是事情发生之后再进行审查，这时候的亡羊补牢，却是为时已晚；其三，由于其缺乏独立性，内部审计部门没有实权，即便审计部门再有本事，没有被贯彻实施，还是无法形成监督审计的效果。

三、建筑企业内部控制问题成因分析

相比于金融行业、制造业等行业，建筑行业企业的内部控制系统很不健全，可以把原因归结为行业自身的特点，但是根本原因还在于建筑企业自身，是企业自身内部的问题。我国建筑企业内部控制问题的主要原因如下：

（一）企业组织结构不合理建筑施工企业有很多固定不变的组织结构，比如机关本部、董事会以及管理层等，也有很多临时成立的组织机构，比如各个项目部。这些项目部有一部分直接由总部管理，也有的由子公司管理，企业的组织结构复杂多变，这就很容易使公司组织机构、各个部门的职责以及各管理层的职责发生混乱，从而影响公司的效益。

（二）企业只重视技术发展，不重视内部控制系统目前，很多企业在管理及业务上出现了内部控制系统的失衡，主要是因为技术人员出身的管理层都十分重视技术的发展，而忽略了管理的内部控制，主要表现为“重业务，轻管理”。健全的内部控制系统是全面健康的，任何一方都不能出现问题，内部控制系统的重要作用是不言而喻的，它是企业发展的基础，这种“重业务、轻管理”的现象导致有一些项目的工艺技术很优秀，但是公司的盈利很少，这就是轻管理导致的，也就是轻视内部控制系统的恶果。

（三）高素质人才匮乏，企业内控制度执行不力完善企业内部控制系统存在很大的难度，即便如此，我国很多大中型企业都完成了内部控制系统的改造，但令人惋惜的是，这种内部控制系统还是无法满足管理层以及监管部门的要求，他们对建筑质量以及安全方面要求很高，另外也不能有效防范贪污腐败问题。内部控制系统之所以不能在企业运营过程中有效贯彻执行，主要是因为缺乏强有力的执行力。

（四）信息沟通不畅项目部与公司信息沟通不畅也导致内部控制系统的贯彻实施不足。主要是因为项目部一般在施工现场，地理位置距离公司总部较远，要想和公司总部实时交流与沟通是很困难的，另外在交流的过程中很容易出现信息滞后，甚至是信息失真等现象，总之信息沟通不畅也造成了内部控制系统实施过程的不足。

（五）业绩考核不科学很多子公司或是项目部为了迎合总公司建立的考核制度，如建筑企业的盈利多少，他们肆意承接项目，甚至具有高风险的项目。总之，为实现总公司的考核，甚至出现了徇私舞弊等现象，严重影响了内部控制系统的贯彻实施，究其原因是由于这种硬性考核指标只是片面追求高利润而忽略了弹性，严重影响了员工的工作积极性，进而导致内部控制系统完全形式化，失去了其应有的效果。

四、建筑企业内部控制体系完善策略

通常利用关键业务的流程方法来控制建筑企业内部活动，即按照一般事项和义务的管理原则控制关键事项和重点业务。梳理并细化业务流程，通过寻找关键风险控制点，采取相应的对策，优化设计业务流程，最终使企业内控体系进一步得到优化。

（一）战略层面在企业发展战略中，总部战略起到领头兵的作用。应当随着内部环境的变化，随时调整战略目标；不断优化内部环境，以支持企业实施的战略目标。从一方面说，在设计企业总部战略时，应当依据企业组织机构和领导层的管理理念，同时结合企业员工的素质和能力；从另一方面说，应当使企业现有人员的素质得到提高，进一步完善组织机构，使管理层理念不断更新、与时俱进，如此方能实现战略目标。在制定和实施总部战略过程中，应验证此战略是否可以提高总部价值，是否可以使企业整体价值获得增值，如果没有达到此标准，就必须做出适当的调整，如此才能寻找到能促进企业发展的战略。

在实施战略阶段，必须确保对象是项目部业务，制定的控制措施针对的是设置的管理流程，在企业运作中应当体现出总部与分公司发展战略的需求，必须设立完善的绩效考评制度，并且由总部考核评价公司员工的业绩。对不同的岗位职责，设计的考核业绩的内容与指标也应当不同；应当使评价业绩的指标多样化，防止在考核分公司和项目管理层的业绩时使用单一的利润指标，如此，可尽量避免由于忽视经营风险而一味追逐利益的短期行为。应当本着公平、公正和公开的原则制定评价流程，并设立反馈制度。设立的考核制度、指标和评价流程应当经过董事会批准并同意，同时还应接受有关部门监督考核。

（二）企业文化层面对大部分的建筑项目来说，其一般都在较为偏僻的地方，劳动条件也很艰苦，与城镇的距离也很远；建筑工程所使用的机械自动化程度低，还需要大量的人力。在此种情形下，必须使企业文化氛围维持和谐，使企业员工形成共同的价值观，达成一致的企业愿景，同时应使企业的凝聚力增强。应从以下几方面建设企业文化：由总部统一建设全面的企业文化；由各项目部门配合总部有效地宣传企业文化；企业员工应正确理解企业文化，由项目部负责。

由总部建设企业文化时，应将各管理委员会等有关部门组织起来；而分公司应着重负责企业文化的宣传，其作用就是承上启下和上传下达。分公司宣传的企业文化必须和总公司的大方向一致，可在总公司企业文化的前提下，再按照分公司所在地的历史和发展现状、未来发展趋势等内部因素适当地补充和扩展企业文化，并将总公司的核心价值观念提炼出来；还可结合分公司所在地的风俗人情、市场发展情况和战略合作伙伴等外部因素，将公司的核心发展观念提炼出来，并将其融入到总公司的文化中，以形成自身独特的文化。所以，从企业文化的角度来看，必须设立多样化的激励机制，以物质激励为主导，荣誉激励、情感激励和培训激励起辅助作用。在考核绩效时应和激励机制联系起来，且提高一线生产岗位的福利，调动员工的积极性，如此方可为企业提供更好的服务。

（三）组织层面企业只有完善自身的治理结构，才能使企业内部控制有效运行。从总公司层面来讲，应该将董事会、管理层和监事会的职责明确。在建设企业内控框架过程中，董事会发挥重要的作用，因此应当将选举董事会的制度加以改革，增加中小股东的人数，由董事会直接管辖审计部门，还要确保审计部门中组织管理层的独立地位，避免审计组织在工作时受到经理层的限制；设立监事会，将其监督的职能充分地发挥出来，使董事会、经理层以及监事会三者能够相互牵制、相互制衡，确保内部控制有效的运行。对建筑企业来说，分公司是其成本中心，针对管理层应当设立相关的上报审批制度，在决策过程中不能越级和越权；针对下级部门，应当设立经理层分管项目制度，还应对施工项目建立管理委员会，使各项目部门都能明确自身的职责，决策时不能越级和越权。施工业务最基础的单位是项目部，项目管理团队要切实按照公司内控制度，及时将在执行过程中遇到的问题反馈给相关部门。依据经营板块和区域的不同，公司成立相应的分公司，按照工程项目类型的不同划入相应的分公司进行管理。此种管理模式是从总部到分公司再到项目部，可使总部的工作压力得到缓解，同时使总部管理的质量得到提升，再集中管理同类项目，统筹管理不同类项目，使分公司专项优势充分发挥出来，实现规模效应。

（四）管理层面为实现企业管理的目标，必须做到以下几个方面：建立畅通的沟通信息的渠道；完善授权批准制度；设立独立的公司内部审计监督机构；明确公司各个岗位的职责和权限；各级管理人员不需请示上级就可处理自身职责范围的业务，如此可避免管理人员推卸责任，让每个员工都能负责自己的业务行为，使其责任心提高，同时还要提高处理业务的效率。对建筑企业而言，设立授权批准制度有助于总部方便控制下属子公司和企业，还能灵活地管理项目部和子公司。建筑施工企业拥有较为分散的工程项目，在施工过程中还存在许多交叉的作业，急需解决的问题是使信息及时准确地传递。只有企业准备将企业经营的情况以及组织管理中出现的事项及时掌握，才能使企业内控体系有效地运行，使实施效果得到提高。要想科学地管理企业，必须做到：其一，加强企业内部审计机构的监督；其二，评价并考核总部设立的项目管理制度的有效性和成效，公司要依据它对项目管理进行改进；其三，评价项目部的经营状况，公司要依据它来评价项目绩效。

（五）业务层面建筑企业创造利润的基础环节是业务活动，其在企业建设内部控制中发挥重要的作用，相应的控制措施应存在于企业的整个业务流程中：投标、预算、施工、竣工和结算。由项目部实施具体的控制措施，由总部制定相应的制度，总部的职责是统筹管理、设立规范和定期检查等。建立健全的信息平台，该平台应涉及工程项目部的采购、资金预算，还应为总部、分公司提供相应的部门条例和评估、考核绩效的原则等。建立便于各方交流的平台，包括企业的管理层、执行层、参与项目的各部门人员，如此可有助于不同的管理人员向上级及时汇报并反馈管理项目工作中存在的问题，实时掌握工程项目的进展情况。另外，管理层还可准确清楚地掌握公司中的所有项目，以便统筹安排公司的整体项目的运作。建立评价绩效机制，依据公司的发展战略和项目的进度，每年公司市场部或者是招标管理部都要拟定年度投标计划，还应经董事会审批同意，在年底时将其作为考核绩效的依据。设立奖惩办法，考察投标成功率时结合责任部门的年底业绩，将个人工资和晋升与个人表现挂钩，投标责任部门还应当对各部门间的配合工作打分，年底考核该部门时应将所打分数包含在内。通过以上措施来考核责任部门的配合度。

综上所述，建设企业内部控制体系，离不开各员工的努力，应当从全方位和多层面来培训员工，使每位员工都能准确地认识并理解企业内部控制，同时深化员工对内部控制理念的理解，员工可对自身范围的业务操作流程熟练掌握，加强员工风险意识，提高防范风险的能力，如了解有关业务的重要风险关键点和容易发生风险的环节，同时采取一定的控制措施和防范手段，使每个员工都能树立“尽职的人可免除责任，失职的人要追究责任”的责任意识。只有这样，企业内控体系才能有效并长期运行。

［1］王益人：《论建筑施工企业的内部控制制度》，《企业家天地》2011年第10期。

［2］周卓：《浅谈内控制度在施工结算中的运用》，《建材技术与应用》2011年第3期。

［3］刘柳：《施工企业内部控制存在问题及对策浅析》，《行政事业资产与财务》2011年第2期。

［4］王建明、郭晋钟：《建筑工程项目成本管理内控机制探讨》，《山西建筑》2010年第15期。

［5］崔幼强：《如何加强建筑施工企业内控制度》，《现代商业》2010年第3期。

［6］凌云：《建筑施工项目成本控制的程序及方法浅析》，《大众商务》2009年第14期。

［7］戴明英：《建筑企业内部会计控制体系的建立与完善》，《产业与科技论坛》2012年第11期。

［8］张修波：《某建筑企业内部控制研究》，中国海洋大学2013年硕士学位论文。

（编辑 成方）