软件行业中的项目团队管理研究

纪小燕

软件行业中的项目团队管理研究

纪小燕

软件行业中的项目团队管理如何吸收并运用国外的先进管理方法，优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源，发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成，文章就这些方面的问题进行了探讨。

团队管理；软件行业

随着信息技术和网络技术的飞速发展，高新技术的不断涌现，产品在市场中的生命周期缩短。面对日趋激烈的市场环境，企业必须采取更加灵活、快速的方式适应客户类型日趋复杂化、客户需求日趋个性化的变化，以便在变幻莫测的市场竞争中赢得一席之地。软件是一种以项目为形式展开的特殊商品，目前国内一般都是依赖于项目的数量和大小的中小型软件企业，项目成功完成、行业留下好口碑并逐步得到用户信赖的软件企业才能长立久安。软件项目具备高技术、高难度、纯智力的特点，团队管理能力是项目管理中的重要组成部分，项目的成功运行很大程度上依赖于好的团队管理，但是国内对软件行业项目团队管理的研究还十分薄弱，许多项目团队管理比较简单粗放，软件开发企业普遍缺乏团队管理能力，没有很好地激发团队的凝聚力和战斗力，迫切需要提高项目团队建设的管理能力。如何吸收并运用国外的先进管理方法，优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源，发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成，是个值得研究的问题。

一、国内软件行业的特点和现状

我国软件项目团队采用矩阵式组织结构，在公司获得项目后才成立采用项目经理制管理模式的团队，项目经理由公司委派，根据项目的要求和项目经理的意愿通过由相应的职能部门抽调本部门人员组成项目组，项目结束后就解散团队，人员回归职能部门，有新项目时再启动新团队，但是在项目开发过程中可能会因职能部门要求其本部门的人员更换，造成成员流动。项目经理基本上都是因为在从事技术性工作中表现优异被提拔的，技术出身的管理者比较容易忽视管理，认为技术才是主流，脑海中的传统思想“技术重于一切”根深蒂固，会愿意主动在技术上花费较多精力来负责解决项目开发中的技术难题，而不是控制项目开发过程，为团队分配任务，沟通协调好相关人员资源等一系列管理工作，并且由于软件行业的如下特点，使得在团队管理方面存在成员间不信任、难以有效沟通、无法协调处理冲突等问题。

（一）项目目标无法具体化

日趋激烈的市场竞争让企业千方百计挖掘潜力，尽可能减低成本、提高经营和管理效率、提升产品质量和服务水平，管理软件的应用给众多企业带来了显著的效益。但是在项目实施过程中很多企业无法准确描述具体需求，对系统的要求会逐步更新，从而导致项目实施后达不到要求或者偏离初衷，失败率偏高。

（二）项目团队成员的知识化

软件是一项智力成果，要求项目成员具备创新性，智力工作者特性使得成员产出有弹性，具备类似开发经验和业务管理经验的成员将更有效率地实现项目目标，研发进度很难评估，研发的高效性难以考核，具有一定的不确定性，受研发时的心情、经验、状态、合作程度等因素影响。随着信息技术日新月异的发展，技术知识也在不断更新换代，保持团队的学习氛围，将新知识学以致用才能保证项目技术的先进性，有效管理知识团队的能力将成为企业核心竞争力的内容之一。

（三）项目组织结构的不确定性

市场变化越来越快，产品生命周期逐步缩短，软件行业管理模式逐步变化，出现了一些像虚拟团队这种新型的组织结构。软件的应用愈加渗透到各行各业，项目的实施过程中不仅需要软件研发知识，还需要人力资源、会计预算、业务市场等各种不同领域专业知识，项目经理运用各种知识需要能建立出一种柔性动态的组织架构，这个架构不能再简单沿用以前企业的组织架构，宜采用适度弹性的组织结构来吸纳整合项目中的各种人力资源。

（四）项目风险不可控

软件产品要投入大量的资金、设备、人力等成本用于调研、研发、测试、以及市场推广中，但是由于技术的高度复杂性、市场的不确定性以及软件特有的可重复利用性，项目风险控制难度加大，需要有一定的保密措施，一旦某个新项目或者新产品获得成功带来相对高额的回报，若软件不具备一定的技术创新性和不可替代性以及客户粘性，将很有可能使投入了较多成本的软件被竞争对手抄袭模仿，后期客户分流，影响市场利润，导致失败。

（五）度量需要新方法

软件企业是具备一定特殊性的新型公司，传统界定企业规模的方法（如用人、产值、固定资产等数值）在软件企业中不太适用，软件企业的利润增长主要来自于市场对产品的认可程度，一些掌握先进技术的小型软件企业通过具备的智力和技术所开发出受全球欢迎的产品，有可能比一些传统大型企业的产值、利润还高。

二、国内软件项目团队管理中出现的问题

目前我国软件产业有良好的发展机遇、广阔的市场前景、吸引人才的有利条件，但是我国软件创业企业的失败率偏高，见不到很多能成功保持良好持久发展的软件企业。不排除有企业外部环境因素，但内因更主要，尤其是企业内部管理，例如企业中存在的冲突问题、沟通障碍、知识型员工流动频繁、缺乏长效的激励机制等。

（一）存在冲突问题

在软件企业中，团队成员大多年龄不大，受过高等教育，掌握一定的先进技术，具备较强的自主创新能力，追求自由、个性化、自身发展和优厚的福利，还有不同的专业知识、个性和生活方式，在团队中个人能力很强的成员之间容易形成不认同感和恶性竞争，不利于形成一个整体，阻碍了个人和组织目标的实现，把缺乏一定工作经验的强势个体揉和在一起形成团队，协调整个团队的工作对项目经理来说有较大的挑战性。

（二）存在沟通障碍

一方面在项目成立之前团队成员互不相识，成立项目组后受项目工期、资金成本等因素影响，集体活动也较少，团队成员间仅形成了简单的工作关系，在沟通过程中还会存在个人认知偏误，例如某些员工认为软件测试的工作没有技术含量，这种认知偏误不利于提升项目团队凝聚力。另一方面项目组成员有两个直属领导，项目经理和本职能部门领导导致的双头领导很容易让员工无所适从，项目中职责不清的情况使得团队管理难度加大。

（三）员工流动频繁

我国软件业人才严重不足、行业竞争激烈，对知识型员工的争夺相当激烈。而且知识型员工有自身的核心竞争力，会在当前企业环境不适合发展时另谋出路，频繁地离职跳槽以提高薪水待遇现象也造成项目成员的流动。特别是一些骨干员工的流失，有可能直接影响企业产品的研发，造成团队人心涣散；甚至骨干员工有可能会归于竞争对手旗下，造成市场被竞争对手抢占，对企业而言丧失了市场也许就丧失了创业机会。

（四）缺乏有效的激励机制

在矩阵组织结构下，团队成员实际的职位由职能部门进行度量调整，一般按照正常固定的职位来支付薪酬，职位的变化引起的薪酬变动会使得团队心理产生不公平等问题。对项目成员来说无法体现在项目中的实际贡献大小，无法真正实现薪酬激励性。

三、软件企业团队管理的对策

（一）树立“以人为本”的团队管理理念

知识型员工具备一定的主观能动性，有很强的获取、处理、应用、分享知识信息的能力，像用传统的制度规章来管理约束操作工的方式对待团队成员是不可取的。企业要鼓励团队成员积极创新，提高员工知识创新激情，要强调“以人为本”的管理理念。企业可以考虑创新福利体系设计，为团队成员提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供一定的福利待遇，提高员工满意度和忠诚度；尽量详细了解团队成员的个人需求，搭建符合其发展意愿的职业攀升道路；注重人力资本投资的增值效应，在知识经济体制下知识更新换代越来越快，提供不断提高技能的学习机会和良好教育的渠道，培养更优秀的人才，健全人才培训机制，增加员工具备终身就业的能力，实现企业和员工的双赢；根据任务要求充分授权，以权限下放来满足员工被委以重任的成就感，由员工自行选择能高效解决问题的工作方法，建立宽松、自主性强的工作环境和相应的创新激励机制，让团队成员知道积极奉献出所具有的创新知识和隐性知识有可能会得到认同并且有机会实施自己的想法，比停留在头脑中而因相关资源有限无法实现的想法要有价值得多。

（二）建立有效的沟通机制

大型软件企业的团队管理，项目经理要把工作重点放在沟通上，通过了解每个项目成员的想法从而消除理解偏差，建立良好的沟通氛围，通畅的沟通渠道和有力的奖惩机制，达成组内共识，增加团队凝聚力。通过培训与指导提高员工的沟通技能，引导、鼓励整个团队进行及时充分的沟通；通过岗位轮换建立AB角色互备，同时让团队成员了解各岗位的情况，换位思考，理解其他岗位的难处，更好地协助他人并完成自己的工作；制定有效的沟通制度和机制，倡导项目内部民主开放的沟通氛围和环境，对由于缺乏沟通而造成的事件处以适量的经济处罚并进行通报作为教训案例，提高组内成员的沟通意识；沟通方式根据内容进行选择，讲究有效率的沟通，对于特别重要的内容要采用多种沟通方式以确保传达到位，例如发送邮件后再次电话提醒，重要的内容通过会议传达；制定明确职责说明书，明晰职责，通过制度规定划分责任归属，避免出现因未及时收取重要邮件、未及时接听重要电话等导致的损失。

（三）建立长效的激励制度

高新技术企业，对人才的依赖性大，项目经理要树立正确的薪酬观，认识到薪酬对团队成员的重要性，但不能在管理中过度强调薪酬，薪资只是报酬的一种物质激励表现形式，而晋升、认同感、归属感、成就感、影响力等这些都是报酬的组成形式。报酬制度要体现公平原则，不患寡而患不均，薪酬要与实际绩效挂钩，非项目状态下员工的薪酬支付由职能部门按照正常固定的职位规定来支付，在项目状态下员工的薪酬应该根据项目中实际担任的职位来支付，最终报酬必须与业绩管理体系相结合，实行物质激励与精神激励并举，将企业的一部分利润用于员工激励，对项目有重大贡献的成员给予一定的项目奖金或者通报表扬等精神奖励，来调动项目组内成员的积极性，充分重视激励的相关因素，配合运用各种激励机制、激励方法和激励手段来协调管理团队，注重劳资双方的利益分享，设置年度奖励计划、股票期权、员工持股、份额奖励等长期激励计划。针对不同项目的特点采取与此相适宜的激励方法和手段，使团队热情高涨，产生最佳激励效果，形成一个良性循环，从而减少团队管理中的人才流失现象，兼顾团队成员和组织的需求。

纪小燕，东南大学MBA在读研究生。

F270

B

1008-4428（2016）01-10-02