基层网点转型成效、问题与对策分析——以工行四川省分行S支行为例

张　媛

(中国工商银行股份有限公司成都双流支行，四川　成都　610000)



基层网点转型成效、问题与对策分析
——以工行四川省分行S支行为例

张媛

(中国工商银行股份有限公司成都双流支行，四川成都610000)

摘要：基层网点转型对银行的发展有着至关重要的作用。本文通过对工行四川省分行S支行网点转型的成效和存在问题进行深入分析，对进一步深化网点转型展开探讨。

关键词：网点转型；成效；问题；对策

基层网点是商业银行展示银行形象、提供金融服务、维护客户关系的前台部门，在巩固经营成果、拓展市场渠道、提升银行综合实力等方面具有举足轻重的作用。工行四川省分行S支行网点转型始于2012年，通过合理布局网点功能分区、优化服务流程、转变经营理念等措施，“硬转型”与“软转型”相得益彰，较好的促进了网点由交易结算型向营销服务型的华丽转型，为S支行塑造了良好的社会形象，网点综合实力得到显著提升。同时，面对银行同业之间日益加剧的市场竞争态势，如何进一步巩固网点转型成果、改善转型过程中亟需改进的问题，切实增强网点的综合竞争力、实现网点的可持续发展逐渐成为银行从业者需要深思的问题。

一、S支行网点转型的成效

(一)网点定位更加合理

S支行通过对各服务区域客户群体的不同层次和需求分析，对旗下16个网点进行科学布局和整合，逐步将辖内网点转型成为全功能综合网点、特色网点、合作网点、理财中心，并将部分网点进行扩建或改造。由综合性网点负责提供全方位的银行服务，特色网点为校园银行、商业中心银行等专业银行，合作网点指只设在当地大型单位内的银行网点，理财中心针对中高端客户设置，只提供理财业务，不提供现金业务。

(二)功能分区更加完善

为进一步适应市场化竞争的需要，S支行将网点进行重新装修、改造，塑造了网点良好形象，实现了网点功能的有效提升。将网点内部格局进行整合，实现了咨询引导区、客户等待区、自助服务区、客户体验区、贵宾服务区和理财服务区六大区域的合理分区。配备LED宣传屏、贵金属展示柜、饮水机、绿色植物等设施，为客户营造一个干净、舒适、人性的服务环境，提升客户服务体验。同时，为中高端客户设置私人理财单间，以保护客户的私密性，满足中高端客户个性化、差异化的营销需求。

(三)服务流程更加规范

为了让客户享受到更加高效、快捷的金融服务，S支行对服务流程进行了创新改造。一是将全封闭式的高柜台改为高低柜两种，缩短了柜员与客户的距离，有利于对客户进行面对面的营销。二是简化业务流程，推行免填单制度，将部分授权业务分离出去，实行柜员之间相互授权，提高客户办理业务的速度，增加客户体验。三是配备大堂经理，由大堂经理第一时间接待客户，了解客户需求，对业务进行引导分流，有效压缩了柜面业务的办理时长。

(四)客户满意度明显提升

自助机具的增加、人性化功能分区的设置、便民设施的配备、业务流程的简化给了客户宾至如归的体验，大大提高了客户的满意度。比如，以前办卡办网银需要花费十来分钟，现在只需要一两分钟，甚至可以到办卡机上自助办理；现金业务可通过高柜或ATM办理；挂失业务、重置密码业务可到低柜办理，转账、查询余额等业务可通过自助机具办理，甚至很多非现金业务客户在家足不出户，即可完成操作。真正做到了“您身边的银行，您满意的银行”。

二、网点转型中存在的问题

(一)对网点转型认识不足，营销能力有待加强。

大多数员工将网点转型理解为仅仅是自助机具的配备、网点功能的分区、服务环境的改善等“硬转型”，而忽视了网点的“软转型”。网点转型要求员工具有强烈的营销意识，以客户为中心，变“坐商”为“行商”，变被动为主动，积极的分析客户需求、了解客户偏好，实行有针对性的营销策略。而S支行的网点人员大多还停留着“坐商”的营销模式，仅对网点现有客户资源进行营销，缺乏外部拓展与公私联动营销，且营销重担主要落实在客户经理身上，缺乏全员营销意识，难以形成网点综合凝聚力。

(二)客户结构、业务结构不尽合理。

虽然S支行采取了业务分流、客户分层的措施对客户进行分类管理，但在实施过程中仍存在不少问题。由于缺乏对有效客户的价值识别，造成低端客户的大量存在，且远远高于中高端客户的增长速度，不仅占用了有限的柜面资源，也对中高端客户形成了挤压，容易引起高端客户的流失。同时，低端客户对自助机具的依赖性低，多为办理挂失、重置密码、补登折等耗时长、盈利低的业务[1]，加之分流引导不力、后台处理和审核过程用时较久，导致网点的整体业务结构还停留在单纯的服务性工作上，真正用于营销和创造价值产品的时间较少，造成网点效率低下，员工压力巨大。

(三)考核机制不完善，存在“搭便车”行为。

缺乏基于岗位职能的统一绩效体系，绩效考核对个人岗位职责的指导性作用发挥不充分。由于目前的绩效考核机制只涉及到网点，无法细化到个人，网点员工的绩效大多由网点负责人分配考核，员工无法清楚的知晓个人绩效从何而来，不利于充分调动员工积极性。同时，模糊的绩效分配制度，可能引起部分员工的“搭便车”行为，利用某些岗位考核制度不清晰，监管力度不完善的特点，玩忽职守，变相增加了其他员工的工作量，久而久之，将挫伤员工积极性，不利于业务的长期发展。

(四)客户关系维护不到位，客户潜力有待挖掘。

根据二八定律法则，网点80%以上的效益来自于20%的客户。这20%自然是网点的中高端客户，加强对这类客户的维护与深挖对网点的发展至关重要。目前半数以上的营业网点对自身中高端客户，尤其是中端客户的信息还未完全掌握，未充分利用OCRM系统对客户进行筛选、维护和挖掘，缺乏专业人员对客户进行实质性的回访、分析和了解，客户的需求未能得到充分的重视，一定程度上降低了客户的满意度和对网点的粘性，容易造成客户的流失。

三、推动网点转型的对策建议

(一)统一思想认识，提升员工素质。

一是组织培训，转变员工思想理念。深化员工对网点转型的内涵、目的、必要性的认识，从客户角度、网点发展角度、个人职业发展角度讨论网点转型的相关问题，深化员工对网点转型的认识，让员工意识到唯有“转”才能适应未来生存发展的需要。二是提升员工服务意识，使员工充分认识到网点转型的关键在于人的转型，是由“业务操作员”向“服务人员”、“销售人员”的转型，是由“生产服务型”网点向“以客户为中心”网点的转型。三是加强对员工综合素质的提升。强化对员工专业技能、营销技能的培训力度，实行以能力定岗位，以岗位定薪酬的管理模式，营造员工形成比学赶超学习氛围。鼓励员工考取基金、证券、保险、AFP等专业资格证书，确保为客户提供更为专业、全面的服务。实行岗位轮换制度，丰富员工岗位知识构架，为网点培养复合型人才。

(二)定位服务对象，优化业务流程。

一是实行“一点一策”，对网点的客户群体进行准确的定位，采取因人而异的营销策略。具体来说，可将客户分为三个阶层，即高收入阶层、中等收入阶层和低收入阶层。高收入阶层对产品的需求偏个性化、多样化，银行可根据客户个人资产和偏好“量体裁衣”，为其提供综合性、人性化的服务，并做好回访工作。中等收入阶层，银行的对策是充分挖掘其发展潜力，尽可能的为其提供综合性、超值型的个人金融服务，如投资理财、虚拟银行、金融衍生业务等。低收入阶层银行的对策是充分运用科技力量和价格杠杆，将简单办卡、存取款、转账汇款、代发工资、代收水电费等业务尽量转移到自助渠道办理，尽可能的少占用人力资源。二是通过实施内部操作系统优化、前中后台分离、规范网点工作人员服务流程等方式，推动网点业务流程优化，做到能免签单时必免签单，能自助绝不人工，切实提高员工办事效率，增强客户满意度。

(三)完善激励机制，明确岗位分工。

有效的绩效激励机制是网点转型成功的重要保障。首先是建立“公开工作、透明“的绩效分配制度，做到有理有据，使员工能够清晰的掌握手里的绩效从何而来。其次，设置专业证书、业务能手、营销明星等单项奖励，让员工认识到在任何岗位都有实现价值的舞台，激发员工工作积极性。再次，建立前台人员岗位工资，并根据工作年限、所持证书、岗位级别、营销业绩等纳入绩效分配范畴，鼓励员工到一线工作，缓解网点间绩效工资的差距。最后，明确各岗位的分工，根据各岗位职责、业务类型、风险程度，采取不同的考核策略，考核方式直接下放到每位员工，每一项考核都设定明确的得分项和扣分项，切实有效的对员工的工作起到监督和激励作用，增强员工的主人翁意识。

(四)强化贵宾服务，深挖客户潜力。

中高端客户是各大银行客户资源竞争的焦点，是银行发展的关键。首先，通过OCRM系统，筛选出有效的中高端客户，根据客户AUM值不同分级由专业人员进行维护，同时，以节节高、大额存单、ETC、电子银行、薪金溢等方便快捷的产品工具为卖点，吸引并挖掘客户的不同需求，提高客户粘性。其次，网点服务方面，制定贵宾区域设施配置标准与布局规范，优化贵宾区域服务标准与销售流程，通过一对一的专业化服务提高客户的满意度和贡献度，实行贵宾业务预约制度，增强贵宾客户的服务体验，也为客户经理的营销争取更多时间。再次，应对中高端客户做好回访工作，了解客户的资产状况、个人偏好甚至于家庭情况，在节日或客户生日安排一些如积分赠送、理财沙龙、亲子教育、车友俱乐部等回馈活动，拉近与客户之间的关系。

(五)加强渠道建设，推广智能化银行。

一是优化营销渠道，网点的营销渠道主要包括传统的物理网点、自助渠道和电子银行渠道。二是加快电子银行和自助渠道建设与投放，通过降低手续费率、在人流量较多的小区或商场楼下配置自助服务设备等方式促进柜面业务向电子渠道和自助渠道的转移，切实做到实体渠道与虚拟渠道的完美结合。三是推行智能化银行。以科技力量为支撑，加强对网点智能终端机、远程柜员机、产品领取机、智能打印机的配备，逐步实现网点的智能化转型。