民营医院全面预算管理系统的构建探讨

李　涛

（陕西省榆林市靖边县审计局，陕西　榆林　718500）

民营医院全面预算管理系统的构建探讨

李涛

（陕西省榆林市靖边县审计局，陕西榆林718500）

为改善民营医院预算管理越来越困难的现状，提高经济效益，有必要对传统模式进行反思，建立起全面预算管理系统。本文结合实际案例，从管理制度、组织机构、预算编制、预算执行、考核评价等五方面，对民营医院全面预算管理系统的构建提出了一些措施。

民营医院；全面预算管理；预算编制

与其他成熟产业相比，国内盈利性民营医院属于新兴行业，在场地、设备、技术等硬件方面有相当多的关注，软实力却难以提升。比如缺乏长远的战略目标、财务管理水平较低等。尤其是财务管理，在盈利性民营医院管理中占据着核心地位，必须做好相关管理工作，并及时解决存在的不足。

一、实际案例分析

1、医院概况

JB医院成立于2003年，由Y集团有限公司投资建设，注册资金5650万元，占地11亩，建筑面积16000平方米，开设床位218张，经市卫生局批准为二级综合医院。目前是医疗保险、农村合作医疗、工伤事故保险定点单位，Y集团职工定点医疗机构。

院内职工共230人，卫生技术人员中级以上专业技术人员60余人，其中医疗技术专家30余人。除了内科、外科、儿科、妇产科、耳鼻喉科等临床科室，医院还设有病理科、药械科、CT室、超声室等医技科室。院内技术骨干多为军队以及武警各大医院退休的专家教授，临床经验丰富，医疗技术精湛，在实践中，逐渐建立起一支综合能力极强的专业队伍。如今，该医院医疗技术水平明显提升，拥有多种类现代化新型医疗设备，比如美国GE全数字双螺旋CT机、日本岛津全数字化肠胃X光机等。

2、现状分析

经过一段时间探索，医院引进了预算管理模式，虽然符合当前民营医院发展趋势，但在具体实施过程中，仍旧举步维艰。比如，医院内部对预算管理缺乏深刻认识，将其责任全部推给财务部门；预算管理体系不够完整，编制方法存在缺陷；监督力度不足，考核机制实效性差，信息化建设水平较低。这些问题都对医院的预算管理形成了制约，进而影响到医院的经济效益和长久发展。

二、全面预算管理系统的构建

1、制定健全有效地全面预算管理制度

全面预算管理，其中的全面指的是人员、内容、时间等各方面，即预算工作不仅仅是财务部门的责任，而应是医院全体人员都参与其中。全面预算存在于医院各项经济活动中，贯穿于经济活动的整个过程，事前、事中和事后都要重视预算，预算工作涉及到计量、分析、调整、控制、考评等。之所以会出现前面提到的问题，主要原因在于缺乏健全有效地管理制度，只有在制度的强制约束下，各项预算工作才能顺利开展。

民营医院与其他行业不同，它不仅是一个营利性组织，还兼具明显的社会效益，要对社会负责。因此，其全面预算管理不仅是内部发展需要，还要与国家政策相符合。我国在此方面也出台了相应的法律法规。医疗行业内部也有《医院财务制度》等规则，JB医院作为县级二甲民营综合性医院，也应遵守行业规则，应结合自身情况，制定一套有效可行的全面预算管理制度体系。从理论上对预算的概念、全面预算定义、预算编制，以及监督执行情况等方面作出明确规定，使得各项工作都有章可循。由于全面预算涉及多个方面，每项工作都需要细化，应从制度上给出详细说明，包括预算管理流程、相关组织机构的职责、预算考核方式、岗位要求等。支出管理是否合理，直接影响到医院的财务状况，所以必须制定配套的管理制度，对日常活动的支出加以约束，包括公务接待、出国学习等费用。

2、建立完善的全面预算管理组织体系

前面已经提及，全面预算强调的是医院全体人员集体参与管理，而医院往往设置有多个管理部门，这就要求重新调整内部管理部门，建立起完善的全面预算管理组织体系，把各个科室都和预算联系起来。该医院属于县级医院，经济实力并不是很强，如果建立新的部门，会增加经济负担，所以不妨以现有的组织机构为基础进行优化和调整。敢于放权，将财务部门部分权利适当授予其他科室，形成一套完整的管理组织体系，具体可设置以下几种机构。

（1）预算管理委员会。主要负责重大预算事项的决策和审议，在全面预算管理组织体系中发挥着至关重要的作用，属于最高决策机构。人员职位安排也非常关键，应体现出指导性、权威性和代表性，一般院长适合担任委员会主任一职，进行全面领导，另外由副院长、财务负责人等加以辅助。

（2）预算管理办公室。主要负责文件政策的发放传达，方案编制、报告编写等工作，也有提建议、处理问题的部分权力。这一专职机构对上下级命令的传达，促进各科室之间的交流具有重大现实意义，很多细节工作都离不开办公室

（3）预算归口部门。主要负责归口支出预算的审批和监管，具体又可分为总务科、人事科、采购科等，各部门通过汇总和编制归口预算，实现资源的最大化利用。

（4）预算责任部门。主要负责提供基础数据、各科室预算调整等工作，属于执行机构，具体工作一般由各科室的负责人组织完成。

3、完善医院全面预算编制的程序和内容

该医院在以往的预算编制中，以自上而下的单一程序为主，难以客观全面地反映医院预算情况。因为预算意义重大，涉及面广，必须分级编制，逐级向上汇报，每一级都确保无误，才能保证整体无误。同时在时间上也要遵循“以月保季，以季保年”的原则，将预算工作细化落实。过去多采用固定预算、增量预算等编制方法，缺乏严谨性和可靠性，因此，要引进现代管理观念，更新预算编制方法，比如弹性预算、滚动预算等。

此外，对预算编制内容也要进一步完善。第一，增加医院现金流量预算，将本年度的预计现金流入流出、年底现金存量，以及上一年度的现金存量等数据纳入编制范围，这样医院才能更加全面地了解预算执行情况，并根据资金存量，在投资和经营等方面作出合理安排。第二，增加医院资本预算，对县级民营医院来说，长期筹资面障碍重重，筹资渠道以银行借款为主。而为了长远发展，应更关注长期投资，对其预算编制进行调整，提前请专家分析评价，把握医院经济活动的缓急轻重，合理安排资金使用。

4、做好全面预算管理的实际执行工作

前面从制度、机构和编制三方面提出了改革建议，但要想起到实际效果，达到预期目的，必须加强监督管理，对各科室加以约束，确保各项制度能够顺利施行。否则，即便制定了健全的制度，日常活动中也极易出现超支现象。所以，JB医院应完善内部监督管理制度，集中财务科、预算管理委员会、办公室，以及各科室的力量，实现共同管理、共同监督，除涉及医院重大财务信息外，尽可能地实现收支透明化，提高资金使用率，避免资金浪费。每月都要对上月的收支状况进行分析，做成报表，和预算方案加以对比，分析其中问题的原因所在。监督的重点在于预算执行和资金使用过程，需根据实际情况灵活调整，比如上月实际支出与预算误差太大，就应及时调整方案和支出计划。随着医疗水平的提升，以及医疗器械的更新，医院难免需要购置新型设备或大型医疗器械，尤其是项目较大时，必须由专人负责，全程参与，各项工作都要严格遵循程序进行。

同时，还应时时了解预算执行情况，建立科学的预算分析机制，提高预算方案的可行性、精确性。这就需要搜集大量数据作为基础，采取严谨科学的分析方法，对预算执行情况进行全方面地分析总结。在此过程中，可以及时发现存在的不足，进而指导全面预算工作，提高预算管理质量。比如预算责任部门，在搜集收支数据时，包括各部门的月预算额、实际发生额、累计预算等，然后灵活运用对比分析、趋势分析等方法，给出客观的总结分析后，提出相应的改善建议，编制成报告交给办公室。

5、改善全面预算管理的考核评价模式

考核评价和奖惩激励在全面预算管理中同样发挥着重大作用，客观考评可以真实反映医院全面预算水准，奖惩激励制度能够调动员工的积极性，激励全体共同努力。过去，该医院的考核以财务为唯一的评价指标，显然缺乏合理性。按照现代管理理念，应体现出综合性，可从以下四个维度进行综合考量：一是财务维度，利润中心包括人均收入、人均门诊费用和住院费用等指标，而成本费用中心则包括科室总成本费用、成本费用变动率、各费用所占比率指标。二是客户维度，利润中心包括病员满意率、病员投诉率和医疗赔偿率指标，成本费用中心包括病员满意率和病员投诉率指标。三是内部流程维度，利润中心包括病床使用率、病人治愈率等指标，而成本费用中心则主要包括工作效率、职工工作流程满意率和质量综合指标。四是学习与成长维度，包括课题研究、学术论文、职工培训合格率等指标。

三、结束语

在当前新环境下，JB医院为获取更大利益，实现长远发展，应根据自身经营管理的特点，积极构建起全面预算体系，使得预算编制、预算执行、预算考核形成一个综合系统。同时，实行全过程管理，做到预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用，不断完善预算管理机制，进而实现资源优化配置，降低成本，促进医疗服务水平和自身竞争力的提升。

［1］陈财柳：民营N医院全面预算管理改进探讨［J］.经济研究导刊，2014（36）.

［2］朱海铖：浅析民营医疗机构预算管理［J］.经济视野，2014（19）.［3］刘芳：民营医疗机构预算管理问题研究［J］.财经界（学术版），2014（17）.

［4］陈财柳：民营南方医院全面预算管理改进研究［D］.兰州大学，2014.

［5］彭映文：民营医院提升经营管理之财务途径［J］.环球市场信息导报，2015（47）.

（责任编辑：李桐希）