适应性绩效——员工绩效管理新发展

朱玉洁

适应性绩效
——员工绩效管理新发展

朱玉洁

适应性绩效是在当今组织快速变革背景下对传统绩效结构的新发展。文章重点从适应性绩效的内涵、结构和影响因素三个理论层面进行归纳总结，并由此分析该理论在实践中的应用价值，为企业人力资源管理和员工的绩效管理提供新思路。

适应性绩效；绩效管理；绩效结构

一、适应性绩效的提出背景

绩效管理一直是企业人力资源管理中一个非常活跃的研究领域，它体现了企业的战略方向和价值导向，关系着企业的高效运转和竞争优势。绩效管理基于一定的绩效结构模型，这些模型中以Borman和Motowidlo在1993年提出的二因素模型最具代表性。其认为，绩效可分解为任务绩效（Task Performance）和关系绩效（Contextual Performance）两部分。任务绩效指组织所规定的与工作任务效率直接相关的行为，和特定工作任务中核心的技术活动有关；关系绩效是与工作任务间接相关的自发行为、组织公民性、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为，它为核心技术的获得提供了组织的、社会的和心理的环境。该模型为企业管理者提供了一种较为直接的评价员工绩效的思路，即依据员工对组织效能贡献的程度大小评估其绩效水平的高低。但是这种静态条件下的绩效结构模型往往仅适用于相对稳定的组织和管理情境，而在当今不断变革的时代背景下，传统绩效模型渐渐显露出诸多弊端。

进入21世纪以来，全球经济一体化导致企业竞争压力陡增，由此引发当代组织和工作场所的动态性变革成为了时代和行业特征，绩效管理如何适应企业快速转型的问题越来越突出。伴随组织变革和企业经营环境的日益动态化，企业对员工的适应性、灵活性和创造性提出了更高的要求。组织内的各种单元体(个体、团队和组织)需要不断调整自己的行为以适应不断变化的工作需求和工作方式，有效地应对频繁且非预期性出现的工作要求和环境变化。由此可见，绩效评估要考虑环境动态变化条件下员工的适应性行为，由此衍生出适应性绩效理论。

1997年，Allworth等学者研究认为应增加关注员工表现出的应对变化的行为，即个体应对变化的适应性绩效，作为传统绩效二因素模型的补充。这是对传统的二因素理论在新条件下的重要发展，为动态环境下全面考察和评估员工绩效水平提供了新思维。

二、适应性绩效的理论模型

（一）适应性绩效的内涵

根据Murphy等人的研究，适应性绩效包含个体、团体和组织三个层次，故其内涵可以从三个角度出发进行研究，本文重点阐述个体层面的研究。London（1999）等学者提出个体进行自我管理和学习新经验所产生的效能便是适应性绩效。Murphy和Jackson（1999）提出“角色灵活性”这个概念来界定适应性绩效，即个体适应不同角色要求的能力。Campbell（1993）认为适应性绩效是个体对广泛的、类型各异任务的一种适应性行为。Hesketh（1999）也提出适应性绩效主要指那些个体表现出的应对变化的行为，以及当工作需求变化时把所学知识合理迁移到新的工作任务的能力，这种适应性行为主要有三种类型，分别是主动性行为、反应性行为和容忍性行为。主动性行为指主观上个体发动积极影响以应对动态性环境的行为；反应性行为指个体根据环境的变化而改变自己以更好适应的行为；容忍性行为指的是尽管环境正在改变或当采取主动性行为或反应性行为可能不恰当时也能够持续起作用的行为。而Grasha等学者认为，个体在面对挑战时做出的适应性行为反应是分阶段的连续统一体，即相对无效的不适应反应、适应反应、高度有效的胜任反应三个有机统一体，这便是个体的适应反应连续统一体概念框架。

综上，笔者认为适应性绩效是一种组织内各层面的单元体在动态变化环境下有效应对这种变化及新的工作要求的行为，它也是在不断变化的条件下保持组织及个体竞争优势和持续高效运作的制胜法宝。

（二）适应性绩效的结构

研究表明适应性绩效是一个多维度的结构。最早由Allworth提出明确划分，他认为适应性绩效由与知识的应用和问题解决技能有关的认知成分，和与工作和任务需要变化的情绪适应有关的非认知成分组成。2000年由Pulakos等学者借鉴并发展了这一理论，运用关键事件分析技术和工作适应量变（JAI）所得的数据进行探索性因素分析，提出了最具开创性和代表性的八维度模型，分别是：

1.创造性地解决问题。这是八个维度中对个体适应能力要求最高的一项，当组织的工作情境发生变化时就要求组织内各单元能够应用独到的应对方法以解决新问题，从而可以产生具有创造性的方案以解决组织和个体面临的非典型、反常规和复杂的问题。

2.处理不确定性及不可预测的工作情景。当组织面对外部资源变化、结构重组等不确定工作情景时，个体可以定位于新的需要并采取合理的行动，以便自身能高效、顺利地适应新角色。包括在未能完全了解情况时采取“高瞻远瞩”的行动，和在相应事件发生后随时调整自己的行为以及时应对两个层面含义。

3.学习新的工作方法和技能。个体必须不断掌握新技能和新知识，以适应不断变化的工作需求和迎合组织未来的需要。一方面个体必须通过不断掌握新知识技能才能更好地完成现有的任务、有效应对工作流程的变化；另一方面个体要具备前瞻性和预见性，了解未来工作方法和技术上的需要并积极学习，为职业生涯做准备。

4.处理紧急事件或危机情景。个体能够采取合理的紧急措施应对工作中的危险或紧急情况，包括善于控制自身情绪，客观地看待并处理当前的危机情境；能够采取适宜、有效的措施应对生活中的威胁或危急状态；在危机中保持清晰的思维，做出合理的决策，促进事态健康发展等。

5.处理工作压力。工作环境的动态变化会使个体经常面临较大的外在压力，当个体面临问题或困难时能够合理控制情绪，并理性客观地处理不可预见的情景和信息，并能采取有效的方法积极寻求解决，同时对他人的困难能够积极热心帮助。

6.人际适应性。员工在动态环境产生的新工作同事和团队中能够有效适应并与之顺利完成工作的一种人际适应行为。这种适应性包含三个层面含义，一是善于接纳伙伴的想法和意见，二是能够与新的单元体建立友好的合作基础，三是能敏锐洞察他人的需要并采取相应的措施等。

7.文化适应性。在工作中往往会面临各式各样的文化和环境，员工应在接受、理解和学习其他单元体文化、传统、价值观的基础上有效完成工作，必要时调整行为以维持与其他成员的和谐关系，尽快融入新的文化氛围。

8.身体适应性。当前越来越多的工作要求员工具备迅速、有效地适应不同环境条件的能力，如气候不适、噪音及交通不便等，必要时为了顺利完成困难的任务，员工能强迫自己调整身体状况以适应客观环境。

（三）适应性绩效的影响因素

多种因素对适应性绩效有良好的预测作用，Pulakos等人（2002）研究发现，人格中的成就动机对适应性绩效的预测力最高，以往的适应性经验次之，再次是认知能力[3]。从当前研究看，适应性绩效的影响因素可分为个体和组织两个层面。

1.个体层面

（1）认知能力

Pulakos以739名军队工作人员为研究对象，用军队资格测验（AFQT）测量认知能力，发现认知能力能显著预测适应性绩效。适应性绩效涉及认知成分，认知能力高的个体学习工作知识更快，其适应性绩效的水平就相应更高。

（2）自我效能感

Pulakos采用三个预测指标（过去适应经历的多少、对适应方式的自我效能感和对需要适应的工作情景的兴趣）预测适应性，发现具备高自我效能感的个体和集体将能更有效地应对动态变化。个体如果具有适应某些特定情境或环境的经验，那么未来当他们身处类似的情境时就更有可能获得成功。

（3）成就动机

从五大人格因素的责任心因子来看，责任心的成就动机对适应性绩效具有显著的正向预测作用(Griffin&Hesketh，2005)。企业员工成就动机对适应性绩效影响最显著，因此企业在进行文化建设时，要注意营造有利于提高员工成就动机的文化氛围，让员工体验成就感，并可以通过培训来开发员工的成就动机。

2.组织层面

组织内的人际互动和支持能够有效促进员工和团队的适应性绩效。团队支持和组织承诺对团队和组织层面的适应性绩效具有促进作用（Griffin，2007）；当员工面临挑战性和复杂性的工作任务时，来自管理层的支持可能是帮助员工提升适应性能力和行为的重要因素（Griffin，2003）。因此在组织内应建立更多的人际互动和支持关系，给予员工更多的自主权、决策权，从而使员工和团队积极主动地应对非预期变化。

三、适应性绩效视角下的员工绩效管理在实践中的应用

适应性绩效的提出，有效解决了当前企业快速变革提出的新需求，为员工绩效管理和企业人力资源管理提供了新思路，在实践应用中发挥着重要作用。

（一）绩效考核

如前所述，传统的绩效考核方式往往适用于相对稳定的组织和管理情境，而适应性绩效则依据动态实际有效扩充了绩效考核的范畴，可对处于变革中或其他特定情境中的组织、团体和个体进行绩效评估。面对组织变革和工作环境的变动，若以传统绩效思路需不断调整、设置绩效考核的目标，这不仅会表现出严重的滞后性，还让员工对自己的绩效结果具有高度的不可预知性。而适应性绩效更加侧重于考核员工对动态环境的适应性，可以使企业绩效管理体系成为一个“自适应”系统，从而使员工绩效考核更加全面、科学和系统。

（二）员工招聘

企业人才选拔考察的是员工的胜任力，传统选拔方式强调的是与任务绩效、关系绩效相对应的胜任力，而变革时期则对员工在创造性、人际适应性、应对不可预测情景等方面的胜任力提出了新的要求。因此现行企业招聘员工时更应强调对其适应性绩效的考察，通过一定考核方式选拔出面对不断变化的工作要求时适应性高的个体，这需要尽快开发科学有效的选拔测量工具。

（三）管理培训

企业培训的最终目标是增强员工在实际工作情境中的绩效，适应性绩效在这个过程中可发挥导向作用，使员工的适应性水平和绩效水平更符合企业需要。在培训过程中，针对每种工作所涉及的适应情况设计培训情景，以模拟实际的方式来提高受训者的适应性，并将适应性绩效引入培训效果评价体系，据此及时调整培训内容，有效提高培训效果。在团队和组织水平上，也可以界定团队适应性及其适应性绩效，从而有助于提高团队适应性培训效果，增强团队和组织的适应性。

[1]李锐，叶莲花，凌文辁.适应性绩效理论及其应用[J].现代管理科学，2006，（11）：27-28.

[2]高瑛霞.绩效管理新视阈：适应性绩效模型综述[J].企业导报，2013，（07）：52-53.

[3]庞艳.人力资源管理视角下的适应性绩效研究[J].现代商业，2007，（17）：211-212.

[4]冯明，陶祁.适应性绩效及其在人力资源管理中的应用[J].北京市计划劳动管理干部学院学报，2005，13(4)：19-20.

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1008-4428（2016）04-104-03

朱玉洁，女，山东济南人，西安政治学院2014级硕士研究生，研究方向：应用心理学。