风险管理在工程工期控制中的应用

2016-12-27程憧中国核电工程有限公司北京100000

中国房地产业 2016年21期

关键词：工期风险管理工程项目

文/程憧中国核电工程有限公司北京 100000

邱少丹中国核工业二四建设有限公司北京 101601

风险管理在工程工期控制中的应用

文/程憧中国核电工程有限公司北京 100000

邱少丹中国核工业二四建设有限公司北京 101601

本文分析了工程工期控制与风险管理的关系，阐述了风险管理在工程工期控制中的实际应用，并探讨工程各实施阶段计划、进度风险控制的具体措施。

风险管理；工程；工期

风险管理的定义很多，按照COSO的定义，将风险管理应用到工程工期控制上，工程工期的风险管理，是一个流程而不是一个结果，只有全员共同参与才能保证工期的良好控制；工期控制的目的是将工期延误的风险尽可能降到最低。

1、工期控制与风险管理的关系

根据工程项目建设的实际情况，工程项目建设风险主要包括：技术风险；进度、计划控制风险；预算、费用控制、合同管理风险；质量、安全控制风险；人员、物资、行政后勤等综合管理类风险等。本文讨论工程建设中进度、计划控制风险的管理，是工程工期控制的重要组成。

2、工程工期控制中风险管理的目标

进度、计划控制风险在工程工期上体现为工程工期延误的风险。工程建设活动中，所有工作都可以分为关键工作和非关键工作。关键工作路径上所有关键工作的时间和即为工程总工期。如果要保证工程建设总工期，关键工作不能延误。非关键工作的延误时间大于其自由时差，会影响到紧后工作的开展；延误时间大于其总时差，会使该非关键工作代替原有的关键工作成为新的关键工作，一旦这种情况发生，关键工作路径就发生了改变，如果不采取措施势必会影响工程总工期。进度、计划控制风险管理就是通过一系列流程控制将关键工作延误的风险和所有非关键工作延误时间大于其自由时差的风险降到最低。

3、工程工期控制中风险管理的的主要内容

一般来说，风险管理主要包含了四个方面的内容：即风险分析、风险评估、风险应对和风险监控。这四个方面相互衔接、相互影响，图 1揭示了它们之间的关系。

图1

具体到工程工期上，风险识别是将可能造成工期延误的风险找出，识别出这些风险究竟有哪些基本特征；风险度量也成为风险估计，因为风险估计采用的是定量的方法来进行分析，在工期控制上也就是分析出风险因素可能造成的工期延误时间；风险管理的最后一个步骤就是风险应对与监控。风险管理需要对风险制定相应的风险应对措施，一种是根据风险因素采取相应的控制措施，消除或者是减轻风险。另外一种是通过更换应对措施来减轻或者降低工期延误时间。另外，风险监控必须是在贯穿整个风险管理过程中，对风险进行实时的监控，从而保证通过风险管理过程中能够实现计划工期，从而进一步完成对风险的管理。

4、工程建设各阶段的进度、计划控制风险管理

按照工作重心的不同工程建设可以大致分为以下阶段：工程准备阶段、土建施工阶段、安装阶段、调试及试运行阶段。这四个阶段都包含有工程项目建设的常见风险，其中进度、计划控制风险在四个阶段都存在，且与合同管理风险、质量安全控制风险等风险密切关联。风险应对有以下原则：风险预防、风险减轻、风险规避、风险转移、风险自留。

4.1 工程准备阶段的风险管理

工程准备阶段包含设计、采购、制造、合同管理、工程文件准备等多个过程。

按照风险预防的原则，设计阶段对规范文件的执行以及经验反馈的落实都是风险管理的重要措施。

设备的制造、采购阶段，如果工程涉及到国外设备的采购和安装，风险分析和应对工作需要更加谨慎。比如对于造价昂贵的机电设备，制造厂家通常先接受设备订单然后才组织生产；此外大型机电设备做工精细，在运输问题上要求较高。这些都是可能影响工程工期的因素。材料、设备的采购是工程建设的重要基础，从商务合同阶段开始就做好风险分析、风险控制是十分必要的。若从源头开始，在商务合同中明确设备按照国标、规范的正式要求生产出来并按时运送到安装地点由厂家承担一定责任，就可以将设备不能按时到场的部分风险转移到厂家，增加厂家的责任感，且由厂家解决自家设备问题无疑是事半功倍。采购合同内容如果把关不严，那自然会隐含诸多财务风险和进度风险。

从风险预防的角度考虑，工程文件准备中施工技术管理措施的拟定和主要施工技术措施的编制都是工程风险管理重要措施。施工技术管理措施包括制定施工总体计划和对重点工程的施工展开具体的计划编制，有效理清施工的关键所在。在局部工期发生突发事件而滞后时，通过对施工计划进行及时更正，利用有效措施保证工期可以按进度施工而不至于影响总工期，这是在风险预防基础上补充风险减轻的措施，也是风险管理内容中风险监控和风险应对互相作用的体现。

4.2 土建施工阶段的风险管理

土建施工阶段的风险管理重点从施工组织管理入手，具体风险管理措施包括：

强化组织管理，为较好地对工程项目进行全方位管理，应成立与之相关的工程组织管理部门，让项目经理实行管理，同时从中制定详细的管理方法；施工方面，须建立完善的队长负责体系，加强一线组织领导与指挥能力；总结工程项目的实际所需，运用网络技术对工程计划进行具体的制定以及调整方案，一方面可以在工程的人力、物力以及财力的资源供应上可以满足所需，另一方面可以让工程进度按计划进行；优化工程项目的外部环境，力保该项目可以持续施工。

4.3 安装阶段的风险管理

安装阶段的风险管理措施比起土建施工阶段，增加的风险点是设备供应及设备损坏等方面的风险。在工程项目安装阶段，从风险规避原则考虑，安装公司应提前做好准备，规整安装队伍水平，提前索要电子版安装资料并进行翻译整理，都可以适度降低安装工期延误风险。

4.4 调试及试运行阶段的风险管理

机电设备的调试试车工作是工程的最后部分，也往往是关系着主线计划的关键工作。对于此类工作，调试、运行部门风险控制措施的缺漏往往会加剧进度延误的风险。从开始组织联检、接收设备到将设备投入试运行，各专业部门有应有完善的风险控制措施。将问题发现在初始阶段、尽早分析设备可能存在的风险、设备调试试运行过程中的风险控制措施实施、相关的风险预案完善等都是专业部门风险管理的重要内容。