“持家式管理”：破解企业转型发展难题的金钥匙

文/赵庆民　苏南

“持家式管理”：破解企业转型发展难题的金钥匙

文/赵庆民苏南

2012年以来，受宏观经济“三期叠加”影响，煤价持续下行，煤炭经济运行进入“四期并存”的发展新阶段。作为一座拥有54年开采历史的老矿井，山东能源新矿集团协庄煤矿面临着生产成本高、社会包袱重、从业人员过多等诸多困难和挑战。歧路抉择，何去何从？作为国有老煤炭企业，如何破解难题推动企业逆势发展，顶住压力实现企业转型升级，成为摆在协庄煤矿面前的首要工作任务。

没有颠覆性的创新举措，企业最终会被危机所颠覆。基于对当前煤炭企业生存现状的认识和未来发展前景的研判，协庄煤矿立足企业实际，以自我革新的勇气和壮士断腕的决心，突破惯性思维，颠覆传统模式，为企业改革脱困、度危求生探索出了一条新路——“持家式管理”模式。

“持家式管理”模式遵循“道法自然”法则，以“家文化”为理论基础，传承中国传统企业“以情管理”的内涵，吸取西方先进企业“以法治企”的精华，做到“情”与“法”相互融合，共包含情感管理、战略管理、风险管理、价值管理、诚信管理、全面预算管理、绩效管理、节俭管理、对标管理、装备管理、人才管理和装备升级十二项实物框架。

“以企为家”聚合力

职工只有在思想上融入企业，才能在行动上融入企业。“勤俭持家，人人皆知，但为何企业里还存在‘人走灯不灭’‘水龙头长流水’等浪费现象？从根源上说，这反映了个别职工缺乏主人翁责任意识，心中只有‘小家’而没有‘大家’的概念。”谈到创新实施“持家式管理”的初衷，协庄煤矿矿长公建祥这样说。正是基于消除部分职工“在家里浪费会心疼，到了矿上就没有这种心疼感觉”的错误认识，他提出“经营单位、岗位就是经营自己的家”的新理念。

为确保“持家式管理”新理念真正落到实处，协庄煤矿在全矿组织开展了“筑牢利益、责任、命运三个共同体，打赢企业生存保卫战”主题教育实践活动，引导干部职工充分认识当前形势的严峻性、残酷性，增强工作的危机感、责任感，统一全员思想，汇聚万众力量，凝成目标同向、利益共联、责任共担、命运共济的强大共识，正确处理企业与个人的关系，真正把企业当成自己的家来经营。

筑牢利益共同体。强化“利益交融，共建共享”的利益共同体意识，协庄煤矿引导广大干部职工充分认识个人利益与企业利益、局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的辩证关系，坚持把企业整体利益放在第一位，把企业发展摆在优先位置，在发展中实现利益共享，立足“当前能生存，未来可持续”，精诚团结、和衷共济，形成“企兴我荣，企衰我耻，我与企业同甘苦”的共同价值。

筑牢责任共同体。强化“亮剑突围，责任共担”的责任共同体意识，协庄煤矿引导干部职工坚定行业自信、发展自信、战略自信、制度自信、队伍自信，叫响“我们能行”的口号，真正把压力传递到生产经营各环节、井下地面各岗位，立足“六为六不一落实”，勇于担当、甘于奉献，形成“企业兴亡，人人有责，度危求生我担当”的共同信念。

筑牢命运共同体。强化“风雨同舟，唇齿相依”的命运共同体意识，协庄煤矿引导干部职工充分认识“职工以企业为依存，企业靠职工来发展”“职工与企业唇齿相依，荣辱与共”的道理，凝聚“一家人、一条心、一股劲”的强大合力，立足打赢企业生存保卫战，上下同欲、聚力攻坚，形成“企业是船，我是船员，齐心协力渡难关”的共同意志。

“持家有方”激活力

经济效益是企业存在的最大价值和意义，也是持家式管理的最终追求。不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业。针对亏损额较大的现实，协庄煤矿根据“一切围绕效益干，一切围绕市场转”的原则，深刻剖析导致亏损深层次原因，向亏损“亮剑”，出重拳、下猛药，创新系列“持家式管理”方式方法，深入推进企业治亏创效。

深化改革，优化“家”的组织结构。改革是最大的红利。协庄煤矿按照产量最优、用人最精、管理层级最少和改造投入最低、生产系统最简、生产接续最流畅、整体收益最高的思路，对矿井实行颠覆式设计改造，倒排产量、人员、成本以及管控模式，实现经济效益与矿井规模最佳结合点。在矿井生产方面，对矿井产能及配套系统进行重新定义，调整生产布局，优化生产系统，集中生产，减少系统环节和人员占用，破解水平分散、系统分散、人员分散难题；在人员精简方面，按照“自然减员一批、依法清退一批、外出创业一批、自谋生路一批”思路，探索建立“机关补充一线，地面补充辅助，辅助补充采掘，采掘补充省外”的梯次转移机制，持续优化人力资源总量和结构；在管控模式方面，推行“大部室”“大区队”建制和“以科带区”模式，优化定岗、定编、定员，并通过竞聘上岗、兼职兼管、转岗退出等措施，大幅压减管理人员职数。

价值管理，理顺“家”的管控流程。围绕“价值管理”这条主线，协庄煤矿通过构建“专业、部室、区队一体化运营，区队、班组、岗位层级式考核”的管理机制，细化“一级包一级、一级保一级”的市场化运作体系，实现全面市场化的提档升级。打破管理界限，将原来原煤生产线、洗选发运线、物业后勤线、综合管理线等“四条线”管理主体，细分成采、掘、机、运、通、洗选、后勤等16个市场主体。根据“以目标利润倒逼成本，以费用支出倒逼收入”的考核机制，将年初预算成本分解落实到各市场主体，由各专业领导及职能部室人员组成的承包小组进行自主经营，独立核算，费用节超联责各市场主体绩效，引导全员“以效益为中心”组织生产，确保完成生产经营目标。逐级延伸市场化链条，进一步划小核算单元，创新实行副职“项目负责制”，以掘进副职包头、采煤副职包班、辅助副职包片包系统的形式进行责任分解。由区队副职担任项目负责人，以班组、工作面或采区系统为结算点，根据费用总额将材料、电耗等指标进行分解。班组长根据人员分工和岗位差异，将班组费用落实到岗位和个人，实现区队、班组、岗位的层级式考核，形成了“人人有指标，层层有考核”的全员考核机制。

成本管理，节约“家”的日常开支。改革发展能创效，节约亦能创效。协庄煤矿按照一手抓发展一手抓节约原则，集中精力狠抓治亏创效，千方百计拓宽创效渠道，强化成本管控，力争成本跑赢煤价。强化对标降本，坚持用数字来说话、用数字来对标，全面解析影响企业治亏创效的因素，向先进看齐倒逼压力，重点学习梁家煤矿挖潜增效、技术降本举措，着力明不足、找差距、定举措、抓整改、促提升，确保真正对出水平、对出质量、对出效益。强化预算降本，统筹考虑各项成本费用，没有预算的，一律不准支出，停建一切与安全生产、手续办理无关的地面辅助设施。强化节约管理，利用修旧利废、避峰填谷等有效方法节约生产支出；小到一滴水、一张纸，大到各项费用，全面节支降耗，压降非生产性开支。

通过创新实施“持家式管理”，协庄煤矿在积极面对和勇敢破解煤炭经济寒冬的不断探索中，走出了一条敢为人先的新路，企业保持了安全、稳定、和谐发展的良好局面。

（作者单位：山东能源新矿集团协庄煤矿）

（责任编辑：刘宏伟）