强化班组管理深挖潜力激发活力

文/赵辉

强化班组管理深挖潜力激发活力

文/赵辉

班组是企业最基本的创效单元，是企业最基础、最活跃的组织。面对煤炭企业发展的新常态，陕西长武亭南煤业公司在积极推进内部市场化改革的进程中，紧紧抓住班组建设这一源头，强化班组内控管理，深挖班组潜力，激活企业活力，全力调动班组市场主体的积极性和创造性，从而提高了员工的劳动效率和价值创造力，为企业实现度危求进提供了坚实的保障。

坚持“专业分工”，提升自主管理水平

提高班组自主管理能力最关键的是减少管理层级，由矿直接管理到班组，实现班组自主经营，最大限度地激发班组内部管理活力,推动班组实现由“生产型”向“经营型”转变,让班组成为生产经营的主体。

亭南煤业公司按照“专业分组、公推直选”的原则，全面推行大班长负责制和辅助单位专业班组长负责制，组建相应的专业化班组，采取“公推直选”方式，在副队长当中选举产生大班长，将副队长的职能全面下放到班组，角色进入到班组，责任落实到班组，既履行跟班、带班职责，又落实班组管理职能，与班组联责联利，采取“一体化”考核，切实激发班组内在活力，带动各项工作不断创出新业绩。

强化绩效考核，确保责任落实

坚持“纵横结合”，实现共同利益增值。亭南煤业公司全面做实班组管理工作，保证企业增效、员工增收。在考核方式上采取“纵横交错”的方式，即纵向上，由分管领导与大班长签订生产经营合同，将安全、生产、质量、材料费、电费、设备租赁费、维修费等各项能够量化成价格的指标，全部纳入合同当中，作为考核的重要指标。采取费用总承包的方式，授予大班长“四项权力”，即人力资源配置权力、生产组织权、薪酬分配权、独立核算权，切实调动班组这一市场主体在节约、创新和价值创造方面的积极性；横向上，签订生产服务合同，实行联产联利考核，如机电区主提升系统故障，影响综采区煤炭产量完成，由公司生产经营管理部、结算中心、机电管理部等进行充分协商后，根据实际影响产量多少折价后，由机电区给予相应的赔偿。同样，因综采区产量过低，导致机电区任务未完成的，由生产经营部、结算中心、机电管理部等共同协商后，根据影响时间的长短，由综采区给予相应的赔偿。通过“纵到边、横到底、全覆盖”式考核，使各单位之间形成利益共同体，提高资源配置效率和反应速度，促进生产单位和辅助单位利益共享、责任共担。

坚持“分级考核”，确保各级责任落实。合同签订、指标分解后，最重要的一环就是进行考核。

一是对分管领导进行考核。采取倒逼机制，对分安全管理、后勤服务和煤炭运销三条线进行考核，由总经理分别与各线负责人签订“一级市场的生产经营合同”，并以此为平台，延伸考核触角，扩大考核对象，与生产口分管领导签订甲、乙、丙“三方合同”，有效激发分管领导的工作积极性。同时，定期组织基层单位班组对分管领导进行民主测评，进行群众监督，保证分管领导作用发挥在基层、在现场。

二是对大班长进行考核。采取分管领导考核和单位监督“两条腿”走路的方式，一方面，由分管领导根据签订的合同内容，经常深入到班组当中，与班组分解目标、研究工作、制定措施，帮助和指导大班长开展工作。大班长现场出现问题、遇到工作难题，可以直接向分管领导进行请示、汇报，由其进行协调沟通，制定解决问题的办法和措施，保证工作顺利开展。另一方面，大班长要接受单位区长、书记的监督，每天准时参与单位的凑头会，向单位汇报工作任务进展、当班人员调拨、薪酬分配等情况，让单位及时掌握现场动态。

三是对区长和书记的考核。各单位区长和书记，按照职责分工，作为做实班组的总协调、总调度，分别与公司行政和党委签订目标责任书，总体掌控各专业班组的工作动态，协调解决各班组和各专业之间的工作情况，出现问题时，帮助和指导班组进行有效系统的分析排查，及时制定针对性强的整改措施，保证各班组高效运转。

举办安全知识竞赛

“我的安全保安法”大赛

开展法治宣传日活动

全员推进指标化管理，确保企业挖潜增效

坚持费用承包，催生深挖内潜动力。亭南煤业公司按照“成本升工资降，成本降工资升”的原则，对各班组采取费用总承包的方式，详细测算各项具体费用，由各班组的大班长具体掌握，每旬进行一次预警，每月进行一次结算，增强班组的节约意识和成本意识。

坚持全面覆盖，挖掘地面单位潜力。地面单位充分发挥专业班组的作用，按照公司做实班组管理的要求，积极进行探索，调动员工的创新创效的积极性。设备维修中心做活资源再生和设备维修文章，激发专业班组的潜力，实现废品废料的全流程管理和价值流程再造，在降本增效、收旧利废等工作上取得突破。后勤服务公司围绕地面小工程和工业广场绿化承包，非标件加工制作，配合运销公司和维修中心搞次煤回收与设备维修，加强食堂和卫生所自主经营的“四个创收渠道”，拓展增利空间，力争在自挣自吃、实现不亏损的基础上，完成公司下达的创效指标。机关部室借鉴摸索技术业务专业化管理，实现效益最大化。

同时，在综掘区运输巷试点班组经营管理制度，通过全面预算体系，将各项指标层层量化到班组，公司分管领导直接与班长签订生产经营合同，赋予班组长“四项权利”，班长根据当班生产任务、安全质量、材料费、电费、加工维修费、外围服务等进行自主生产经营管理。当班工作完成后，班长填写班清班结结算表，由结算中心参照一级市场结算模式直接收购班组产品，实现班清班结，有效激发班组工作潜能和活力。

亭南煤业公司通过强化班组内控管理，推进内部市场化管理进程，提升了班组自主管理水平，增强员工责任意识和降本增效意识，调动了员工自主创新的积极性和创造性，确保企业实现挖潜增效。

（作者单位：陕西长武亭南煤业有限责任公司）

（责任编辑：庞永厚）