蒙西煤化：低成本运营的秘诀

文/李小红 陈其芳

蒙西煤化：低成本运营的秘诀

文/李小红 陈其芳

在焦炭市场如过山车般急转直下、焦炭企业全线亏损的大背景下，作为神华集团率先“试水”的股份制企业，乌海能源蒙西煤化公司完善的公司治理结构、完整的产业链条和精干高效的经营管理机制等诸多优势充分展现出来，使企业保持了强劲发展势头，自投产以来，一直保持盈利，并成为神华集团成本管控先进单位

上篇：战略，转型路上“指南针”

近年来，由于煤炭市场持续低迷，内蒙古乌海市这座因煤而兴的资源型城市，也陷入发展困境。据调查，乌海周边煤炭企业亏损面达80%以上，一大半企业处于停产、半停产状态。在此严峻形势下，蒙西煤化公司仍保持盈利。公司成立13年来，资产总额增长58倍，累计实现利润26.18亿元。

一枝独秀的背后，是混合所有制经济下完善的公司治理结构、完整的产业链条和精干高效的经营管理机制等诸多优势的集中展现。而这一切，都源于公司10多年前高瞻远瞩的顶层规划设计。

起步，困境之中勾画新蓝图上世纪90年代，伴随国企改革深入推进，煤炭企业逐步推向市场。但由于国企僵化的体制机制掣肘，以及全行业市场化程度的低下，国有煤炭企业在改革发展中举步维艰。

在市场大潮的无情冲击下，地处内蒙古自治区西部的乌达、海勃湾和包头矿务局（简称“西三局”），亦处于艰难的变革阵痛之中。加之煤的理化指标不够稳定，使得珍贵的焦煤大部分作为动力煤或燃料煤外销，资源优势无法显现出来，直接导致经济效益日趋衰退，企业破产、员工失业严重。

1998年，神华集团受命于国务院，接管了“西三局”。在以市场化为取向的经济体制改革浪潮中，如何破解“西三局”发展困境，使其在市场竞争中生存和发展？

2002年，由神华集团发起，几家钢铁公司和两名自然人参股的蒙西煤化股份有限公司诞生。其灵活的体制机制、创新的管理方式，很快推动企业站在了市场最前沿。

随着企业发展壮大，蒙西煤化公司领导层未雨绸缪，将眼光投向更为广阔的远方。

2004年，随着钢材热销，焦炭价格一路上扬，供不应求。蒙西煤化公司决策层主动走访宣化、酒钢两家钢铁企业，不仅为他们提供优质焦炭，还顺利吸收两家企业入股。随后，又吸收酒钢入股，彼时，蒙西煤化公司通过资本纽带完成了在全国的战略布局。

紧密围绕企业生产经营和产业链条精心设计而成的股东结构，既有上游原料供应方，也有下游焦炭和化工产品的需求方；既有企业的管理和技术骨干，也有地方园区基础设施和后勤服务的提供方。他们之间形成了以资本为纽带的利益共同体，同时也成长为长期合作的战略伙伴，极大地增强了企业抗风险能力和市场竞争力。

跃上新平台，开启新格局。自2003年第一座焦炉投产到2014年的11年间，公司一直保持盈利，资产总额增长58倍，累计实现利润26.18亿元，年均股本回报率达37%。

在结构引擎的强劲拉动下，蒙西煤化公司多年积蓄的发展能量不断释放。

2008年，金融危机席卷全球，焦炭市场陷入低迷。此时，蒙西煤化公司混合所有制结构焕发出勃勃生机：宣钢集团在自有场地堆满的情况下，租用临时场地消化蒙西焦炭；在当前铁路上行不畅的市场形势下，酒钢集团成了蒙西焦炭销售的主渠道……股东单位的慷慨相助、抱团取暖，助公司顽强顶住市场压力。

即使在焦炭价格如过山车般急转直下，周边焦炭企业亏损乃至倒闭的当下，蒙西煤化公司仍释放出强大发展后劲。

神华集团总经理凌文曾说：“蒙西煤化公司实现了优质快速发展，走出了一条国有企业改革发展的新路，为神华集团推进混合所有制改革积累了经验。”

转型，增强持续发展新动力改革创新、转型升级8个字的分量，对于曾经历过“矿衰求变”的蒙西煤化人来说，可谓字字千钧。

“实现煤炭资源就地转化、提高煤炭产品附加值”，是蒙西煤化公司成立时就承载的历史重任。

2002年8月，以生产二级冶金焦为主导产品的蒙西煤化股份有限公司成立，拉开了蒙西煤化公司快速发展的大幕。

然而，早在企业筹划期，蒙西煤化公司决策层就意识到，如果捣固焦技术工艺顺利投产，同类企业将迅速增加，原料供不应求将不可避免。

果不出所料，蒙西煤化公司成功后突出的经济效益和社会效益，成为其他企业效仿的样本。一时间，以捣固工艺生产二级冶金焦的企业迅速崛起，带动了原煤价格上涨和原料供不应求。

与此同时，2005年下半年，焦炭行业迎来新世纪第一个“寒冬期”，焦炭企业大面积减产、停产。

虽然此次寒流未能伤及蒙西煤化公司筋骨，但让公司领导层深刻认识到：没有自有煤炭资源保障的焦化企业，仍然面临着严峻的挑战；要实现企业可持续发展，必须不断延伸产业链条，发展精细化工。

面对新的挑战和机遇，蒙西煤化公司开启新的发展模式：建立循环经济产业链。

由此，蒙西煤化公司进入上下游发展建设高潮期。

——年产原煤300万吨的棋盘井煤矿和年入洗能力400万吨的洗煤厂相继建成投产，为公司创效和发展提供了雄厚的资源支撑。

——年产焦炭96万吨的二期焦化项目，与其配套的年产10万吨甲醇项目建成投产，以及淘汰5万吨粗苯深加工、新建年产8万吨苯加氢项目开工建设，使企业规模迅速扩张，产业链条更加完善。

至此，蒙西煤化公司从单一的焦化生产企业，迅速发展成为集“原煤—洗选—焦化—化工”为一体的高新技术企业，形成了关联度极高的完整产业链条，抵抗市场风险能力不断增强。

完整的产业链条成功实现了低投入、低消耗和产业集中、高产高效的增长方式，为企业稳健发展奠定了坚实基础，同时也为当地优化产业和产品结构起到示范引领作用。

创新，激发管理升级新活力“企业要生存、要发展，内部管理必须要跟上。”蒙西煤化公司管理层深刻认识到这一点，在吸取各股东单位先进的管理和经营理念的基础上，不断探索符合企业特点的管理模式。

而以董事会为核心的公司法人治理结构，赋予了企业发展的持续动力。通过定期召开股东会和董事会，对重大投资决策、重大资金运营和重要人事任免讨论表决，使企业管理彻底避免了“一言堂”。各家股东单位形成的互信互惠的战略合作关系，提升了企业综合盈利能力。

创新的人事、用工、分配制度，避免了机构臃肿、人浮于事。

一切发展中，人是决定性因素。公司党委副书记范全在说：“成立之初，公司就打破原有的铁饭碗，采用当时全新的聘用制。新招聘人员必须放弃原来的铁饭碗和行政职务，工作品德和个人业绩成为干部任免和提拔的唯一标准。”

精干高效是蒙西煤化公司一贯倡导和恪守的用人准则，也是公司低成本运营的源泉。为实现人员配备精干，公司设置了三个关卡。

——机关设置扁平化，突出大部室、大职能特点，减少管理人员；生产单位机构设置突出直线式，通过“厂矿—车间—班组”三级机构，取消不必要的中间管理环节，提高管理效率。

——通过下线配置，控制干部职数。各生产单位领导班子均按公司规定的下限配备，车间只配置主任、主管各1人，人员重点安排在生产一线。目前，公司上下基层干部职数和机关管理人员是周边传统国有企业的1/3。

——以产量定工资，控制员工人数。按照“增人不增工资、减人不减工资”的原则，对每个岗位进行工资定额，形成了一职多岗、一岗多能的精干高效管理优势。

经过多年的坚持和完善，公司已形成一套完善的优胜劣汰机制体制，企业内部择优、竞优已成为常态。

公司所属棋盘井煤矿2014年吨煤成本97.38元，在神华集团46个井工矿中最低。该矿目前用工只有543人，较核定人数少68人，是周边同等规模矿井用工人数的1/4，人工成本仅为26.34元/吨，占总成本的27%。

在发展混合所有制经济、释放混合所有制红利成为新一轮国企改革的主流思维和新动力的当下，作为混合所有制改革先锋的蒙西煤化公司，面临比过去更复杂、更激烈的市场竞争环境，下一步如何续写新的骄傲、释放更多改革红利，蒙西人在探索、在实践。

焦化一厂

下篇：降本，突破“瓶颈”原动力

在神华集团2015年三季度经济活动分析会议上，董事长张玉卓在讲话中指出，“蒙西煤化公司降低运营成本，所属棋盘井矿吨煤成本控制在95元以下，是全集团煤炭板块成本管控的标杆。”

如何实现吨煤成本全神华最低？蒙西煤化公司党委副书记范全在坦言：“一切源于蒙西煤化公司成立之初的顶层设计：建立一个有别于传统体制机制的国有企业，低成本运营便成为它的必然选择。公司从成立最初就考虑为企业后期发展前行‘瘦身’，下属生产单位一直都是这样做的，棋盘井矿尤甚。”

成本倒逼，挤出利润空间

棋盘井矿是蒙西煤化公司自产原料煤供应基地，占到蒙西煤化公司下游产业原煤需求量的60%，原煤成本的高低将直接对下游产业链经营绩效产生联动效应。

为了实现原煤生产的低成本目标，棋盘井矿采用成本倒逼的方式，以指标倒推目标，以目标倒逼责任，把低成本战略渗透到生产组织、设计优化、材料管理等方方面面，把“减法”做出“加法”的效果，挤出了利润空间。2015年1至9月，矿节约各项生产成本3492万元。

增加工作面长度，优化采区的整体布置，二盘区减少综采工作面搬家倒面1次，减少工作面顺槽2条，切眼1条，少掘进回采巷道3145米。

延用窄煤柱沿空掘巷技术，通过与中国矿业大学合作，将两个回风顺槽保护煤柱由原设计25米缩减至5米，大大提高了原煤回收率，较通用设计增产原煤16.8万吨。

减少掘进，降低无效进尺，对上一个工作面的辅运顺槽进行维护，用于下一个工作面的回风顺槽，减少掘进费用约1018万元。

优化支护参数，相应增加工作面胶运顺槽锚杆排距、锚索排距间距，并改变支护材料。综采工作面末采挂网时，由以往树脂柔性网变更为双层菱形铁丝网，调整后挂网费用节约48.8万元。

合理调整巷道维护方案，主要运输巷和回采巷道底板需进行混凝土硬化，为降低成本，目前仅对部分松软地段及积水地段硬化。两个工作面减少硬化长度3870米，节省混凝土3745立方米，节约资金337.1万元。

探索安全生产与节约成本最佳平衡点

“成本越低，企业才越有效益。”每月的经济分析会上，蒙西煤化公司董事长、党委书记姜英利都要如此强调。

安全是企业最大的效益。蒙西煤化公司牢固树立“安全为天”的思想，深入抓好风险预控管理体系的落地工作，以隐患排查治理为重点，强化安全问责及连带处罚，落实责任追究和处罚措施，促进了安全生产。目前，公司保持了12年安全生产的良好成绩，在神华集团2014年风险预控管理体系考核中，蒙西煤化公司4家生产单位达到本安一级、2家达到本安二级。

作为公司安全生产管控重点单位的棋盘井矿，以五级信息预警倒逼落实：现场人员、班组长和队长、安检科、调度员、矿长逐级筑牢安全防线，全年未发生一起重大设备事故和人身伤亡以上事故，从投产至今实现连续安全生产7周年，在去年神华集团组织的风险预控管理体系考核中，获本安一级。

至于棋盘井洗煤厂、焦化一厂、焦化二厂、甲醇厂、华瑞公司5家单位，则是深入实行以班组为核心的安全自主管理模式，让班组员工自己讨论班组管理办法，遵守自己制定的制度，将隐患、违章消除在班组，大大提高了安全可控性，实现了安全“零死亡”。

如果说，持续长周期的安全生产是企业实现低成本运行的隐性福利，那么，从源头堵住资源浪费现象，降低各项管理费用、材料费用，则是企业低成本运营的直接表现。

棋盘井矿加强设备的日常维修与维护工作，将节约一滴水、一度电、一张纸等细节，贯穿于日常管理和各项工作的全过程。如，井下部分生产污水直接注入I020901工作面采空区内，由恒压供水系统将沉淀后的清水供给大巷专用管路，用于冲洗巷道与喷雾降尘，每月可节约水处理费用6300元，由于每月减少了450立方米污水外排，相应节约电费1440元。沉淀后使用剩余部分抽排至水仓，亦可减少水仓及吸水井的清淤频率，每年可为煤矿节约人工工资18.8万元。经测算，此工程一年可节约28.1万元。

市场不相信眼泪，低成本就是“王牌”。正如棋盘井矿矿长郭永红所说：“市场好时，成本高低决定企业效益；市场不好时，成本就成为决定企业存亡的生死攸关问题。以前形势好的时候我们这么做，现在还是这么做。”

四级成本考核，传递生存压力

“通过建立公司—厂矿—车间—班组‘四位一体’的成本管理责任体系，将成本管理落实到基层单位、区队及班组。”张玉卓曾对蒙西煤化公司这一打通成本压力传递路径的四级成本考核体系，给予充分肯定。

这一考核体系把成本控制量化、细化分解到每个员工，与工资挂钩，让所有员工真正认识到成本关乎每一个人的切身利益，从而调动全体员工管控好成本的积极性。

棋盘井矿综掘队队长陈连福从源头抓材料管理，推行“菜单式”材料回收制度，将材料回收作为收入指标，员工抢着从井下回收，支护材料回收率一直保持在98%以上。之所以如此，是由于矿里严格执行日考核、月兑现制度，根据每月原煤产量核定各区队材料费用，按材料费节超金额的50%进行奖罚，其中区队第一责任人占奖罚金额的10%。具体考核过程中，对每一岗位、每一工序、每一项目考核什么、怎么考核、奖罚金额都一一说明，员工在岗位操作中，仔细算账，对自己做什么、怎么做、有什么结果都清楚明白。2015年前三季度，针对各单位材料使用的节约与超支情况，棋盘井矿累计兑现奖励15.74万元，罚款28.58万元。

在棋盘井矿，各单位修旧利废指标完成情况与工资奖金挂钩，在当月工资中兑现奖罚资金。2014年，矿里修旧利废各类物资385台（件），节约资金290万元，兑现奖励7.8万元；2015年前三季度，全矿修旧利废方面节约资金190万元，其中仅机修车间就修复各类旧物资684台（件），节约资金逾140万元。

精干高效的用人机制不养“闲人”

蒙西煤化公司对基层生产单位的用工原则是“增人不增工资、减人不减工资”，这已成为公司上下共同遵守的理念和干部的管理自觉、员工的行为自觉。棋盘井矿牢牢坚持这一原则，对每个岗位实行工资定额，不按人数，而按岗位结算工资，形成经济激励杠杆。

棋盘井矿几乎每个人都身兼多职，每个岗位工都有至少两个以上的资格证，哪个岗位缺人，

随时都能顶上去，且都能干好干精，高效完成。可以说，这里不养闲人、不养懒人、不养庸人。

承担全矿大部分修旧利废重任的机电科机修车间主任张绍臻直言，矿上下发到车间的工资总额是有数的，如果多进来一个人，势必会摊薄大家的收入，所以大家宁愿多劳多得，车间也没有多余的岗位养闲人。

为了塑造一支一职多能、特别能战斗的干部员工队伍，棋盘井矿在机构设置与人员配备上力求达到精简和效率最大化，一方面运用优胜劣汰机制，建立管理和技术岗位选聘制度，尤其是在生产技术岗位上，确保了“能者上、多劳多得”，营造出优秀人才脱颖而出的良好环境。另一方面，运用重奖和惩戒的手段营造风清气正的选人用人环境。两种机制的有机结合，促进了各级管理干部廉洁奉公、自警自强，在企业生产建设和发展中充满生机和活力。

规范、完善、严格的干部员工聘任机制，杜绝了“打招呼”等随意用工的现象，确保能者上，且多劳多得，使得一批人才脱颖而出，促进了矿井的可持续发展。

正是因为人尽其才，聚集起发展正能量，使棋盘井矿在周边众多煤矿已经被迫裁员降薪或拖欠员工工资的情况下，仍能站稳脚跟，继续前行。

“其实，关于低成本运营，能想的办法、能做的措施已经做了不少，接下来的压力更大，但我们会继续努力，从物资盘库、后期采掘接续等方面下功夫，只有今天干得比昨天好，才有进步的空间。”对于继续做好今后的成本管控工作，矿长郭永红信心满满。

寒冬未过，挑战尚存。纵观蒙西煤化公司低成本战略的实施过程，不难看出，公司成立之初高屋建瓴的思维与顶层设计，决定了这个企业在应对市场大潮时便已先行一步，而始终如一的坚持与执行力成为其抢夺生产经营主动权、抵御市场风险的关键。

（责任编辑：厉克 庞永厚）