试论中小房地产企业如何进行绩效管理

王鹏飞

摘 要：文章从中小房地产企业绩效管理的现状出发，重点分析中小房地产企业绩效管理存在的种种弊端，对中小房地产企业在绩效管理中推出一些建议，为中小房地产企业绩效管理提供参考。

关键词：中小房地产企业 绩效管理 绩效 考核体系 主要问题及建议

中图分类号：F293.33

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-278-02

随着市场经济的不斷发展，市场竞争也日益激烈，很多中小房地产企业都在夹缝中艰难生存。而房地产作为一类与人们日常生活息息相关的行业，在前些年来得到了飞跃式发展，为促进国民经济发展，推进城镇化建设，改善人民生活水平起到了很大的作用。

现阶段受到国家去库存的宏观政策影响，房地产业受到了极大的提振，作为中小房地产企业，需要在日益激烈的市场竞争中生存，由于自身运营管理中的不足与缺陷，倘若不能构建一套科学合理的绩效考核制度，一方面无法调动员工工作的积极性，达不到激励员工的效果，另一方面也无法考核企业业绩，更无法计算经济效益。因此，本文对中小房地产企业绩效管理相关问题以及如何构建绩效管理做一些肤浅的探讨。

一、中小房地产企业绩效管理存在的主要问题

1.中小房地产绩效管理与企业的发展战略相分离。中小房地产企业的一切行为和活动，都应以房地产企业战略目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。但许多中小房地产企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合中小房地产企业战略发展的要求，在管理中没有充分体现企业的长期利益，虽然体系中的某些指标能指导局部，却无法在整体上作战略性的改进，以促进战略目标实现。

2.中小房地产企业绩效管理反馈环节不完善，存在缺位现象。目前，中小房地产企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工另谋高就也在所难免。

3.中小房地产企业绩效管理与考评信息来源的单一性，绩效考核缺乏公正的立场。由于中小房地产企业规模小，同时往往是家族式管理模式，许多中小房地产企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的矛盾。

4.中小房地产企业绩效管理不能充分利用绩效考评结果来调动员工的积极性，以提高中小房地产企业的竞争力。在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标挂钩，致使企业人力资源的竞争优势大大下降，丧失中小房地产企业的竞争力。

5.中小房地产企业绩效管理绩效考评体系的非科学性。许多中小房地产企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，与自身企业的实际不相适应。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。

二、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议

针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题，笔者以为可以从以下几个方面着手解决：

1.房地产企业要确立全员绩效意识。意识观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念，还必须认识到绩效管理不仅仅是绩效考评，它是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高房地产企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

2.房地产企业绩效管理需要管理层强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业管理层的领导，下至普通员工，是企业的头等大事，领导层领导必须站在改革的最前沿，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。

3.房地产企业绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化（1）根据不同的管理成熟度，选择适合本房地产企业所处发展阶段的绩效管理体系。无论选择何种绩效管理体系，都应利用日常工作日的绩效考评积累，防止信息源单一化，最终形成从本企业实际出发的一体化考核体系。（2）绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化。

房地产企业绩效管理须立足于企业的战略，服务于企业的经营战略以及各层级的工作要求。建立以绩效为导向的优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。（3）绩效体系与年度发展计划同生共源。二者均反映了房地产企业总发展战略的落地诉求；对没有显性“战略”的企业，至少其每年度的计划管理与考核重点应反映其在该年度的经营思路。

4.建立完备的房地产企业绩效管理机制，确保房地产企业绩效管理能落到实处（1）绩效管理者立足于“原则”而非“流程”进行绩效管理：要体现公司发展战略和要求，因地制宜地运用现有制度，根据不同问题采用针对性、差异化的解决方式。考核实施原则，包括透明原则、客观原则、沟通原则、时效原则，对员工考核要始终坚守这些原则，否则企业绩效管理将流于形式。（2）绩效管理与绩效考核不能划等号，考核结果的相对客观、做到公正、公平、公开；有利于实现有效的绩效管理；但如果绩效管理只关注考核环节，会使绩效管理工作失去重点，绩效管理是包含绩效评估之外的指标设定、指导反馈与激励挂钩及改进提升等在内的闭环管理过程；因此，内容显得更广泛。（3）绩效管理需要艺术与技术并重：绩效沟通是影响绩效管理有效性的关键要素，在刚性的考核评价之外，管理者还应根据不同的企业文化、员工素质等因素，选择合适的领导方式，建立起部门与公司、员工与部门的绩效契约关系，强化执行文化，实现既定业绩目标，对很多房地产公司而言，对绩效的管理、督导，比考核结果更为重要，也更考验管理人员的能力、素质。（4）绩效评估不等于对人的评估：绩效评估对事不对人，要保持机制的刚性与稳定，逐步建立绩效管理制度的权威，特殊情况可采用特殊激励，合理平衡“老黄牛”与“千里马”的对比关系，实现标准化管理的同时，给特殊人才的发展提供空间。（5）物质报酬不是激励员工的唯一要素：丰富激励手段，及时、适宜地根据员工绩效实施奖惩措施；同时，要避免绩效管理工作与金钱、奖金等形成直接关系。

为了保证上述原则的落实，为此，要做好以下工作：

一是考核周期：不宜过于频繁。考核周期设定应与项目工作周期、职级相匹配；过程管理不简单等同于事事管理，要把握住关键点。

二是评估关系：绩效评估是人员管理的重要内容，因此绩效评估人一般是被评估人的直接上级；但对管理者或部门的考核，应保证一定权重的部门互评和下级评议，以强化协调与团队意识、员工参与意识，防止“部门本位主义、唯上意识”的滋生。

三是评估方式：常用的绩效评估有绝对绩效评估和相对绩效评估两种方式。

四是激励措施：考核与绩效工资发放、薪酬调整、末位优化、职位晋升、培训发展及非物质奖励挂钩。

5.提升房地产企业人力资源部门管理人员的专业化水平和专业素养。在绩效管理过程中，房地产企业人力资源部门起着至关重要的作用，是企业绩效管理过程的顾问人员，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供帮助。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和发展战略为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从简单到复杂的原则，逐步规范、完善，不断根据企业的实际进行调整，企业未来的发展前景才会更加美好。

参考文献：

[1] 李亚卿.我国房地产企业的竞争力定位[J].价格理论与实践，2008（9）

[2] 李思敏，司静波，陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方經贸，2011（02）

[3] 侯昆.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2005：34-37

（作者单位：宁波欣达建设项目管理有限公司 浙江宁波 315000）（责编：赵毅）