绩效考核工具的历史演变及未来发展

2016-12-15智建丽

经济师 2016年11期

摘要：从古至今，绩效考核这种行为就一直存在，只是在开始之初它并未被系统化、完善化而已。直到今天，管理界仍在研究绩效考核，它已经成为了理论界一个专门的研究领域和企业管理中一个必不可少的科学化工具。20世纪是绩效考核工具发展创新的重要的时段，第三次工业革命后高新技术企业迅速发展，企业迫切需要更有效的方法来提高员工的积极性进而提高公司的整体绩效。描述性评价、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等愈来愈高效的绩效考核工具正是在这一背景下先后应运而生。

关键词：绩效考核描述性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-233-02

一、中国古代绩效考核的方式和工具

就古代中国而言，早在尧舜禹时期就存在绩效考核制度，并且与个人的政治前途紧密相联，但是古代绩效考评标准及内容都不全面，绩效考评的法规政策也不健全，直到隋唐以后才建立起了比较完备的绩效考评制度。

我国有证可考的绩效考评制度始于西周时期，当时主要的考核方法是“巡狩”和“述职”。春秋战国时期，上计制度开始成为中央考核地方官员的一项重要制度。秦朝在正式确立上计制度的基础上提出了“五善五失”的考评标准。汉朝在沿袭秦朝所确立的上计制度的基础上，又制订了“六条制察”，用以加强中央对地方官员的绩效考评与管理。魏晋南北朝时期，最为显著的薪酬分配形式为“班赐”。即根据战争中的功勋来决定分配的标准，分配的产品主要来源于战争中的掠夺。这一“论功行赏”的政策实行颇为严肃和正式，在朝中所担任的政治职位也影响赏赐的份额大小。总而言之，这时的绩效考核标准是以个人在战争中所付出的努力为依据的。

隋唐时期是我国古代绩效考评制度发展的重要时段，统治者在各个方面完善了考评制度，并把考评制度与巩固中央集权相结合，得到了显著的效果。如唐代设置了隶属于吏部的考功司，专门负责对全国官吏的绩效考评。一般来说，绩效考评每年一小考，四年一大考，无论职位高低和地方远近都要接受考评。考评的结果与官吏的升迁和俸禄紧紧联系在一起，是一种以奖惩制来调节和激励官员工作的方法。隋唐时期的考评制度为后来宋代在绩效考评上的巅峰发展创造了条件。

绩效考评的内容和标准在宋代得到了体系化的发展，这一时期的绩效考核在沿用唐代部分标准的基础上又顺应时代的发展增加了一些新的标准。如保留了唐代的“四善”标准，同时又增设了狱讼、赋税、农桑、治盗、赈灾、抚养等基本考评标准。“历纸”，又称“印历”是当时绩效考评的典型方法，是用朝廷发放的专用于考核官吏的一类表格记录个人的功与过，到年终根据这些表格材料来评定考第，最后决定罢黜或升迁。这就有点类似于今天的关键绩效指标，它的指标就是官吏们具体化的功与过。据文献记载，宋仁宗至宋哲宗时期是宋朝绩效考评制度的快速发展时期，之后所沿用的绩效考评制度的基本框架就是在这一时期形成的。宋徽宗以后至整个南宋时期是宋代绩效考评制度的完善时期。此外，宋代还设置了全国性、专门性的绩效考评机构——审官院和考课院。其中审官院负责中上级文官即在京官员和地方官级官员的绩效考评，考课院负责下级文官即幕僚和县令的绩效考评。这样，宋代绩效考核工作不仅在分工与职责上更为明确和具体，绩效考评的效果也更为显著。另外，宋代政府在绩效考核后结合物质激励与精神激励，建立了相对完善的考核后期执行制度。在精神激励方面，主要有勋赏爵位制度，还辅助设有行文或口头褒奖等形式的精神奖励方法来激发政府官员的积极性、主动性和创造性。在物质激励方面，宋代建立了与绩效考评紧密结合的俸禄、休致与抚恤制度，主要形式有官职升降、俸禄增减、赏赐金银等。

二、西方发达国家20世纪以来绩效考核工具的发展

（一）早期的绩效评价——描述性评价

西方的绩效管理思想最早可以追朔到20世纪50年代前的早期描述性绩效评价，这一评价方法是由罗伯特·欧文于19世纪初引入到西方工业领域的，该方法主要是由上级主管根据绩效考核周期内员工的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等对其做出的评价。

而在政府方面，美国军方早于1813年就开始采用绩效评估，联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。19世纪末期，泰勒提出了“科学管理理论”，成为管理学的经典理论，也为绩效管理奠定了思想基础。20世纪30年代到50年代，又先后出现了图尺度评价法、关键事件评价法以及特征评价方法。

这些描述性评价的优点在于操作方便，但其最大的缺陷在于评价标准难以量化，很大程度上依赖于评价者的主观判断，评价结果的客观性难以保证。

（二）20世纪50年代后新型考核工具的出现

1.目标管理。1954年，管理大师彼得·德鲁克在其书《管理的实践》（The Practice of Management）中提出了目標管理（Management by Objective）的概念。其主要内容是组织的最高领导者根据组织所面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动需要达到的目标，形成一个目标体系，并将目标体系进行有效分解为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的主要理论基础是道格拉斯·M·麦格雷戈提出的Y理论，即在组织目标或个人目标明确的情况下人们在工作中愿意负责任，且员工个人的自我实现要求与组织的要求并不矛盾。目标管理的特殊之处是评价员工绩效时的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果，这正是企业所需要的一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。

相对于其他绩效管理工具，目标管理重视上下级沟通，通过目标设计体系把目标分解到员工个人，领导则通过适当的授权让员工能够在一定程度上自主配置资源并根据自己的工作习惯完成目标，所以员工工作自主空间大。在整个目标分解过程中，监督的成分少，但是目标实现与否与员工的切身利益相关。不足之处是目标管理法没有在不同部门之间设立统一目标，因此难以对员工在不同部门之间的工作绩效进行横向比较，因而难以为以后的晋升决策提供依据。

2.关键绩效指标。关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。简单来说就是把企业战略总目标分解成一个个小目标，再找出与每个小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。通过这种方式，可以不断增强企业的核心竞争力，实现经济效益的持续增长。需要强调的是，同一企业中不同的部门，关键绩效领域存在很大的区别，这样就可以最大限度地在考核员工业绩的过程中得到最公平有效的结果。比如，财务部门的关键绩效领域包括：资产管理、资本获得、现金流管理、成本控制、财务报告和信息披露、财务分析与内部审计、现金管理与投资分析、风险控制、合理避税等；而人力资源部门的关键绩效领域则主要包括薪酬方案设计、员工绩效考核、员工招聘与培训、劳动关系管理、组织结构与岗位设计。

关键绩效指标体系建立的关键在于合理的选取关键绩效指标。首先，它要么是定量化的，要么是行为化的。其次，关键绩效指标要能够体现出对企业目标的增值，用这些指标对工作绩效进行管理才能够确保对企业发展真正有贡献的行为得到奖励。最后，关键绩效指标能够强化企业内部的沟通和协调，有助于实现上下级之间对工作表现、工作期望和职业发展等方面的沟通。

3.完备而科学的绩效考核工具——平衡计分卡。20世纪90年代，随着知识经济和信息技术的兴起，无形资产的重要性日益凸显，人们对以财务指标为主的传统绩效考核模式提出了质疑。在此背景下，哈佛大学商学院教授罗伯·卡普兰及RSI公司总裁戴维·诺顿（David Norton）针对企业的绩效评价创建了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）。虽然其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务层面的问题，但在后来的运用中逐渐发现平衡计分卡要与企业的营运策略相结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效管理工具，更是一个企业管理工具。平衡计分卡强调把战略而不是控制置于中心地位，重视财务指标与客户、人力资源、信息管理、组织发展等非财务指标的系统性联系与有效平衡，因而它不仅仅是一种测评体系，还是一种有利于企业赢得突破性竞争优势的管理体系。

平衡计分卡诞生以后，通过在各种组织中的实施，，经历了从绩效考核到绩效管理再到战略实施的几个发展阶段，其理论内涵和实践应用都获得了极大的丰富。它把管理者考核绩效的视角从单一的财务维度扩展到了包括学习与成长、内部流程和客户等维度的非财务视角，不仅丰富了绩效考核的内容，也提供了一个清晰的便于操作的框架。

日益成熟、完善的平衡計分卡已成为众多企业管理者青睐的绩效管理方法，其强调的平衡魅力在于财务指标与非财务指标之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部评价指标内部评价指标的平衡、客观指标与主观判断指标之间的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，避免了传统考核方式的短期性、滞后性和片面性。然而平衡计分卡的实施条件要求高，实施难度大，这就要求应用对象要具备较高的管理层级和扎实的专业功底，从而有能力有条件对战略进行层层解码；同时由于平衡计分卡力求多维度完整性的特点，实施中会带来较大的工作量和较高的操作专业度，这就要求应用企业必须具备完整规范的管理平台。

三、绩效考核工具的比较及未来发展方向

（一）比较

描述性评价是针对某一类简单指标进行测评，是一种简单的绩效评估方式。它仅仅对个人的绩效进行衡量，很难宏观地衡量组织和企业的整体成果，且很大程度上还要靠个人主观的评价，不具有客观性。目标管理是作为一种管理思想提出的，由于具有量化的目标，因而便于衡量和评价。关键绩效指标是一种分解指标的工具，是将战略目标从上至下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，相较于前两者更加科学。而平衡计分卡是管理思想中一个系统的、完整的理论体系，可以将个人目标与部门目标、组织目标相联系，使个人目标、部门目标与组织目标协调一致，从整体上对个人绩效、群体绩效以及组织绩效进行全方位的衡量和管理。

（二）发展方向

1.从单一评价转变为多维度评价。早期的绩效评价多从单一的角度对绩效进行衡量，虽然这样操作起来简单易行，但是也容易遗漏一些重要的评价指标，尤其是一些对企业长期发展有益的关键绩效指标。经过理论的发展和实践的推动，绩效管理工具开始由对单一绩效指标进行衡量发展为对绩效进行全方位多角度的衡量，尤其是平衡计分卡的出现，它不仅从四个维度全面地思考绩效问题，更是创造性地把各维度间的因果关系考虑在内，使绩效管理更加系统化、科学化，为绩效管理提供了新的思路。

2.从单一结果导向转变为结果与过程并重。传统的绩效评价主要是对工作的结果进行评价而忽视了对目标实现过程的评价。单一的结果评价往往具有滞后性，从而难以对工作进行有效及时的监督和调控。随着绩效管理理念的进一步发展和新的绩效考核工具的出现，绩效评价作为绩效管理体系的一个环节，已经显现出由静态的结果评价向静态结果评价与动态过程评价相结合的趋势，从而在一定程度上实现了即时控制，确保了绩效解决方案的迅速实施。

3.从单纯的绩效评价转变为战略导向型绩效管理。随着战略管理对企业发展重要性的日益凸显，绩效管理工具开始将绩效目标与企业战略目标紧密联系，绩效评价已经不仅仅限于对过去绩效的衡量，而开始与有助于实现企业战略目标的关键要素相结合，以帮助企业提升绩效从而实现战略。

4.从只关注个人绩效转变为全面关注整体绩效。绩效考核实施早期，企业主要是针对员工的个人绩效进行描述性的评价，而没有对个人绩效、群体绩效以及组织绩效进行全面衡量。组织绩效有赖于群体绩效的实现，而群体绩效又以个人绩效为基础，但每一个个人的高绩效却并不意味着群体和整个组织的高绩效。不断发展和日益完善的绩效考核工具，能从个体、群体、组织的不同视角对绩效进行全面而综合的衡量，并通过协调各绩效主体间的关系来确保组织整体绩效的全面提升。

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