职业经理人知易行难

文‖王金涛

职业经理人知易行难

文‖王金涛

落实董事会在企业用人选人方面的决策权力，推动董事会向经理层进行合理、规范、有效授权

上海国有企业体量大、门类全，对区域经济发展起到至关重要的作用。相比其他地区国有企业，上海国有企业的市场化和国际化程度也较高。在建立现代企业制度和企业高级经理人员的管理等方面一直进行积极探索，一般看来，主要分为了4个发展阶段。起步发展阶段：约在1990年代至2002年，上海开始推行现代企业制度试点，探索完善企业的法人治理结构，创新企业领导人员管理技术。初建基础阶段：从2003年至2009年，随着国有资产管理体制改革的深化，上海的国有企业普遍建立了现代企业制度，为探索职业经理人制度提供了良好的基础。重点突破阶段：从2009年至2013年，在国有企业中开始推进以外部董事制度为重点的董事会建设重点工作，逐步落实董事会的选人用人权，先后把一些重要的金融企业和竞争领域国资国企中具有较强竞争力的骨干企业经理人员的副职的选定权，交由董事会抉择。完善发展阶段：2013年以后，上海国资国企改革20条出台以来，在董事会选定经理人员副职基础上，重点探索推进企业领导人员的任期制和契约化管理，主要是明确任期目标，健全好的机制，着力探索国有企业领导人员能上能下、能进能出的流动体制。

尝试

2013年，上海市颁布《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》（即“上海国资国企改革20条”），在上海国企改革的纲领性文件中，明确了推行职业经理制度及相关配套要求。提出要“合理提高市场化选聘比例，在市场化程度较高的企业，积极推行职业经理人制度，更好发挥企业家作用。加强对董事会市场化选聘经理层工作的指导，明确选人用人标准，规范管理办法，完善配套政策”。

在2015年制定的《上海市国资国企改革发展“十三五”规划》中，明确了“竞争类企业，特别是整体上市公司等建立市场化选聘和管理经营者制度，畅通经营管理者与经理人身份转换通道”。

在政策的鼓励下，国企对职业经理人制度开始实践。比如，在市属一级企业方面，光明食品集团利用互联网技术和信息技术，建立了光明集团的岗位体系。根据人才在企业发挥多大的价值，承担了多少工作量，为企业创造了多少效益确定薪酬。并建立了关键人才池和关键岗位池。而在区属一级企业方面，外高桥集团股份公司整体上市后，通过公开选聘的方式，选拔上市公司总经理。新聘任总经理并没有外高桥系统内的任职经历，此前曾任苏州工业园区内的开发类公司总经理岗位，业务性质与外高桥部分业务近似，实现了岗位胜任的高度匹配；在市属二级企业方面，作为上海地产集团子公司的上海建材集团，主要从事竞争性业务，在地产集团内部率先开展职业经理人管理试点工作，积极研究制定《上海建材（集团）有限公司职业经理人管理办法》，对下属全资和控股子公司的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）探索市场化机制选聘和管理。

不过，整体来看，因国家层面尚未出台关于职业经理人管理的实施意见，上海市市场化选聘和职业经理人探索，也主要参照国资改革20条相关规定执行，在企业探索过程中缺乏明确的政策指导，大部分企业仍处于观望状态。

关键问题

——产权结构较为单一，委托代理关系尚不清晰

目前，上海市属一级企业多为国有独资公司和国有控股公司，因此传统的企业法人财产权和经营权难以有效分离，有效的股东间制约机制难以形成。在实践中，出资人与董事会的委托代理关系、董事会与经营管理者的契约关系还不够清晰，严格意义上的经理层契约化管理难以真正落实。

——激励约束机制仍需进一步完善

目前经理层薪酬机制还未完全市场化，企业薪酬趋于平均化；企业领导人员能上不能下的问题依然存在，考核与薪酬制度难以发挥激励导向作用，在很大程度上制约了职业经理人的培育成长和发展壮大；另外，职业经理人的退出机制不顺畅，有的企业对通过市场化选聘的经理人也没有进行严格的任期制度或者是任期的考核，可能即便进行了考核，也无法实现退出；更不能忽视的是，目前对职业经理人的监督还不够到位，尽管现在的监督方面很多，但是资源相对分散，监督的法律效应体现不明显，约束力不够。

图1：

分层分类

从宏观政策、中观管理、微观执行三个维度出发，推动上海国企选人用人改革进程，期待促进推行职业经理人制度工作取得突破性进展。

宏观层面：夯实职业经理人发挥作用的管理机制。由相关主管部门联合颁布推行国有企业职业经理人制度实施意见或暂行办法，明确责任单位和主要任务，并期待尽快出台推行职业经理人制度的试点方案，包括任职条件、选聘方式、考核评价、激励约束、退出机制等内容，指导先行探索职业经理人制度，总结经验后逐步展开。

此外，分层分类推进试点工作。当按照“两个分类，两个分层”的工作思路，推进试点工作。“两个分类”，即从功能分类角度来看，优先选择主业处于充分竞争领域的企业进行试点；从企业性质角度来看，优先选择处于新兴产业企业或者新组建企业。

“两个分层”，即从管理层次来看，集团层面如推进整体上市企业的经理层人员当实行市场化选聘，探索职业人制度试点，子公司层面特别是混合所有制企业中，要全面推行职业经理人制度；从职位层级来看，主要覆盖对象应为经营层高级管理人员，包括总经理、副总经理、总经理助理、总会计师、总法律顾问、总经济师、总工程师等；中层管理人员可暂不列入范畴。

从试点范围来看，将市场化选聘职业经理人覆盖范围由单一岗位拓展到全部经营层，实行“整套班子”试点，这是可行的（见图1）。

借助“混改”规范公司治理也是一种有效的方法。目前可抓住大力发展混合所有制经济的有利契机，推进国有企业公司制度股份制改革、投资主体多元化、实现整体上市，以此来带动资本所有权与经营管理权的分离，推动资本所有者自主选择职业经理人。规范董事会运作机制，提高董事会在企业用人选人方面的决策，引导董事会向经理层进行合理、规范、有效授权，为职业经理人履行职责创造条件。

从企业自身来说，应当规范董事会运作机制，真正落实董事会在企业用人选人方面的决策权力，推动董事会向经理层进行合理、规范、有效授权。优化董事会构成，引入外部专业化董事，提高董事会管理能力，防范职业经理人职业风险。

另外，必须重视的是，企业必须坚持党管干部与董事会依法选聘相结合，充分发挥党组织的政治核心和引导作用，在市场化选聘职业经理人过程中，通过管选聘原则把好导向关、管选聘标准把好资格关、管工作程序把好规则关、管考核考察把好人选关。在职业经理人的选聘过程中，由董事会提出选聘职业经理人的人选，由企业党委审定或审批，报上级党委组织部门和国资监管机构备案，再由董事会聘任和实施管理。

身份不可逆

从职业经理人来源来看，首先可聘用企业自身培育的人员以此推动企业现有管理人员的身份转化；对于专业性人才，如总会计师、总法律顾问等当以外部市场化选聘为主；在企业进行混合所有制改革过程中，吸引合作方优秀人才，将原经营管理层选聘为新企业职业经理人。

在选聘方式方面，可通过外部公开选聘、内部公开竞聘、中介机构推荐等方式开展职业经理人选聘工作。

在身份管理方面，实行职业经理人身份“不可逆”制度，通过市场化选聘的职业经理人原则上不能进入体制内岗位序列，通过身份转换被聘为职业经理人的，不得再次进行身份回流。

构建科学的选拔机制后，应当建立物质激励与精神激励相统一的全面激励体系。物质激励方面是建立与企业相适应的职业经理人薪酬分配制度, 构建以经营业绩为核心的多元分配体系。实行职业经理人风险收入与目标奖励相结合的收入分配方式, 将职业经理人的待遇与企业的经济效益和经营业绩直接挂钩,探索股票期权、股权激励、员工持股等中长期激励方式。精神激励方面，一是为职业经理人提供舞台, 从而增强其事业成就感；二是要授予优秀的职业经理人各种荣誉称号，扩大其社会影响；三是用优秀的企业文化影响职业经理人,满足其精神层面的需要, 使其产生归属感、自尊感；四是建立职业经理人培养制度，为职业经理人成长提供提升能力的继续教育机会。

考核也是必要的。企业董事会要结合本企业实际，建立职业经理人绩效考核制度，针对市场化选聘的职业经理人制定专项考核办法，要着眼于国有资产保值增值、促进企业可持续发展等方面，对职业经理人的职业道德、工作能力、业绩成效等情况进行定期考核评价。要严格任期考核的运用，改进考核评价办法，根据考评结果兑现奖励，确定是否续聘。努力实现职业经理人人员的岗位能进能出，职位能上能下，薪酬能增能减。

在退出机制方面，则可实行“新人新办法，老人老办法”。新人新办法，指近几年来从市场选聘的人员，在签订履职合同时，明确任期时间和退出机制等相关事项。老人老办法，指对于长期在经理层成员和相关岗位上工作，转身为职业经理人的，设置一定过渡期，被免职后调整为一般岗位工作。

更微观的层面是，职业经理人的人事关系管理是推进身份市场化的重要环节。因此建议被选聘为职业经理人的人事档案交人力资源专业服务机构进行统一管理，通过建立国企职业经理人员专管户头，实行委托管理。细心的企业亦可结合职业经理人的职业特点，建立科学的职业经理人培训体系。借鉴“MBA”案例教学方式、利用高校与研究机构资源，联合专业智库机构，采用长短期结合、灵活多样的培训方式，将专业知识培训与实地挂职锻炼相结合，培养一批具有较高的知识水平和实践能力的职业经理人队伍。

作者单位：上海国有资本运营研究院