建立符合公司特点的全面预算管理模式——提升煤炭企业经济运行质量

文/王泽兵

建立符合公司特点的全面预算管理模式——提升煤炭企业经济运行质量

文/王泽兵

全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，是一项综合管理活动，主要围绕企业目标开展企业战略实施、计划延伸细化过程，对资源进行优化配置，实现资金集中管理，以及成本费用降低的综合管理活动。全面预算管理是一项系统工程，其开展需要集中全员力量、全方位、全过程的开展精细化价值管理，需要对责、权、利进行划分，明确各个岗位的职责和工作标准，形成纵向和横向职责的无缝衔接，真正建立和完善符合公司特点的内部管控体系，在公司内部形成良好激励约束机制，全面提升煤炭企业经济运行质量。

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一、煤炭企业实施全面预算管理的背景

(一)企业内部管控失衡，执行力不足

2002年之后，煤炭行业进入了“黄金十年”的发力期，大多数企业进行了改革改制，逐步走出了困境，并在业务规模、人员规模、资产规模等方面呈现出急剧扩张之态势。基于这种情况之下，企业在内部管控方面的不足也日益突显出来。主要表现为内部管控出现漏洞，有些制度不能很好的贯彻和执行；各项费用列支缺乏统一口径，打“擦边球”的现象时有发生；煤炭企业对外开发单位“山高皇帝远”，钱想咋花就咋花的观念仍然根深蒂固；经营缺乏预见性，走一步看一步的陋习长期存在，严重影响了煤炭企业战略目标的实现。

(二)法人治理结构职能不清，权责不明

煤炭企业大多由原厂矿制改制成公司制，长期的管理习惯致使煤炭企业普遍存在法人治理结构内部组织以及岗位职责不明确问题，这一现象的存在，可能造成内部控制管理制度在执行过程中障碍重重，同时，也极易出现责任相互推诿现象，在企业内部无论是错误还是成绩，都缺乏一个明确的归属。其次，煤炭企业内部职能不清使企业人员管理难以实现规范化，企业员工对特定人员具有极大的依赖性，工作人员工作岗位以及职责分配随意，致使一些岗位出现组织职能被个人权力压制的现象。基于此，煤炭企业要想得到长远发展，需要对这一现状进行改变，通过建立以全面预算管理为核心的管理体系，优化管理方式，创新管理制度，助力企业永续发展。

(三)内部绩效考核措施不力，员工激励机制匮乏

当前，部分煤炭企业顺应经济发展形势，制订了较为清晰的战略目标，但在实际操作中，如何发挥战略规划的指向性作用，编制企业以及各部门年度运用计划与目标，如何围绕经营目标对企业资源进行合理配置，如何建立一套科学有效的内部绩效管理体系来“公开、公平和公正”解决激励过程中的突出问题，是企业管理者面临的主要矛盾。全面预算管理可以化解绩效考核过程中的突出问题，能够有效衡量员工实际工作业绩标准，是企业内部绩效考核的重要手段。

(四)煤炭市场竞争日益激烈，企业利润空间不断减少

进入2012年下半年以来，煤炭行业结束了“黄金十年”的高增长时期，迎来了寒冬期，市场竞争日益激烈，煤炭工业昔日备受娇宠的“宠儿”也似乎变成了不受待见的“弃儿”。经过多年的开采，有些煤炭企业由于受煤炭赋存条件差、煤炭质量不断降低、开采成本日益提高、加之煤炭价格缺乏竞争能力，一旦企业经营过程中管理不善，利润空间就会减少，甚至出现亏损。所以，如何以最低成本创造出最客观的利润，是煤炭企业必须面对的现实。全面预算管理以财务预算为纲，资金、成本、经营指标等事项全部纳入，完善了高效的决策机制，规范了内部约束机制，促进了管理的规范化、精细化和经济运行质量的不断提升，是煤炭企业适应激烈市场竞争的必然选择。

二、煤炭企业实施全面预算策略分析

(一)建立健全全面预算管理工作的组织体系

鉴于全面预算管理要求成立组织机构，健全完善组织保证体系。

1.作为最高决策机构，董事会对预算管理中的关键事项发挥研究与决定作用。

2.预算管理组织及协调工作，由预算管理委员会负责，预算的部署以及编制、上报等工作，由预算管理委员会之下的执行机构，预算管理办公室负责。

3.业务预算的编制与归口管理，由各职能部门各司其职。

4.作为预算管理的具体组织者与实施者，厂矿、部门、科区等基层单位，负责对预算指标的基础测算分解以及贯彻实施。

(二)建立健全全面预算管理的制度保证体系

为适应财务管理流程以及管理环节的调整，实施全面预算管理工作，建立职责明确、运转协调、管控高效的工作机制，实现“全面预算管理到班组、价值考核到岗位”的目标，需要通过对财务预算以及业务预算进行科学划分，对各部门的预算管理责任进行明确要求，对成本控制措施严格细化，强化财务控制机制，

将预算管理延伸到成本中心前沿。以“增收节支与量入为出”并重为指导，探讨建立全面预算管理和目标成本管控体系途径，确保公司下达的经营指标顺利完成。

(三)建立健全全面预算管理的运行体系

预算目标的确定与下达，以及预算编制，预算汇总审批、预算执行、分析调整等环节构成了完整的全面预算运行体系，预算委员会应以出资人预算角度出发，依据企业发展战略，对企业各种资源进行综合分析以及优化配置，以此为根据确定预算目标。综合平衡后，以预算方案形式，下达至经营者预算单位，在接收到上级下达的预算目标后，各基层单位应根据预算目标进行预算编制，完成后报上级公司审查、汇总、审批。(见图1)

全面预算管理在组织体系、制度体系、运行体系的有机统一下形成了一个完整的体系。公司战略年度计划预算管理组织预算目标预算编制预算执行预算考核预算管理制度绩效管理汇总平衡动态控制预算分析预算审批预算调整。

图1

(四)建立健全全面预算管理的指标体系

煤炭企业根据自身特点，依据“一点一策”的指导思想，制定适合自已特点的指标体系，具体为：

煤炭产业：主要指标是利润、收入；辅助指标是产量、进尺、完全成本、万吨掘进率等。

煤炭物流产业：主要指标是利润、收入；辅助指标主要是运营量、配煤量。

其他非煤产业：主要指标是利润、收入。

差额补贴单位：主要指标是差额补贴额、收入；辅助指标是对外创收。

经费单位：主要指标是补贴额、收入。

(五)实施全面预算管理的具体做法

全面预算汇总、审批过程就是上级与下级单位相互匹配与制约的过程，在这一过程中，实现煤炭企业整体资源的优化配置，进而确定各责任中心、权属单位的预算指标。一旦预算指标批准，全面预算管理就开始正式运行，对此应当有科学手段进行监控，为实现责、权、利的有机统一，对运行中存在的超预估情况，适应进行预算调整，最终对预算结果进行考核。

1.预算的编制

(1) 预算的编制流程中，首先应进行业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算，后开展财务预算，并根据各预算执行单位不同经济业务类型以及责任权限，进行细致预算方案编制。

(2) 在预算编制过程中以下两点需要特别关注：第一、预算的编制要符合企业经营目标，第二、需克服以预算编制经验编制预算问题。

(3)预算编制方法：结合各自的企业特点，综合考虑年度预算采取零基预算编制，月度预算采取滚动预算的方法，确保其精确性。

2.预算的执行和控制

(1) 年初，将经公司董事会批准的预算执行方案进行整理与下发，各基层单位与职能部门，根据本部门业务需求，进行相应的业务预算编制，在执行过程中开展严格的跟踪与监控，与此同时，对业务预算的执行状态提出考核及建议，确保预算编制的科学性、严谨性。

(2)针对企业内各部门、各环节与各岗位，进行预算纵向细化分解。以季度与月度划分，进行模向细化分解，各单位根据预算编制与下达现状，编制执行预算并下达各作业单位执行。

(3) 严格遵循量入为出，协调资金收付平衡，对预算资金支付进行控制，按照授权审批程序拨付预算内的资金，杜绝预算外支付现象，确需发生预算外支出的，须基层单位上报计划，经预算管理委员会调整后，按预算管理制度落实。

(4)借助信息化手段，促进预算管理、业务信息、会计核算三位一体全面预算管理信息系统建立，准确及时的反映全面预算的执行、控制情况，确保预算管理有效实现。

3.强化预算分析管理

(1) 以年度、季度、月度为周期，对预算执行情况进行分析，针对执行情况，剖析预算执行中存在的问题，对表现明显的问题进行问题查找与反馈，对隐性问题进行发掘与改进，不断优化管理措施，监督执行状况，确保预算目标顺利达成。

(2) 各单位、职能部门进行预算分析，需以动态及专项分析两种形式，结合不同专业以及单位预算执行现状进行科学分析，预算管理办公室结合预算总体执行状态，统一分析预算执行可行性并撰写相关分析报告。同时，针对预算执行过程中产生的偏差，寻找客观原因，提高预算管理委员会具有实践意义的解决方案，确保预算管理的顺利执行。预算管理委员会以季度、月度为周期，进行全面预算执行通报与分析，发现问题，解决问题，保障全年预算指标顺利达成

4.预算监督与考核管理

(1) 针对预算执行中可能出现的偏差，定期开展预算审计工作，分析原因并及时纠正，同时，为确保预算的严肃性，内部审计应发挥监督功能，以审计形式进行预算监督，以审计报告形式向预算管理委员会进行汇报，并以此作为预算调整以及内部经营管理优化的参考依据。

(2)实行月度考核，并对预算执行结果真实性、准确性进行更加明细的考评，对各基层单位经营班子进行月度考核、季度汇总、年终统一兑现结算。具体办法是：利润、收入完成情况与预算指标上下波动20％以上的，每超过3个百分点，扣减基础得分1分，最高扣4分；产量、生产成本实际发生与预算指标上下波动15％以上的，每超过3个百分点，扣减基础得分1分，最高扣3分；资金预算与实际完成偏差在10％以上的，每超过1个百分点，扣基础得分1分，最高扣2分；七项费用实际发生与预算指标每项上下波动10％以上的，每超过1个百分点扣基础得分0.5分，最高扣3分。

(3) 预算考评与绩效管理有机融合，预算结果是企业或职能部门一段时间内经营成果的体现，为绩效评价的开展提供了关键性的考评依据。

(六)建立全面预算管理信息化系统

煤炭企业要按照全面预算规划，加强全面预算管理信息化建设工作，建立与财务信息化的互通，将全面预算分解方案纳入信息化管理，为全面预算管理工作的开展提供良好工作平台。一是从制定目标，到责任中心层层分解落实，横向、纵向分解预算指标，寻入管理系统。二是预算管理信息系统与会计核算信息系统相衔接，财务核算的每笔业务一旦发生，即在预算管理信息系统相应时间及指标归口部门进行记录和反映。三是设置预警信号，将预算指标与财务核算相关联，实现预警、报警、警告、控制相结合，对指定的相关指标，设定上限或下限，出现预算值高于预算指标本期收入，本期成本超预算值，预算管理信息系统就会相应发出预警信号，反馈给对应的职能部门。四是编制相应的产销量表格，直至最后的全面预算资产负债表和利润表。通过实行预算管理信息化系统，最终促使各责任部门，形成无缝隙连接的业务流程，确保了各项预算指标的可控性。

三、实施全面预算管理取得的成效

对于煤炭企业而言，全面预算管理的实施，为其建立了规范有效的内部约束机制，促进了实现煤炭企业经营水平的提升以及管理指标的实现，经济运行质量不断提高。以神华新疆能源有限责任公司为例，通过实行全面预算管理，近五年来企业规模稳步提升，各项生产经营指标、盈利能力明显提高。截止2015年末，集团公司资产规模达到117.11亿元，比2011年初增加46.82亿元，增幅66.61％；产值达到34.59亿元，比2011年增加11.3亿元，增幅48.52％；在2015年开展的中央企业清产核资中累计处置核减不良资产31.51亿元，资产质量逐步优化。将成本监控体制与业绩考核挂钩，促使成本监督体制更加完善，对七项非生产性可控费用，尤其是可控成本预算，进行强化，有利于企业资金合理有效应用，控制成本支出效率，科学的将集中资金应用于重点项目，为企业创造经济价值。

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(作者单位：神华新疆能源有限责任公司)