基础工作创新亮点纷呈

□　本刊记者　宋玉春　钟大海　赵士振　梅辽颖　习树江　通讯员　王庆辉　李　娜

基础工作创新亮点纷呈

□本刊记者宋玉春钟大海赵士振梅辽颖习树江通讯员王庆辉李娜

要想始终保持“三基”工作旺盛的生命力，就要坚持与时俱进，紧贴管理实际，改进方式方法，推动公司“三基”工作持续深入开展。

制度化、标准化、信息化建设正在不断融入中国石化各企业“三基”工作中。宋国梁 赵延智 鹏展 摄影报道

经济发展的新趋势、新常态对基础工作的传统管理体系、管理模式提出了新课题和新要求，抓“三基”工作也必须进行管理创新。

在推进“三基”工作中，各企业十分重视抓基础工作，主动适应改革发展新需要，不断丰富新内涵、创造新形式、推出新方法，切实把公司战略部署落实到基层管理工作的各个方面，把质量效益、健康安全环保等新要求落实到每个工作单元、岗位和人员，创造出很多新亮点。

“十项制度”建立完善

求木之长者，必固其根本。推进公司改革发展，来不得半点虚功，必须抓实基础、打牢基础、强化管理。通过加强基础工作，进一步完善和落实岗位责任制，健全“有岗必有责、上岗必担责”的责任体系，增强员工队伍的岗位责任心和工作执行力，为改革发展夯实基础。

近年来，茂名石化从严从细构建“三基”工作与专业管理深度融合的长效机制，全面推行员工奖惩累计积分考核。他们制定“三标”班组、“十项制度”检查考评、“三基”工作验收等标准，持续深化“十项制度”比学赶帮超竞赛，强化了制度执行力。为激励班员多学、肯干、干好，茂名石化港口分部第一作业区以绩效为导向逐步建立和完善各项班组考核制度，初步形成了“懂得多以班组学分制为标准、干得多以班组工分制为标准、干得好以岗位责任制为标准”的积分管理体系。“工分制”对成品油罐区相关工作按照劳动强度、难易程度、风险评级等因素进行评分，工分累计值在当月绩效奖金体现。“积分制”以专业管理制度特别是“十项制度”为标准，督促班员落实好各项工作。目前，作业现场及设备等不符合项明显减少，设备保养维护质量得到有效提高。

从2008年开始，镇海炼化以业务为中心、以流程为主线开展流程程序再造，目前已形成152项职责划分、1065项流程程序和533项规章制度为核心的“三项制度”管理体系。《管理手册》《职责划分手册》《工作程序、业务流程手册》《规章制度汇编》四大“产品”形成完整的“三项制度”体系，不可逾越、不可或缺、不可替代，成为员工工作的“指南针”和“红绿灯”。以固定资产投资管理流程为例，“三项制度”建成之前，流程涉及7个部门，好比火车进站，铁路警察各管一段，整体绩效难以保证。经过业务全生命周期分析，36个子程序整合成一个大流程，管理体系由“多头分散”向“集中整合”转变，职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变，固定资产投资管理更科学高效。

制度标准化落地生根

随着信息化的深入推进，标准化工作显得越来越重要。标准化工作，现在已经成为制约公司提升信息化水平的瓶颈。

为了全面推广标杆车间先进经验，茂名石化组织公司50个基层车间制定《标准化管理手册》及《基层岗位作业指导书》，将车间专业管理的日常工作及要求、岗位操作要点等以图片、表格方式进行标准固化，解决现场“低老坏”及操作不规范的问题，实现基层管理规范化，并采取轮流到各车间召开现场会的办法推动工作。今年来，现场“低老坏”问题同比下降 67%，大型会议、基础资料分别减少22%、24%。公司还修订全员《岗位工作标准》，制定岗位练兵检查考评标准，在重点强化上岗、转岗培训，全面推行员工奖惩累计积分考核和“争做最负责任员工”活动的同时，组织一线员工争当“全流程操作能手”。目前，取得装置、系统全流程操作资格的员工分别达到一线员工总数的55.77%和6.93%。

镇海炼化按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的思路，在部分运行部试点的基础上，于7月发布了《岗位责任制标准化工作方案》。把分散在各制度中的岗位工作要求集中起来，建立了以“岗位”为核心的岗位责任制体系，使“三项制度”流程延伸到基层、职责落实到岗位。岗位责任制由“岗位工作清单”和“工作标准表单”两部分组成。今年新进厂的炼油五部大学毕业生尚彤这样评价：“从上班刷卡入厂到下班出厂，每个时段做什么怎么做，对照这些单子过一遍，所有工作都秒懂啦。”

西南油气分公司根据采油气井站生产作业流程和班组管理要求，以落实岗位责任制为核心完善井站“日月圆图”工作法、以推动“三标”建设为抓手，编制《井站标准化管理指南》、规范井站记录与资料管理，不断推进班组标准化建设。一是结合井站业务范围和班组各岗位责任，细化完善日月圆图，同时组织各采油气厂观摩学习、推广应用。二是结合“三标”建设（标准化班组、标准化现场、标准化岗位），编制《井站标准化管理指南》。三是严格落实井站记录填写与资料标准化管理，对井站记录表格进行清理、归类整理，形成了生产报表、巡管报告单等报表的记录模板；明确设立生产管理、HSE管理、设备管理、计量管理、综合管理五大类基础台账。同时，以表单形式明确项目内容、井站记录、填写部门、持有部门和资料提交要求、保存要求等，实现了井站记录标准、保存归档统一规范。

金陵石化结合“三基”工作的新内涵，于2014年起全面开展标准化工作，探索建设以“流程标准和工作标准建设”为核心的标准化管理模式。目前，公司已经完成26个标准化项目的立项和审议工作，管理效能逐步发挥。如《金陵石化高温油泵运行维护标准》对机泵的油杯、油标、联轴器护罩等设施配件进行统一要求，实现了机泵统一规范管理，也为机泵维护及检修提供了便利；《金陵石化交接班管理办法》将交接班内容、程序标准化，为生产部门及时优化生产组织提供了信息参考；《金陵石化巡回检查管理规定》对巡检内容、巡检路线设定以及巡检对答方式等进行逐一明确，推行标准化巡检；《金陵石化能源计量与使用管理标准》对生产经营数据实施标准化、精细化管控，为公司实施“日效益”优化管理提供了准确的数据支撑。

规范化建设稳步推进

各企业积极推进“三基”工作规范化，加大关键绩效指标考核力度，以制度规范从严管理行为，以规范管理提升管理绩效，全方位提升基础工作水平。

茂名石化持续完善基础资料，突出强化现场“三基”管理。该公司全面强化基础资料建设，梳理完善10个岗位操作法，绘制完成炼油区、化工区装置生产流程图、储运生产物料等流程图，为后续装置安稳运行创造了条件。同时，突出强化现场管理，深入开展“外学出光，内学苯乙烯”活动，成功组织首批TnPM推进工作优秀车间主任、推进员、班组长赴日本出光公司进行TnPM学习交流。今年1～10月，基层员工完成439台机泵、878台阀门、分析仪器等设备的自主维护工作，清扫发现问题907项，已整改818项，设备故障率同比降低0.13个百分点。

西南分公司川西采气厂德阳采气管理区在实践中创新提出并推行“日月圆图”管理模式，通过建立“上标准班、干标准活、做标准记录、打标准分”四个标准，落实“日月圆图、操作规程汇编、记录模板、绩效考核”四个抓手，使井站工作“简化、统一、协调、优化”。井站基础工作涉及到生产管理、安全管理、综治管理、设备管理、节能降耗管理等多个方面，事情多而杂。德阳采气管理区根据日月圆图上规定的工作内容，结合QHSE运控文件中的采气工作业指导书、管道维护保养办法等的具体规定，制定了《井站基础操作规程汇编》，为井站员工安全规范操作提供了具体的操作指南。他们还对规章制度进行清理、修订，形成“五项劳动竞赛”活动实施细则、岗位练兵制度、“三基”工作办法、员工教育管理办法等8个管理制度，并汇编成册。“对照手册学习，我知道了自己的岗位职责，更清楚自己应该怎么做，达到什么样的标准，确实非常实用。”新员工向雷说。

信息化建设全面铺开

“两化”融合是石油工业发展的趋势。信息化是新时期做好“三基”工作的重要手段，各企业有效运用信息技术和现代化管理手段，提升规范管理水平。

胜利油田一直在探索信息化建设。胜利油田的“四化”管理模式走在石油工业科技化、信息化的前列，不仅极大地提高了工作效率，而且优化了人员和管理。油气集输总厂输气分厂东营压气站建成了“二维码全程痕迹管理系统”。如今，每条巡检线路都有了二维码，扫描二维码后会借助数据采集器留存工作痕迹，不仅保证了工作的质量，也便于以后的监管和追溯。

作为中国石化勘探开发业务协同平台（EPBP）第一批推广单位，西南油气分公司积极推进EPBP平台提升完善，严格遵循IRP、IRI理论和方法，对分公司数据资源进行全面规划，对数据资源中心按照标准规范、数据建模、数据管理和应用服务等方面进行重构。结合生产实际需求，扩展钻井、井下作业、油气销售、油气集输等专业模块，完成基层岗位应用和工程设计业务协同等应用建设。目前，各业务模块如期上线，应用效果良好，生产流程进一步优化，效率显著提升。

江苏油田出台了《关于规范油公司模式下基层班组资料管理的暂行规定》文件，通过班组资料的规范整合、优化完善、推广应用工作，构建新型基层单位资料体系。经过近一年的努力，已经理清了采油管理区和班组的资料，实行四级模块划分、统一编号管理，形成延展式的资料层级结构。在此基础上，以“三基”工作为构架，以EPBP为平台，深度融合基层各项管理内容，并与机关处室相对接，年底初步建立基层管理信息系统，实现业务部门对基层管理工作的线上运行和实时管控。

浙江石油利用信息化手段，建立和强化资金风险防控体系。运用ERP+理念，深化财务信息化应用，将财务信息资源延伸到业务源头，在公司内部实现资源共享，利用系统控制提高风险防御能力，提升工作效率。

创新无处不在

要想始终保持“三基”工作旺盛的生命力，就要根据新形势下“三基”工作内涵外延、管理方式、实现形式变化情况，坚持与时俱进，紧贴管理实际，改进方式方法，推动公司“三基”工作持续深入开展。

胜利电力管理总公司东区供电公司线路成立了“金点子智囊团”和“马广俊创新工作室”，出台《职工创新成果奖励办法》，激发了员工的创新动力，努力打造“把想法变成做法，把点子变成金子”创新文化。胜利采油厂注采402站首创价值积分管理，从行为积分、效率积分、质量积分、效益积分四个维度，针对员工工作量、劳动效率、工作质量、创造效益进行精细考核，并对员工“见义勇为”“乐于助人”“勇于奉献”等行为表现则设置奖励积分，加强正向引导。

面对队伍来源多、工区点多线长面广的特点，西北油田提出了“融合式管理”。技术联创是西北油田区域化联管的措施之一。针对承包商队伍水平参差不齐但又各具优势的特性，联合开展技术攻关、召开技术交流会、促进了技术创新和经验共享。今年，顺北地区就尝到了联创的“甜头”。通过开展技术交流和技术攻关，各方通力协作，顺北地区6口井平均钻井周期168天，较同类井缩短35天，节约投资6000余万元。

为激发员工潜能，增强抗寒活力，江苏油田采油一厂创新管理体制，推行生产经营承包管理责任制、产量分级管理制度以及“五天一目标，五天一反馈，五天一评价”的“三五”细化部署运行模式，进一步促进企业提质增效。为了层层传递生产经营压力，采油一厂每月根据生产需要将任务指标第一时间下发到管理区，分解到每个班组、落实到每名员工。在陈堡管理区，每个月，每个班组、每名油井管理者都要签订生产经营承包书，这张红色的任务书，被大家称为“军令状”。“我们根据油井生产动态变化，合理确立每个班组和每名油井管理者的任务目标，并辅之以相应的激励考核措施，让大家既有压力又有动力去完成任务。”管理区经理钟志林说。