打造精细过硬的基层团队

□　本刊记者　何世念

打造精细过硬的基层团队

□本刊记者何世念

班组是企业的细胞，是员工生产工作的主要场所，是“三基”工作的落实点。

管理的核心是人。基层建设是“三基” 工作的核心，“三基” 工作是否扎实有效，首先要看基层建设的效果，要看是否建成一个好班子，带出一支好队伍。抓“三基” 工作，必须抓住队伍建设这个纲。

在强化提升“三基” 工作过程中，中国石化上中下游企业近年来紧紧抓住基层队伍建设这个核心，着力抓好基层班子建设，充分激活班组这个基层细胞，强化基层文化建设，有效提升了员工队伍素质能力和管理水平，增强了基层单位的凝聚力和员工的战斗力。

把领导班子建设作为“龙头工程”

班子建设是基层建设的关键。集团公司总经理戴厚良在近期召开的“三基”工作座谈会上强调，“要对基层领导班子建设给予充分重视，选配好‘一把手’，增强班子整体合力”。要改善优化基层领导班子结构，健全基层班子工作制度和议事规则，保证领导班子协调高效运转。加强对基层班子考核评价，引入竞争机制，使能者上、平者让、庸者下，增强班子的活力。

俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个好的基层领导班子可以带出一支团结协作、能征善战的员工队伍，能造就民主和谐、蓬勃向上的良好氛围。而领导班子不力，将使基层单位纪律松弛、人心涣散、精神不振。所以，许多企业都十分重视抓领导班子建设，将其作为基层建设的“龙头工程”。

如何选好班子成员，优化班子结构，是搞好基层领导班子建设的首要问题。高桥石化把基层领导班子建设作为“龙头工程”来抓，坚持“注重基层、注重实干、注重公认”的用人导向，采用职工推荐、组织考察、党员直接选举相结合的方式，挑选政治可靠、业绩突出、群众公认并善于做群众工作的人进入基层领导班子。去年共选拔11名处级干部，充实到基层班子，使基层领导班子的年龄结构显著优化，政治素养、领导能力、业务水平显著提高。

在基层领导班子建设中，长岭炼化分公司积极探索“三差额”竞争性选拔机制，通过差额竞职、差额考察、差额票决，选任基层领导人员，激发干部团队的生机与活力。公司在干部选聘中坚持“四个转变”、树立“四种导向”：从“闭门选人”转向“开门选人”， 树立“唯才是举”的导向；从“论资排辈”转向“论功行赏”，树立“干事创业”的导向；从“少数人选人”转向“多数人选人”，树立“群众公认”的导向；从“伯乐相马”转向“赛场选马”，树立“创先争优”的导向。让优秀人才脱颖而出，激发广大干部创先争优、追求卓越的激情和斗志。

西南石油工程公司把建设一个强有力的基层领导班子作为“三基”工作的首要任务。以深化“三严三实”专题教育、扎实开展“两学一做”学习教育为契机，着力建设引领力强的“铁班子”。他们要求基层班子成员切实做到“五个带头”：即在战寒冬上带头，在开拓市场上带头，在创新驱动上带头，在严细实上带头，在廉洁自律上带头。

企业转型发展对基层领导干部的素质能力提出了新的要求。广东石油根据转型发展和跨界合作业务发展要求，坚持以“纵向发展、横向贯通、多重阶梯”为原则，加强基层领导班子和人才队伍建设。根据不同市公司的市场地位、竞争环境、人文环境、管理基础和历史状况，一企一策明确班子建设目标和成员配置原则。将年龄结构、专业特长、业务能力、培养目标等因素纳入班子配备中，形成年轻班子成员与成熟干部搭配，本地干部和交流干部搭配、专业型干部和复合型干部搭配的良好格局，班子结构和整体功能进一步优化增强，有效提高了企业经营管理水平和市场竞争力。该公司还打通骨干人才成长绿色通道，引导机关人员与基层一线交叉流动，加大力度向非珠三角地区输送青年骨干人才。近年来省公司机关共12人交流到二级公司任经理助理或部门主任，二级公司部门主任也有8人交流到省公司机关处室任主管，为各级干部的成长创造了良好条件。

锻造过硬基层班组

班组是企业的细胞，是员工生产工作的主要场所，是“三基”工作的落实点。班组建设的好坏，直接关系到基层建设水平的高低。各单位都十分重视抓好班组建设，打牢“三基”工作的根基。

作为集团公司管理的标杆，镇海炼化以“五进班组”为平台促进基层班组建设。开展以“思想引领进班组”“规范管理进班组”“技术分析进班组”“技能学习进班组”“和谐建设进班组”为主要内容的“五进班组”竞赛活动。公司制定了“五进班组”创争工作标准和考核细则，每季开展评比，使公司各项管理要求深入班组，激发了基层单位主动创新班组管理的热情，创造出了“五步巡检法”“内外操规范联系”“基本功培训28法”等112项管理成果。他们还将 “三标班组” （管理标准化、作业环境标准化、岗位操作标准化）建设标准纳入“五进班组”竞赛。同时，开展班组达标创争活动，提升班组建设水平，公司358个班组的达标率从2011年的74.9%提升到了2015年的97.8%。

高桥石化将班组建设提升为“细胞工程”，着力锻造过硬基层班组。他们十分重视抓好班组长队伍建设。通过外送学习、内部培训等途径，滚动举办班组长能力培训班，努力培育一支素质高、技术硬、作风实的班组长队伍。积极推行公开选拔班组长制度，组织开展争创“明星班组”、争做“明星班组长”活动，让有责任心、有实战能力的班组长脱颖而出。还专门建立了班组长职业发展通道，使一线班组长普遍感到有目标、有劲头、有盼头、有奔头。目前，该公司324个一线班组长中高级技师和技师占比达57%。

改革使班组建设面临许多新问题，需要通过管理创新去解决。江苏油田针对油公司体制机制改革带来的基层管理模式的改变，原来的“小班组”变成现在的“大班组”“综合型班组”，导致部分班组长能力不能适应管理新要求的情况，着力加强“三标”班组建设，制定检查评比标准，开展油田、二级单位两个层次的“三标”班组评比；积极推行班组长竞聘上岗机制，将一批优秀员工和骨干选拔到班组长岗位上来。同时，适度提高班组长的待遇，让责权利进一步对等，激发干劲。全面开展班组长轮训，加强综合业务培训，培养一支能干、会干、带头干的基层领头羊队伍，努力打造安全环保型、技能型、责任型、绩效型、和谐型的“五型”班组。

上海石化塑料部包装车间主任正在现场为班组员工上技术课。孔敏 董建华 摄影报道

湖北石油在班组建设上，着力抓好油库大班制改革。打散单一技术分班，组建包括组长、计量、质检、发油、消防等岗位的综合型班组，实行一人多能和多岗的业务大班制。大班制改革后，油库劳动效率明显提升，孝感油库作业综合组的劳动时间已由原来的每月166小时，减少为每月150小时，员工的月收入也有所提高。

强化民主管理是提升班组管理水平和凝聚力的重要方面。广州石油注意推行基层民主管理，对与员工切身利益相关的事务，如经营销售指标完成情况，各项费用支出，员工日常工作考核及重大事项决策等实行站务公开，自觉主动接受员工监督，听取员工意见。坚持开展班组联谊会、员工生日庆祝会、文体娱乐活动等，改变“上班各干各，下班各忙各”的状况，促进班组成员间的交流，增进了解和感情。

将“严细实”融进员工血液

文化建设是基层建设的灵魂。只有将“三老四严”“四个一样”的石油精神和“严细实”的石化优良作风融进员工的血液，让员工形成求真务实、严细认真的良好工作习惯，迎难而上、勇于创新的精神，建设具有时代气息、健康向上、开拓进取的队伍精神风貌，才能使基层员工队伍真正坚强过硬，确保生产的安稳长满运行和各项任务的完成。

胜利油田孤岛采油厂采油五区的油井工况管理进入一线班组。李超君 摄

戴厚良总经理强调，要在文化建设上下功夫。通过抓基层文化建设，增强“三基”工作生命力，依靠文化的力量提升企业管理水平。要把基层文化融入具体的规章制度中，渗透每个管理环节，特别要将“严细实”作为文化建设的重要内容，融入制度管理，使之内化于心、外化于行，成为干部员工干事创业的重要遵循。

在基层文化建设方面，上中下游企业因地制宜，各有特色，百花齐放。

江汉油田十分重视加强基层文化建设。他们以“践行严细实、全力增效益、建设大家园”为主题，持续开展“油田是我家”活动，大力弘扬“团结、友爱、拼搏、奉献”的团队精神，树立“共促油田发展、共建和谐家园、共享美好生活”的发展理念。组织开展丰富多彩的职工文体活动，多元化打造节庆文化和节日文化，弘扬石油石化优良传统，倡导中国石化核心价值理念，引导员工牢固树立“油田是我家，发展靠大家”的主人翁意识，自觉“爱家、建家、兴家”，队伍凝聚力和向心力明显增强。

“严细实”是石化企业最突出的优良传统，镇海炼化着力在培养“严细实”基层文化上下功夫。他们按照“严从细中来，实在严中求”的要求，开展整治“低老坏”工作，培养基层“严细实”作风。他们对近年来违章较普遍的制度条款、工作行为进行统计分析，将其中的40类问题作为“低老坏”进行专项整治，每月严格检查，严格考核。狠抓日常工作中的小事，将典型“低老坏”现象公开曝光。分岗位、分专业将正确做法以图片形式在各种场合公开对比展示，营造全员抓“严细实”的氛围。他们把“严细实”要求落到流程和具体工作中，按照“不论谁执行某项业务，都做到遵守同一个制度，执行同一个流程，指向同一个结果”的思路推进管理标准化。

华北油田胜东气田推行班组隐患看板管理。李赛 摄

茂名石化很重视抓基层团队文化建设。公司提炼出“事争第一，追求卓越”的新时期企业文化精神，积极宣传“责任至上、履责光荣、失责可耻”等理念，号召员工向集团公司优秀员工田明、薛梅学习，争做“最负责任员工”，打造“最负责任团队”，叫响“精细管理向我看齐”。全面推行员工奖惩累计积分考核制度，把每名员工受到的奖惩，按照不同内容、程度换算成为分数累计起来，作为年终奖和评先晋级的重要依据。当员工的惩罚分累积到规定的标准时，分别给予警醒谈话、随岗学习等处理。他们还修订完善《岗位工作标准》《职责界定手册》，对班组工作和员工行为进行日检查、周通报、月考核。各车间每月推荐一个班组到分部、各单位每半年推荐一个优胜班组到公司参加“最负责任团队”评选。广大员工逐渐养成了严细认真、精益求精的良好工作习惯，使“上岗一分钟，尽责六十秒”成为自觉行动。

对于以劳务工为主体，以3万座油站为依托的油品销售企业，开展以油站为家、凝聚员工的“家文化”建设是最大的特色。如今，“家文化”已经在中国石化销售企业遍地开花。

为把加油站建设成“员工之家”，湖北石油通过加大“吃、住、洗、娱”等的“五小建设”基础设施投入，方便员工工作生活，建温馨之家；用简明管用的规范，约束员工行为习惯，建安全之家；将岗位职责、安全规范、业务流程、禁令要求等规章制度等，通过职责牌、上岗镜、流程图、安全警示等在库站实行定置化管理，建规范之家；用比学赶帮超，规划员工职业成长，建奋进之家；用党群思想工作，疏导员工心理情绪，建和谐之家。在站内设立“员工生日会”“心情晴雨表”“我的榜样”“员工心语”“微信朋友圈”等，及时发现员工思想动态，关爱温暖员工，大大增强了员工的归宿感。目前共建设培育“家文化”样板站59座、达标站271座、样板油库3座。

在建设“家文化”过程中，广东石油重点推动中国石化核心价值理念在基层的落地。通过组织专题培训讲座、征文比赛、演讲比赛、内部媒体等形式，宣传核心价值理念。开展“为美好生活加油”文艺作品征集和历史资料征集活动。实施标准化建家、特色建家。从后勤保障、安全管理、员工发展、民主管理等四个方面实施标准化管理，确立了建设“温馨之家、平安之家、奋进之家、和谐之家”的工作目标。公司制定 “家文化”建设总体规划，出台《员工关爱工作指导方案》等10多项工作制度，将“家文化”建设纳入党建考核体系。同时，调动加油站员工建家的主动积极性，有针对性地开展建家活动，涌现了“心灵驿站”“音乐之家”“魔术之家”等特色“家文化”站点，“家文化”建设遍地开花，从硬件建家过渡到文化建家、精神建家，员工满意度和归属感不断提升。

浙江石油紧紧抓住“家长、家庭、家风”三个关键环节，开展“家文化”建设，把打造“环境舒心、服务贴心、员工安心、家人放心、企业聚心”的“五心佳油站”作为建设目标，大大增强了基层班组凝聚力。