U型领导的英雄之旅

清华大学经管学院领导力研究中心研究员 陈生民

U型领导的英雄之旅

清华大学经管学院领导力研究中心研究员 陈生民

看待领导者的角度有很多种，英雄是一种。大多数人认为，英雄不是征战沙场、叱咤风云的统帅，就是浪迹天涯、伸张正义的侠客，但我认为的英雄，是每个人想要成为的“大我”(Self)，这也是所谓“U型领导力”的英雄之旅。

当提出“U型领导力”的英雄之旅这个概念，有人可能会关注“英雄”的定义是什么，但我更关注的是“英雄之旅”的意义。因为，一提到英雄，不论是神话或是现实，我们内心就会升起一个评断的声音，他是英雄吗？他是哪一种英雄？是美国队长？是钢铁侠？还是武松，或者宋江？通常，只要拿一个人物来对标，我们内在的评判就出来。

《魔戒》(又名《指环王》TheLordoftheRings)故事中的主角霍彼特人佛罗多·巴金斯，他原本只是一个很平凡的人，因为受到嘱托保管魔戒，成为了各方势力角逐的对象，有人要杀他，有人要帮他。在历险的过程中，佛罗多逐渐成为领导者，因为他无欲则刚，众人愿意追随他，组成远征军将魔戒送到铸造之地－－欧洛都因的“末日火山”去销毁，此刻开始才展开真正的“英雄之旅”。佛罗多除了要应对魔王索伦派出各路人马的追击外，还须历经团队成员的众叛亲离，以及来自内心的恐惧、怀疑、贪念和偏爱等等的考验，有一度他妄称自己就是魔戒的主人，想占为己有，但好友山姆对他不离不弃。如果说英雄都是孤独的，至少在这个故事中，没有山姆的陪伴和支持，佛罗多是不可能完成销毁魔戒的任务的。

那么，魔戒三部曲的启示是什么？这是J.R.R.托尔金在二战时期创作的小说，他的隐喻是任何人都会受到权力(魔戒)的诱惑，英雄之旅的意义在于要通过不断的试炼，成为一个真正的我，这个我也可以称为“真诚的我”(Authentic Self)，这个我，就是大我。

孟子曾经比较过北宫黝和孟施舍两人的勇气。他形容北宫黝是：“不肤桡，不目逃，思以一毫挫于人，若挞之于市朝，不受于褐宽博，亦不受于万乘之君；视刺万乘之君，若刺褐夫，无严诸侯，恶声至，必反之。”意思是这个人能做到：“肌肤被刺不退缩，双目被刺不转睛”，但他不能受委屈和羞辱，“受了他人一点小委屈，就像在大庭广众之中被人鞭打了一般；既不受平民百姓的羞辱，也不受大国君王的羞辱；把行刺君王看得跟杀掉普通人一样；毫不畏惧诸侯，听了恶言，一定反击。”而孟施舍是：“视不胜犹胜也；量敌而后进，虑胜而后会，是畏三军者也。舍岂能为必胜哉？能无惧而已矣。”意思是：“把不能取胜看作能够取胜；估量了势均力敌才前进，考虑到能够取胜再交战，这是畏惧强大的敌人。我哪能做到必胜呢？能无所畏惧罢了。”两人哪一个是真正的勇者呢？不言而喻。

孟子引用了曾子说的话做结论：“自反而不缩，虽褐宽博，吾不惴焉；自反而缩，虽千万人，吾往矣。”“缩”在这里解释为“Authentic”(真诚)，反思自己的行为是真诚的，尽管受委屈，要和千万人对抗，我都义无反顾，那才是真正的勇者。

作者陈生民正与U型理论实践者讨论。

我们再来看看真实的英雄，在商业世界，乔布斯也好、比尔·盖茨也好，他们都是名人，传诵的故事也很多，我想谈一个比较少人关注到的英雄角度。

知名的心理学家津巴多（PhilZimbardo）教授，也是恶名昭彰的“斯坦福监狱实验”的设计者，晚年转向研究英雄主义。他在TED演讲中提到：“路西法效应：为什么好人会变成恶魔？”因为监狱制度的设计使得人心中的恶魔壮大，狱卒会凭借管理权力虐待囚犯，大多数人会沉默、姑息这些犯行。但在阿布格莱布监狱，一位士兵乔·达比(JoeDarby)他做出了英雄的举动，将虐囚的照片交给了高级调查官，揭露了美军虐待伊拉克囚犯的真相，他是传统所谓的英雄吗？不是的，他和整个美国军队对抗，有人要杀他，并威胁到他的母亲和妻子的生命，他不得不隐姓埋名躲了三年。津巴多提到的情境或是制度性的罪恶，刺激了某些人为所欲为，但同样的情境却也可以刺激一些人的英雄想象，你必须在两者间选择一种。大多数人对袖手旁观的恶感到内疚，妈妈总会说“不要多管闲事，这不是你的事！”但英雄会说：“人性就是我的事！”

所谓英雄是一个生命被召唤到一个不平凡情境，而能做出不平凡的事的人，如乔·达比。津巴多说，从英雄主义的心理学就是：“每个人心中都有一个等待的英雄，我们要激发孩子的英雄想象，并教他们技能。”

而领导者们的英雄之旅，通常经过两个转化，第一个转化是平凡的我要做出不凡的事；第二个转化是和团队，透过他人的力量做出不凡的事。

因此，对任何一个人而言，当他做好成为领导者的准备时，就可以展开自己的英雄之旅。这趟英雄之旅是在不平凡的情境，即不稳定、不确定、复杂、模糊的世界(VUCA)中，如何从外求转向内省，从改变自我开始，直到影响他人的历程。

但英雄和商业世界的企业家、或是政府领袖还是有所不同，就好像我们说领导不是职位上的领导一样，英雄也不是一个头衔或是称呼，而是内在力量的外化，为所当为。英雄也不是所谓成功人士（Winner）的励志学，成功人士有很多激励的故事，他的故事带有寓意，但那是在你的脑中植入了他的理念，只有他说的是对的，只有照他那么做才会成功，所以才让你信服，因为成功人士推销的是个人英雄主义。从某个角度来说，那是个人权威主义的置换，在我看来那不是一个共通的信念和经验，英雄应该是具有普世意义和价值的。

由此，我要回到研究英雄学最具代表性的学者约瑟夫·坎贝尔（JosephCampbell）是怎么说的。坎贝尔在二战后失业的五年中，致力于解读各种神话寓意，他发现一种结构性的历险故事反复出现在最古老的苏美尔史诗中，以及太平洋岛屿、西伯利亚森林和非洲大草原的民间传说中，也包括释迦摩尼、耶稣基督等伟大宗教领袖，甚至精神病患者的病例记录，或是在乔伊斯和曼这类作家的现代小说里。坎贝尔对这个普遍存在的故事进行了如下描述：

一位英雄从日常的世界勇敢地进入超自然的神奇区域，在那里遇到了神奇的力量，取得了决定性的胜利。英雄带着这种力量从神秘的历险之旅中归来，赐福于他的子民。

坎贝尔是从心理学的角度来看，英雄是每一个人都可以成为自己期待的英雄，所以，他的书就定名为《千面英雄》（TheHerowiththousandfaces）：尽管英雄有一千种不同的面貌，但英雄之旅在本质上是相似的。自1949年出版以来，这本书被翻译成20多种的语言，销量超过100万册，被《时代周刊》评为“20世纪最重要的100本书之一”。

在图1中，我们可以看到坎贝尔所描述的英雄之旅。

图1 英雄之旅

英雄从日常的世界勇敢地进入超自然的神奇区域（X），在那里遇到了传奇般的力量，取得了决定性的胜利（Y），英雄带着这种力量从神秘的冒险之旅中归来，赐福于他的人民（Z）。

这个历程，事实上是一段从小我到大我的觉醒之路，如果对照奥托·夏莫博士提出组织与领导力的U型历程，会发现有惊人的相似之处，包括了：

1.启动意图：在展开英雄之旅时，人们要知道“我是谁？”“我这一生的志业是什么？”当一个人开始思考我为什么需要去领导他人，要成为领导者的意图（Intention）是什么，才会有意识的接受成为领导者的职责和挑战。

2.原力觉醒：觉醒是有关于召唤（Calling）的，一般人因为欠缺意图，所以对召唤会迟疑或拒绝，但有意图的领导者是不一样的，因为内在的原力（Force）会去响应召唤，他会说：“这是我的时候到了！”（西方人可能会说：It’sshow time），领导者需要打开感知，这个阶段也是U理论中的共同感知阶段。

3.穿越针眼：从小我（self）要跨越到大我（SELF），需要不断的沉淀，面对评判、嘲讽和恐惧，打开人生三器（思维、心灵以及意志），如同穿越针眼之门，需要卸下有形和无形的负担，这也是U理论的自然流现（Presencing）的阶段。在这个阶段，小我与大我的意涵经常是混沌不清的，穿越的关键就是两者的厘清与兼容。这是第一次的转化。

4.结盟同行：实现愿景得结伴同行，我们需要团队。奥托说，五个人就可以改变世界，在这个阶段就是要寻求志同道合的盟友，共同形成愿景，在神话世界是寻求宝物、打败恶魔，但在现实世界有可能是开发一个超乎人类想象的产品、服务，或是对现实系统的变革，这个愿景需要与盟友共同实现。这也是U理论中的共同创造阶段。

5.蜕变（Transformation）：在这个阶段，自我的意义开始转化，也是奥托所说的步向正在生成的未来(Emerging Future)。我认为，这是在创造过程中的一个新的阶段，也是更进一步的小我和大我的厘清与相容，就像是毛毛虫→蛹→蝴蝶的过程，同样的生命，但有不同的形式。这是第二次转化。

6.进化（Evolution）：领导力的提升是有关行动与团队成果的连结，进化是将未来的行动以结晶原型（CrystallizingPrototype）的方式，打磨修正、迭代创新，展现成果的过程。这部分就是U理论的共同进化阶段。

7.百战归来：在完成这段历程后，我要回顾与总结这条通向内在的觉醒之路，发现了什么？学到了什么？与原来的我有什么不同？如果下次再开展这段英雄之路，我会有什么不同的作为？那座针眼之门或是障碍，对我真正意味着什么？等等，等等。我们总是在走过一段自我探索、自我反思的历程后，才发现旅程真正的意义。

这七段历程，不论是坎贝尔的论着或是奥托的研究，都是相似的。有些创业者可能会经历其中的若干阶段，但如果欠缺穿越针眼和蜕变，在后续的英雄之旅常会力不从心，困厄于途中，甚至在遇到危机后，树倒猢狲散。

我曾接受一位能源企业老板的委托展开一个战略共识的项目。在他意气风发的时刻，公司借壳于海外上市，接着宣布要进军风电产业。因为企业快速增长，高管从不同产业挖角而来，背景不同，共识困难，老板希望他们够开诚布公，同心协力，不要明争暗斗。这个美好的愿望，也常是大多数企业在高速成长的一块软肋。我通常会在充分的访谈后，透过三天两夜的共识工作坊让高管们能够真诚对话，而我也要求老板一定要在现场参与并聆听。这位老板同意出席，也按我的要求发表一段讲话谈谈他的决定展开这个项目的初衷。但我注意到一个细节，他虽然在现场，却指定了一位高管代念讲稿，气氛一下子就变得非常官僚。很快，我发现所谓进军风电产业，不过是为了给国外股市投资人一个概念，以维持股价，并非玩真的。所以，当风电产品做不出来，股价就迅速下跌，财富成为泡沫。如果追溯到根本，就是他始终没有打开自我，无法从小我跨越到大我，经营企业仅靠运气、权谋和算计，因此，当考验时刻来临时，没有人愿意追随他。

我从2011年开始进行一项中国新生代的创业型领导者的研究，受访的领导者也是在走他们的英雄之旅。我发现很多受访者当下所经营的企业并不是最早创立的公司，有的人甚至创业好多回。如果说在英雄之旅中，英雄会陷入危机，甚至死亡，那么现实中就是指他们创业失败，然后再重新开始，即使已经发展为庞然大物也会有如李彦宏说的“百度离破产只有三个月”的危机感。有一位毕业就创业的受访者谈到：“创业，也许第一年能跳下去，但你能坚持三年以上吗？当五年后，你还是一介白衣的时候，还好意思参加同学聚会吗？你说我是创业者，大家还尊重你吗？还特别愿意优先帮助你吗？”

在创业过程中能够独自面对自己的恐惧、无知、失败，这只是英雄完成的第一次转化，英雄真正挑战是在困境中能跟团队及盟友一起反思和分享，真正领导的力量将从这里产生，也就是要完成第二次的转化。

我们常受限于面子、经验或权威而不愿承认内心的软弱和无能，适时的坦露，反而是一种真诚和勇气。这样的领导者要展现什么样品质的领导行为呢？应该是聆听、暂缓、欣赏、反思、反馈、对话、分享……，而不是强制、迅速、批判、争辩、命令、对抗和保留……

相对而言，揖让、节制、慈悲，是真正的英雄的领导力。有一位从来不愿当打工仔的受访者谈到他早年的领导观时说：“我一定要比别人大一圈，吃饭比别人吃得多，干活也比别人干得累。那个时候就是身先士卒，以身作则。”但现在他意识到：“能力要空放。(我的)能力不要发挥作用，就像是车头，你不能一直带着后面的车厢跑！”为什么？因为“真正的领导力就是自愿的。对方没有感受到任何的压迫，要对方是很舒服的、自愿地(发挥能力)。”

于是，我们再回到坎贝尔的英雄之旅。从小我跨越到大我的路径，不是从X点到Z点的直线距离，而是要先下潜到底部的Y点，再从Y上扬到Z点的U型过程，下沉是一种觉察，上扬是一种创造，而在之中就是转化。英雄之旅中的领导者要透过觉察、创造和转化，方能实质性地提升领导能力。