工银投行要“智做”———对工商银行投行业务未来发展的一些浅见

中国工商银行江西省分行 葛寸石

工银投行要“智做”
———对工商银行投行业务未来发展的一些浅见

中国工商银行江西省分行 葛寸石

粗算起来，工商银行开展投行业务已有十余载，一直在变化，有明显的量的变化，亦有质的转变，原来与信贷业务紧密关联的投行业务收入大幅增加，后来伴随着大资管时代的到来，更富新兴业务特点的投行业务也一度出现大发展。但需要注意的是，目前取得大发展的投行业务实质上主要还是类信贷业务。因此，随着经济形势的复杂变化及外部监管的不断加强，随着工行将类信贷业务纳入全行信贷风险统一管理体系，从近一两年开始，投行业务增长明显乏力，发展又到了一个十字路口。在这样一个时刻，作为一个投行从业人员，我想谈一谈对工商银行投行业务未来发展的一些想法。

投行业务竞争力正在消逝

顾名思义，类信贷业务与信贷业务可以称作“同门师兄弟”，除了资金来源不同、借助平台不同之外，对融资主体、期限、增信措施、用途、还款方式、还款来源等融资基本要素的考量方式是基本相同的，融资客户最后获得的服务也同样是债务资金或名股实债资金。以类信贷业务为代表的投行业务之所以得到大规模发展，是有特定的背景的。就如现今的互联网金融一样，刚开始作为一种新兴事物，监管还处于盲点，银行等主要交易对手内部管理也处于“摸着石头过河”的状态，类信贷投行业务享受了巨大的政策红利。许多融资需求，信贷满足不了的，都纷纷转向类信贷投行业务，这里既有信贷规模不足的原因，也不排除不少是有“弯道超车”的因素。投行部门作为类信贷业务的前台营销部门，忙得不亦乐乎，收入结构发生了变化，信贷之外产生的收入占据了半壁江山，弥补了信贷关联投行收入下降产生的缺口。

后来，监管部门发现了影子银行的潜在风险，我行风险管理部门也很快认识到类信贷业务的实质，将类信贷业务纳入统一风险管理体系，给予其与传统信贷业务几乎相同的风险审查标准与管理要求。类信贷业务优势越来越少，“钻空子”的本事越来越难发挥了，反而在经济下行时越发显现出缺点，同一个融资项目，通过类信贷投行渠道办理的操作链条比信贷业务几乎长一倍，资金成本还高不少。对企业而言，为了获得同样一笔融资，类信贷投行渠道需要付出更高的时间和资金成本，明显不划算。对投行部门来说，类信贷业务虽然在账面上是不占用经济资本，但在办理效率、客户体验、价值创造等方面并不见优势，业务创新的空间大打折扣，营销客户的底气并不充足。如果把类信贷业务看作一种产品，连销售人员自己都看不到优势，怎么说服客户购买？即使买了，也必然没有回头客，短期的获益可能是未来长远发展的透支。个人认为，作为投行部门主要盈利来源的类信贷业务这个产品问题太多，不应该一味地强调营销，应该给予更多的重视和投入去改进与创新产品。优质的产品本身就是最好的营销。

投行业务二次腾飞需要“智做”

套用“我是谁”、“我从哪里来”、“我要到哪里去”这三个哲学终极问题，投行业务未来“要到哪里去”？首先还是应该追根溯源，重新认识投行业务“是谁”？即：什么是商业银行投行业务？撇开国际通行定义不谈，站在商业银行的情境下，我认为投行业务的本质应该是一种“融智+融资”金融集成服务，是为满足客户投资理财、股权融资、重组并购、债务融资等需求，通过组合运用集团内外信贷、信托、保险、证券、租赁等金融工具及会计事务所、律师事务所、评级机构等智力资源，提供投融资方案设计、资金安排、信息咨询等服务的业务。要点是：一是集团内外信贷、信托、保险、证券、租赁等金融工具及会计、律师、评级等智力资源是投行业务的“零部件”；二是投融资方案、资金安排、信息咨询等服务是投行业务的“整机”；三是“融智”与“融资”缺一不可，“融智”是灵魂，“融资”是躯体，光“融智”收不到钱，光“融资”赚点小钱。上述对投行业务内涵的理解，实际上隐含了我眼中工商银行投行业务应走的发展之路。

投行业务要给客户提供融智服务，“智”的核心是投融资方案的设计，但设计的结果不应是通过跨越“千山万水”，绕过重重风险审查让客户获得融资，而应该要能够提供融资之外的增值服务，除了政策方面的合法规避之外，还要服务于企业发展战略，融入到企业实体经营当中，要与企业做利益共同体，分享企业成长的成果。比如，通过投行的服务，企业可以盘活存量资产，助力企业轻资产战略；主动发现企业短贷长用的财务风险，帮助企业拆弹；合理设计企业组织结构，合规避税……如此种种。

当然，真正检验投行服务好不好，关键看“疗效”，推动落实很重要。所以，一方面，要提高“智”的水平，还要增强“做”的能力。“智”在于人，人才是第一生产力，我们不能只有信贷人才，也不需要全能的人才，需要专才，包括法律、投资、金融、税务、财务等各方面专业人才，也包括在股权融资、重组并购、债务融资某一方面研究深入的专才，也需要发现企业价值的人才，如果每“1”个投行人员都要做全才，那么，整个投行团队“1+1”可能还是等于1，如果每个人都有专才，那么整个团队“1+1”就必然大于2。

“做”在于渠道、在于工具，渠道和工具包括内部的，也包括外部的。内部的渠道就包括资管业务、自营投资、信贷业务，这是投行业务的第一“靠山”，内部渠道的问题主要还是链条长、效率低，跟不上企业资本运作的节奏，需要改进操作流程，提升客户体验，快也是一种创新。外部的渠道包括银行同业、非银金融机构、大企业、私银客户等，包括律师事务所、会计事务所、评估机构、评级机构等等，也包括与政府合作设立组合式基金，这些渠道需要建起来，工银投行才能真正实现向“金融集成商”的转变，只有合作机构网络足够密集，同时了解各家机构的风险偏好，我们的智力服务格局才能足够大。

无论是“智”还是“做”，包括我在内的很多同事，是缺乏底气的。习惯了依附大资管大信贷，习惯了办理见效相对快的类信贷业务和并购贷款业务，为什么要做复杂的设计，为什么要做股权业务，何况内部又很难通过审批？合作机构凭什么配合我们？大资金凭什么信任我们？但站在某个时代十字路口，必须要选择正确的方向，再难都要往下走。未来的路，必然不是一蹴而就的，必定是两手都要硬，一手仍然要抓好现有的类信贷投行业务，避免收入断崖式下滑，一手大力抓新业务、新渠道、新队伍，为未来持续发展铺好新路子。

智力服务、渠道开发，我们做得不好，但很多小机构、小公司现在做得很欢快，值得大家思考。工商银行本应也能做好，而且更好！不能因为现在做得不好或不好做就放弃，就好比不能因为高考难考就不上大学，甘心以后做初级劳动者，满足于果腹？很多银行都已开办投行业务，各种非银金融机构也设立了投行部门，投行业务发展竞争已非常激烈，工商银行的投行业务长期以来业内领先，未来也应快人一步，应坚定地迈开变革的第一步。

顶层设计的尽快到来，总是让人那么期待。