浅谈如何提升县域营业网点综合竞争力

段晔++吕绪红

摘要：农行县城营业网点竞争力现状，无论是从员工队伍建设还是营业网点作为商业银行的基层经营单位，其竞争力的强弱对全行经营发展影响最为直接。在越来越激烈的竞争新常态下，如同逆水行舟，不进则退，如何提高基层网点在区域内的综合竞争力，是关系到银行能否实现经营战略目标和可持续发展的问题。

关键词：营业网点；县域；综合竞争力

中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

营业网点是银行业务经营的最前沿和经营效益的重要支撑，网点竞争能力是商业银行最主要的核心竞争力。当前，各中小股份制商业银行、私人银行等等纷纷在县城抢滩设点，县域同业金融竞争日益激烈。

一、农行彭泽县支行发展现状

全行现有员工87人，辖内营业网点6个，其中城区4个，乡镇网点2个；自助网点4个，其中城区自助网点1个，乡镇自助网点3个。支行机关29人，网点人员共58人，其中前台一线员工25人，拟退休人员1人。在岗人员平均年龄43.1岁，其中50岁以上32人，占比36.78%，45至49岁28人，占比32.18%；35岁以下10人，占比11.49%。网点平均年龄45.8岁，柜员平均年龄42岁。全行大学学历及以上人员10人，大专毕业3人。至2016年3月底，全行各项存款余额20.36亿元，比上年末净增7977万元，同比多增8920万元；其中储蓄存款余额13.47亿元，比上年末净增5993万元，同比多增-1087万元；对公存款余额6.89亿元，比上年末净增1984万元。从存款净增情况来看，2013年至2015年各项存款年均净增均超过1亿元，且呈现逐年上升的趋势。从市场份额情况来看，2016年3月各项存款总量市场份额为18.3%，较2013年同期上涨4.34%，四大行占比59.26%，较2013年同期上涨10.17%，个人存款总量市场份额为16.8%，较2013年同期上涨3.39%，四大行占比68.22%；较2013年同期上涨14.93%，对公存款总量市场份额为22.18%，较2013年同期上涨2.97%，四大行占比47.15%；较2013年同期上涨4.52%。在整个经济下行的基本国情下，彭泽支行各项存款还能保持这种稳步增长的发展趋势，不容易。

二、农行网点在竞争中存在的不足

（一）人员配备上，营业网点从业人员年龄老化突出，尤其是城区各网点

近年来由于劳务用工人员清退、退休人员数量逐年增加、新入行年轻大学生相对较少，使基层网点的柜面人员及大堂人员年龄比例严重失衡，与小的股份制银行的年轻员工占多数情况形成鲜明对比。尽管彭泽支行能坚持做好文明标准服务，但员工年轻化也是良好企业形象的一项重要内容，这是影响网点竞争的一个重要因素。在科技不断进步的新常态下，由于人员老化现象突出，导致各网点在掌握新产品、主动营销、 理财服务方面的人才奇缺，虽然有些城市分行或市区支行近年来加强了理财师、大堂经理队伍培训和建设，但是，由于人力资源方面没有形成对这部分人才的有效绩效激励，人才流失现象严重，队伍建设步伐仍显滞后。

（二）网点人员配置不科学、岗责不明确

当前，由于人员紧张，很多营业网点的人员配置少到了不能再少的程度。繁重的任务，繁忙的工作，常常压得基层员工喘不过气来，往往力不从心，势必影响到服务态度和工作热情，也影响到业务开拓发展和竞争力的提高。因为人员少、能做事的人员更少，导致分工不合理，既浪费人力，更带来不好的工作风气。

（三）网点营销管理能力不足

一是营销模式单一。各网点在营销时，往往是为了任务而营销，且往往是针对单项产品或重点产品，缺乏组合营销和综合营销。二是客户关系管理缺乏能动性。大多数网点能做到贵宾客户、潜力客户的维护，但网点个人客户经理数量不足，专业化水平不够，对贵宾客户维护不具体、不到位，且对客户需求了解不足，不能对客户进行精准营销。

三、提升网点综合竞争力的有关建议

（一）完善网点员工服务日常监督和长效管理机制

一是进一步夯实文明标准服务基础，加强日常管理。从每一天、每笔业务、每个员工抓起，参照服务管理标准规范，在网点环境、物品摆放、员工言行、大堂履职等方面一一梳理完善。二是在加强员工文明标准服务的基础上，要求柜员熟悉每项业务操作流程，熟练掌握常用交易代码，知晓产品的内容、特点、使用规定等，确保操作无误；同时各网点要充分利用晨会、夕会时间，加强业务操作流程培训，提高员工综合素质和能力务。三是落实领导考核责任制、投诉处理责任制和检查监督责任制，加强整体管理，争取在最短的时间内使网点的服务质量和客户满意度达到与效益发展和同业竞争环境相匹配的水平。

（二）充分发挥好基层客户部门的业务指导、工作督导职能

一是对营业网点应采取垂直管理与属地管理相结合的方式，即分行相关职能部门主要负责目标考核，数据分析、研究市场变化，指导支行经营行为，支行负责网点服务管理、内控管理、人员管理及安全管理等。二是强化县域支行的管理、督导职能。分行要承担更多统一部署、规范、制作的相关事宜，应加强对网点建设的管理和对网点服务的责任明确，如自助机具维护这样即可减少支行业务经营部门的工作量，更促使相关事宜更加统一、规范，从而将结余出来的工作时问更多的对营业网点业务经营的管理和督导。

（三）提升产品体系支撑作用

一是自助机具不仅保量，更要保质。当前各类机具种类多，功能较齐全，但是往往在关键时刻“掉链子”，上级行在选择自助机具时要做好相关机具的功能、性能测试，衡量所选机具是否可以承担过于频繁的操作，从而减少机具维护人员的工作量和工作时间。二是尽管网点营销需要讲究营销技巧，但一款或多款具有比较优势的产品也是不容小觑，上级行在产品研发方面要做到“人无我有，人有我优”，而不是“你有我有全都有”，在产品研发方面可借鉴其他先进省市或其他有丰富经验的兄弟行。在提供营销方向的同时，也要为网点营销人员提供“真枪实弹”，为一线人员提供优势产品，为营销做好有力保障，避免出现“又想马儿跑得快，又不想马儿吃草”的尴尬局面。