高管眼中企业发展的最大障碍

克里斯·祖克（Chris Zookk）

王圣佳/译

高管眼中企业发展的最大障碍

克里斯·祖克（Chris Zookk）

王圣佳/译

选自美国《哈佛商业评论》 2016年5月17日

一个标志性的巨型跨国企业正在挣扎求存，它要发展，同时又要面对更强大而又进取的竞争者。为了实现下一轮的发展，他们把目标锁定在了公司内部的科层制上。

“我加入公司的时候，一线的管理职位是最好的。”首席执行官如此告诉我们。他的职业生涯就从这其中之一的区域经理开始，逐步晋升。“就像经营一个小型企业一样，绩效目标不多，要遵守的规定也不多。”如今，他承认“这是最糟的工作”。

一线的管理者要获得任何一笔投资批准前都需要经过10多道手续，许多人都忙着填写各种表格、绩效目标、需求、周报及月报，奔波于公司不同部门间。

毫无意外，数据反映了上述挣扎：一线员工忠诚度是全公司最低的。拳头产品和客户相关的职位不再吸引最好的人才。在过去的十年中，总部人员编制的增长速度是其他部门的两倍还多，离第一线最远的人占决策层的份额也比从前更大。看到这些数字，首席执行官就离开了会议并承诺要彻底改变。

这种情况在如今的商业界很常见。根据贝恩公司（Bain & Company）的调查，85%的高管们认为阻碍发展目标最大的障碍在企业的高墙之内。在最大的公司调研发现，有94%的高管相信他们最大的挑战来自内部，而非外部。

我们的分析也显示了其他的信息：这些障碍大多是源自企业内部的复杂性和科层制，而这都是伴随着业务扩张而累积起来的。该模式也适用于一些业务突然衰退的企业案例中，比如诺基亚输给苹果，或是索尼被GoPro踢出摄像机市场。这种失败的例子的根源在于缺少内部新陈代谢、效率低下、欠缺自我认识、缺乏紧迫感和员工普遍的自大，而不是企业可能错失的外部良机。

我们称这种动态为“成长悖论：”成长创造了复杂性，而复杂性是利润成长的头号杀手。如果企业内部机构因自身发展而被扼杀的话，就不可能在外部市场获得成功。那么你能做什么呢？

首先是去了解科层制在公司里的5种扭曲行为。你可以把这类扭曲视作一组棱镜，透过它们来聚焦并对抗成熟企业患上的慢性病。

速度扭曲：由创始人领导的新企业经常根据竞争领域的情况设定速度——包括识别变革需要、解释如何去做、决定哪里需要变革，并且作出反应的速度。年轻的行业颠覆者凭借速度进入大型而迟缓的在位竞争者的决策周期“内部”，从而获得巨大优势。想想网飞公司（Netflix）是如何快速增加新程序并因此改变了电视与传统网络规则的。速度是可衡量的，并且是可以根据某些基准进行测试的。但当企业发展起来，它们就变得僵化了，就像本文开头的那位首席执行官所描述的企业一样。

要在企业发展的同时保持速度有个简单的方法，那就是精简而高效的会议。以L品牌系列公司使用的周一会议为例，这些公司是由哈佛商业评论去年评价为全球最佳未经调整财政状况的首席执行官莱斯利（Les Wexner）经营的。和“维多利亚的秘密”一样，L品牌系列公司都有周一会议，所有最有影响力的管理层人员都会列席（或通过电话接入），会议回顾主要计划的执行情况并找出影响进展的障碍。周二会有电话跟进询问是否已经清除障碍。一位资深管理者告诉我们：“你绝不会错过这个会。这是我们最重要的制度。已经达到‘没它我们无法生存’的程度。”

动机的扭曲：刚成立的机构一览无遗，且创始人无所不知。在事情都透明的时候，是精英式管理的全盛期。然而，随着公司的成长，人才晋升必须与公司流程、复杂的“平衡”绩效计分卡以及股价均值回归保持一致。而失去精英的公司常常沦为政治性机构，在那里你的表现和话语胜过你的作为。

然而，企业发展并不一定意味着失去精英。世界上最大的啤酒公司百威英博（AB InBev）就是最好的保持精英式管理和“主人翁精神”的企业之一。“我们没有授权，对借口也持零容忍态度。”乔☒范☒贝斯布克（Jo Van Biesbroeck）最近这么对我们说，他是前任首席战略官，而且是该公司任职时间最长的员工之一。“你要么有所表现，要么无所贡献；公司付的薪水是要你提供解决方案，而不是因为你努力。”简明的目标、无所隐瞒和简单沟通是一切的开始。

时间的扭曲：我们的同事迈克尔☒曼金斯（MichaelMankins）近期对在一个大型企业召开一次执行委员会会议的成本进行了估算：各部门为会议所做的准备工作——备份资料、幻灯片演示、预备会议、预演——加起来超过300000小时。这可能比一些初创企业每年用来运营整个企业的时间还要多。

针对这一问题，企业可以采取一些措施防止高管们的时间被公司日程强行占据：比如控制会议时间、与会者数量，或是与会者的组成（大型会议必须有决策者在场）。但首先要有自我意识。管理团队应当像研究如何花钱一样仔细研究该如何利用时间，先问自己三个问题：他们在重要客户身上用了多少时间？在有很大潜力的员工身上用了多少时间？在解决企业面临的最重要的五个问题上又用了多少时间？认真询问了这些问题的团队很快就能知道第一步应该怎么做。

决策的扭曲：几年前我们仔细研究了一家大型制药公司是如何做出类似产品批准的最重要决定的。当时的结果震惊了整个管理团队，结果显示，在近7/10的决定中，参与者对究竟谁是决策者众说纷纭。

可以从5～10个最重要的决定开始，向科层制引起的决策扭曲宣战。需要描绘出实际的决策过程，以及有多少人参与其中。接着就能找出清楚出现的、明显的扭曲根源并进行攻击：应推给一线人员决定的只需提供一些关键指导原则的决策；应由少数人参与的决策；以及不清楚谁能最终拍板的决策。这种方式能重新授权给一线员工，并且让所有者重新思考自己的心态。

信息的扭曲：在企业成立初期，创始团队通常会知道每个客户的名字和所有产品的细节。与客户建立亲密的关系并熟悉地掌握产品基础知识似乎是他们的第二天性。然而，随着企业的成长，这一点会变得越来越困难。首先，客户的名字让位于客户群体平均值，然后是对客户研究一层层分析总结，解析，再解析，直到送达高管的桌边，而行业颠覆者、小的竞争者或小客户经常被忽略，但它们往往是市场挑战中“煤矿里金丝雀”。

海尔是世界领先的家用电器公司之一，它的组织设计围绕着创始人张瑞敏的思想，即缩短首席执行官和一线员工之间的距离。潜在的原则就是将决策尽可能推到基层信息存在的地方——也就是落到半自主团队的网络上。

但还有其他更简单的重塑“主人翁”精神，并重建其与一线员工关系的方法。我们看到，让管理团队接听客户电话或是开展关于电话服务的讨论能让他们从中获益良多。一些团队还坚持每次关于市场的讨论都要从有名有姓的实际客户开始。另一些团队则设立了一线员工快速反馈调查（在贝恩公司的案例中，我们每两周对每个项目组进行调研，深入最基础的分析，获取可用的数据），并要求在一周内对所有调查提及的问题进行讨论。

对科层制的含糊攻击不够精确，无法有效地重塑公司。必须摒除造成这种情况的根本原因，并衡量其对上述5个结果的影响。解决组织层级和管理者的问题还不够，因为最持久的效果来自于转变深度扭曲的科层制，并重新恢复创始人的心态。

原文标题：The Greatest Barriers to Growth, According to Executives