贵州省县级民营医院与公立医院治理比较分析

■ 肖智文宋沈超杨红艳张 侨

贵州省县级民营医院与公立医院治理比较分析

■ 肖智文①宋沈超①杨红艳①张 侨①

民营医院 公立医院 医院治理 县级医院

目的：分析探讨贵州省县级民营医院和公立医院在医院管理上的现状和特点。方法：通过简单随机抽样，抽取贵州省17个县的27所公立医院和20所民营医院作为研究对象，以《全球管理调查》问卷为访谈工具，自制《贵州省县级医疗机构调查表》为调查量表，对公立医院和民营医院的管理现状进行调查。通过比较分析法比较其优劣和异同，并进行评价和讨论。结果：公立医院规模较民营医院大，科室管理上公立医院倾向于放权到科室管理，民营医院则倾向于集权管理；公立医院在人员管理上实行编制管理，编制内外待遇差别大，人员管理比较机械，进了编制就几乎不能出来，民营医院则对人员实行全员聘用制，管理灵活，容易选拔人才，能进能出；民营医院在债务处理上比公立医院显得乏力，只能依靠自身的经营盈利和融资来解决，债务压力较大；面对竞争的管理上，公立医院和民营医院的态度几乎一致，县内其他公立医院是其竞争对手。结论：贵州省县级民营医院和公立医院在科室管理、权力结构、人才管理、院长聘用上都有显著差异，而在应对竞争的态度上却没有明显差异。

Author's address：School of Public Health, Guizhou Medical University, Huaxi University City, Huaxi District, Guiyang, 550025, Guizhou Province, PRC

民营医院的管理从一开始就运用企业管理的模式来经营管理，其管理思想和历程都和企业管理有着密不可分的亲缘关系。而公立医院因其体制机制受国家政策的严格管控，其管理理念与民营医院大不相同。随着贵州省卫生经济的发展，民营医院在近几年得到了长足发展，贵州省民营医院数量2012年为486所[1]，到2013年增长到688所[2]，一年间就增长了41%，但是与公立医院相比还存在着明显的差距。本文从民营医院和公立医院管理现状的角度，用比较分析方法，探讨贵州省县级民营医院和公立医院发展现状。

1 资料与方法

1.1 资料

通过随机抽样，抽取贵州省17个县的47所县级公立医院和综合性民营医院，均为二级医疗机构，其中公立医院27所、民营医院20所。

1.2 调查方法

统一培训调查员，对所使用的问卷和调查表全面了解，掌握调查方法。使用标准的《全球管理调查问卷》[3]对公立医院和民营医院的管理模式进行调查，随机抽取一个科室的一名主任或副主任和一名护士长进行现场访谈，通过两名调查员同时访谈一个医疗机构的一名中层干部。通过发放自填式问卷《贵州省县级医疗机构调查表》，对其管理现状进行调查，发放调查表47份，收回47份，回收率100%，由调查员现场校对核查其逻辑和缺失项控制问卷质量。

1.3 统计分析

使用Epidata3.1建立数据库，双人双录入保证数据录入质量。采用SPSS20.0软件包对数据进行统计分析，以α=0.05为检验水准。

2 结果

2.1 科室治理

公立医院临床科室个数平均为15个（不包括行政和后勤），科室个数在7～26个；民营医院临床科室平均个数为7个，科室个数在3～15个，一般为7～8个。公立医院在业务收入前三名科室项目中报告了65个科室，民营医院报告了60个科室，计算得到公立医院内科和外科分别占据收入前三名科室的43.08%和30.77%，民营医院内科和外科分别占据收入前三名科室的31.67%和30.00%。由此可见，无论是民营医院还是公立医院，内科、外科均是医院创收的主力军。值得注意的是，在公立医院中，排在第三位的是功能科室（放射科和检验科），占据收入前三名科室的10.77%，说明有相当一部分公立医院一定程度上依赖于放射科、检验科等功能科室，也即检查收入是公立医院收入的支柱之一，而民营医院功能科室收入占比仅为1.67%，说明民营医院设备相对落后（访谈结果也证实了这一点），不能为其带来较高的收益；民营医院收入前三名的科室中，妇产科占26.67%，在民营医院收入前三名科室中排第三位，说明民营医院的收入一定程度依赖于妇产科，妇产科成了民营医院的特色科室；中医针灸科室在公立医院和民营医院中占比均不大，相差也不大。公立医院中，业务收入前三的科室总收入占该医院总收入的41%～100%（仅有一所医院为100%），平均占比46.73%；而民营医院中，业务收入前三的科室总收入占该医院总收入的11.64%～100%（5所医院达到100%），平均占比78.38%。由此看来，民营医院规模较小，科室划分较粗糙。在科室核算上，公立医院更倾向于科室独立核算，民营医院则更倾向于全院统一核算（表1），民营医院对财务控制上显得更加严格，但没有公立医院核算灵活，民营医院这种核算管理方式不利于科室和医院的长远发展。

表1 公立医院和民营医院科室核算管理比较（所）

2.2 院长管理

在公立医院和民营医院中几乎无一例外都采用了院长负责制。公立医院的院长是组织部门任命上岗，而民营医院院长的上岗采用任命和竞聘两种方式或者两种方式相结合。民营医院的院长由医院自主决定聘任，不受任何行政部门的影响。而在对院长的考核标准上，公立医院几乎都没有明确的考核标准；民营医院则不同，在调查的20所民营医院中，有12所医院对院长有明确的考核标准。从访谈中得知，对院长在考核内容上，民营医院更多考虑经济因素，公立医院的考核内容则不太明确。有趣的是，公立医院几乎不存在院长考核不合格的情况，而民营医院也只有4所医院报告曾出现院长考核不合格的情况。而对考核不合格的影响上，公立医院没有太大影响，民营医院则会影响其经济收入和续聘，甚至可能会立即解聘。

2.3 人员管理

公立医院可自主聘用编外人员，而不能自主决定聘用医院编内人员。编内人员的聘用数量不受医院控制，而编内人员聘用的面试考核则由医院执行，决定聘用的人员也需要向编制委员会上报批准。民营医院在人员聘用上则灵活得多，可以在需要的时候随时聘用人员，通过网络媒体、纸质媒体等发布招聘广告，对高级人才的聘用则通过主动寻找，比如某公立医院有主任医师即将退休，他们则会主动邀约，高薪聘请。公立医院的招聘渠道相对单一。对医务人员的晋升标准上，公立医院重年资轻技术，而民营医院相反，重技术而轻年资，同时考虑经济效益。公立医院编内外待遇差别平均为2.2倍，最大可达到9倍，而民营医院不存在编制内外的差别。

2.4 处理负债

无论是公立医院还是民营医院都有不同程度的借贷和负债。面对这些负债，公立医院和民营医院基本都是靠自筹来还贷，公立医院存在财政补助还贷的优势，而民营医院完全靠自筹来还债。由此看来，民营医院如果累积较多的负债，则对其健康发展是极其不利的，这也加剧了民营医院向医生要效益。

2.5 应对竞争

70%的公立医院认为其面临非常大的竞争压力，25%的医院认为有一些压力，而只有5%的公立医院认为没有压力。在民营医院方面，65%的医院认为有很大的压力，30%认为有一些压力，也有5%认为没有压力。在面对竞争上，公立医院和民营医院自我认识没有差别（P＞0.05）。无论是公立医院还是民营医院都认为其压力主要来自于县内其他公立医院，而有40%的公立医院也把压力来源定位为县外医院。在面对这些竞争压力时，无论是公立医院还是民营医院都会不同程度地采取提高医院管理、聘用高水平医疗技术人员、购买高科技设备、改善医院竞争环境、提高服务意识以及其他措施来应对竞争。在这些措施的选择上，公立医院和民营医院之间没有显著差异（P＞0.05）。

2.6 统一和分权管理

67%的公立医院是实行全院统一管理的方式进行医院管理，25%的公立医院则兼有全院统一管理和科室分权管理两种管理方式；民营医院中有70%实行全院统一管理，同样有25%的民营医院兼有全院统一管理和科室分权管理。

3 讨论

本研究结果显示：（1）公立医院和民营医院在临床科室数量上相差较大，民营医院多为个人投资，且发展晚，不享受政府补贴，盈利空间小[4]，发展又面临融资困难等因素，规模上无法与公立医院相比，其临床科室未细分。但是在临床科室收入占前三名的科室中，无论民营医院还是公立医院都是以内科和外科占据了前两名，成为医院的经济支柱。然而，民营医院在妇产科的收入占比也相当大，由此看来，民营医院是在公立医院的夹缝中发展和生存的。民营医院的管理上因其借鉴企业的管理模式，更多地采用了集权管理，公立医院却与此相反，更多地采用分权管理模式，更利于临床科室的发展，但是因这种分权的方式也容易导致医院发展的不协调。当然，也有相当一部分民营医院属于家族史管理模式，这种模式因血亲关系产权和经营权不分、利益纠葛难以理清[5]，不利于民营医院的长远发展。（2）对医院院长的管理上，无论民营医院还是公立医院都实行院长负责制。不同的是，民营医院一般是实行董事会领导下的院长负责制，院长较多地表现为管理者角色（执行董事会决策），较少地表现为领导者（决策）角色[6]。民营医院管理更为灵活，院长更像是业务经理。而公立医院的院长则多缺乏合理的考核方式，上岗方式也较机械，没有考虑院长的管理能力、业务能力，一旦上任无论业绩好坏都几乎连任，对医院的发展极为不利。（3）对员工的管理上，公立医院采取了以编制管理为主的管理模式，而民营医院全员聘用，灵活用人，能者居上，使人能施展其才能，最大限度地贡献力量，人的积极性和创造性都能得到很好的运用，能上能下，能进能退，打破了我国公立医院“铁饭碗”的桎梏，彻底释放人的潜能。同时，民营医院对人才管理上，只管用，而不养，没有提供给员工继续教育、深造学习、提升职称的机会[7]，从来不重视人才的培养，导致人才没有发展机会，难以获得归属感和安全感。（4）债务处理上，公立医院除了自筹资金外，还有国家财政补贴，甚至相当一部分债务几乎都是国家买单；而民营医院面对债务只能自筹资金来还贷，本身民营医院在融资方面就存在困难，土地、房屋都不能拿来做抵押，很难得到银行贷款[8]，即使得到了贷款也面临巨大的还贷压力，没有财政补助。（5）在应对竞争上，无论公立医院还是民营医院却惊人的相似，都具有一定的危机意识，竞争压力的强度和压力源都几乎是县内其他医院，尤其是公立医院。公立医院稍有不同的是，其眼光更长远，认为县外其他医院也是他们的竞争对手。

贵州省县级民营医院和公立医院在医院的治理上存在一定的差异，同时又各具特色、各有千秋。民营医院的管理存在一定的缺陷，过度重视经济利益导向的管理思想使其扭曲了卫生服务的基本内涵。同时，民营医院管理上的优势也显而易见，其人才管理灵活，市场适应性好，临床科室设置具有专科化特色，发展了公立医院未能充分发展的专科，也成了民营医院一大亮点。与此相对，公立医院管理上较为刻板，但是管理井井有条，管理经验比较成熟。

[1] 中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会.中国卫生统计年鉴[M].北京：中国协和医科大学出版社，2013.

[2] 中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会.中国卫生统计年鉴[M].北京：中国协和医科大学出版社，2014.

[3] Operations M.World Management Survey [DB/OL]. (2015-05-15)[2015-06-03].http：//worldmanagementsurvey.org/ benchmark-your-organization/benchmarkyour-hospital.

[4] 唐月红，姚华，姜小明.喀什地区民营医院与公立医院经济运行现状对比分析[J].中国卫生经济，2014，33(4)：81-82.

[5] 王国栋.产权结构变革与民营医院可持续发展之思考[J].江苏卫生事业管理，2009，20(3)：11-13.

[6] 于震泰，柴继连，戴玲.探索现代民营医院管理文化[J].现代医院管理，2015，13(1)：83-85.

[7] 李延华，解德成，卢德林，等.承德市民营医院继续医学教育现状与分析[J].河北中医，2013，35(1)：156-158.

[8] 冯立中.房地产不能抵押使民营医院融资困难.中国卫生，2011(6)：79.

Comparative analysis on governance structure between county level private hospital and public hospitalin Guizhou province

XIAO Zhiwen, SONG Shenchao, YANG Hongyan, ZHANG Qiao
Chinese Hospitals.-2016,20(11):29-31

private hospital, public hospital, hospital governance, county level hospital

Objectives: To analyze the status quo and characters of county level private hospital and public hospital in Guizhou. Methods: 27 county level public hospital and 20 private hospital in 17 counties in Guizhou province were selected as research subject by simple random sampling. Based on global management investigation, questionnaire named county level medical institutes investigation was designed to learn the management status quo of county level public hospital and private hospital. The pros and cons, the differences and similarities between public hospital and private hospital were comparatively analyzed. Results: The scale is larger in public hospital than private hospital. The department mode in public hospital inclined to decentralization but centralized in private hospital. There is big gap of the salary and benefit in public hospital between the group who is inside or outside the government employee system. Those who has inside the government employee system will not willing to get out of it. Staff management in private hospital is more feasible and has no gap in management system. Private hospital faced more pressure on debt because they can only depend on profit or finance. When comes to competition management, there is uniformity between public hospital and private hospital. Conclusions: There are significant different between public hospital and private hospital in aspects of department management, power structure, human resources management and president appointment but there is no difference on the attitude of competition.

2016-04-25](责任编辑 张晓辉)

①贵州医科大学公共卫生学院，550025 贵阳市花溪区花溪大学城

宋沈超：贵州医科大学公共卫生学院预防医学教研室主任，教授

E-mail: 393309916@qq.com