从财务角度浅谈服务型企业人力成本控制

文/兰青燕

从财务角度浅谈服务型企业人力成本控制

文/兰青燕

在企业的日常经营成本核算中，历来人力成本被视为最重要的经营成本之一，人力成本的控制也是企业成本控制中的核心要务。我国目前正处于从传统第一、第二产业的劳动密集型模式向第三产业中技术和服务输出为主的模式转型阶段。在这个阶段中，暴露出来的劳动力短缺，特别是服务业的劳动力的短缺问题，对企业日常的人力资源管理和成本控制提出了新的要求和挑战。针对服务业当前遇到的两大困境，即劳动力短缺和人员成本控制问题，本文将分别展开探讨现代服务业人力成本控制的一些思路和方法。

酒店服务业；人力成本控制；单位劳动生产率

传统的第三产业中的酒店服务业，是比较有代表性的服务行业。自经历了2003年到2011年的高速增长后，在2012年开始进入周期性的衰退，主要体现在新开酒店项目的减少和延期。虽然新酒店开业速度在放缓，但每天还是有诸多酒店在开业，酒店行业人员成长跟不上酒店的需求，造成酒店业人才不断流动，如下表所列示，中国酒店业相比其他国家的酒店行业，中国酒店行业人员流动率较高。（见表一）

表一：主要国家2012-2015年酒店行业人员流动率汇总

从表一我们可以看出，经历了快速发展的我国酒店业，伴随着行业增长速度的放缓，人员离职率出现较大幅度攀升。在企业人力成本控制中，离职率高会带来更多的员工更替和交接，会在一段时间内提高酒店的人员编制数量和薪资开支。这也就是现代服务业重视员工流动性和人力成本开支的原因。如上表所示，自2012年开始，中国的酒店行业人员流动率从2012年的39％攀升到2015年的42％，其中相当一部分的人员流失，源自于薪酬福利的降低，截止2015年12月，酒店行业薪资增幅比例为5.1％，而同期全国薪资的增幅比例为8％，导致酒店业劳动力的大幅度外流，短期内产生了用工荒和招工难，并提高了酒店的用工成本。

从财务人力成本的角度，该如何去配合人事部门做到有效控制人工成本，提高人员的薪酬，减少人员流失率呢？我们需要提供一个可以用于衡量单位员工在单位时间内所创造的产值和完成工作量的指标。经过我们工作中的各种经验的总结，与酒店业全行业的综合行业效率相互参考借鉴，我们提出了一种新的核算劳动成本的指标：单位劳动生产率=总收入/ EFTE（EFTE：指企业一个月内总用工小时数/当月实际应出勤工作小时数）。与酒店业发达的国家相比，我国的酒店业的单位劳动生产率在各个国家中属于偏低水平，这不仅与我们的员工综合素质有关，也与现有的人员成本管理方式有关，因此提高单位劳动生产率并结合合理的绩效标准，是有效解决用工荒、薪资增幅缓慢等问题的关键。

案例一，杭州某四星级酒店坐落于杭州某商业区，客源结构以商务客人为主，住房率较高，全年接近90％，拥有大约250间客房，根据人事部提供的人员编制要求，应该保持客房清洁员18人，实际酒店由于人员流失，只有10人。人均工资大约2600元，人均社保费用支出约750元，其他福利开支人均350元。另有政策为员工加班按照日薪计算每人每天约120元，每天需要做房16间，超过部分每间5元；外招小时工每间10元计件；酒店每月客房收入300万元。目前人事部有两种方案，第一种是继续招聘人员，同时鼓励员工加班并支付加班费和超房费；第二种是将剩余部分客房外包给小时工。财务部针对本案例，进行人力成本控制的分析，并给出第一套方案。

第一步，结合《劳动法》根据10人按照做五休二进行排班，得出如表二。

表二：10人按照每周两天休息排班表

第二步，根据用人情况核算每月的工资成本。（见表三）

参看表二和表三，住房率90％的前提下，每月客房为6750间。我们可以得出如果按照做五休二排班则每日7人可以做房，每月可做房数目3360间，外包3390间，由于员工工资社保等支出固定，所以总数为每月37000元，外包小时工每间10元，则需要支付外包费33900元。合计每月开支人工费用70900元。

我们核算可以发现，外包小时工做房为10元每间，而员工超房为5元每间，根据目前的人员编制来算，每个员工每天做房16间，经过调整工作流程后，实际每天可以做19间，每天每人可以额外多做3间。人事部与员工沟通得到的反映，员工表示愿意多劳多得，每天额外工作一天，赚取加班费和超房费。则在此基础上，财务部制定了一个降低劳务外包，并鼓励员工加班超房的第二套方案。（见表四）

表三：人力成本控制方案一

表四：10人按照每周一天休息排班表

根据表四的人员安排，每个员工每月多工作4天，支付加班费每人480元，全月合计加班费4800元；每日超房3间，则全月超房费合计3600元。使用方案二的话，每月的人工成本比方案一降低了大约3600元每个月，同时隐形的好处在于，员工人均收入每月增加了840元，月收入提高，并继续贯彻多劳多得的策略，鼓励员工在完成基本做房数目16间和保证做房质量的前提下，提高工作效率，让员工自觉减少偷懒和空闲的时间，并降低了酒店的外包小时工的成本，从而达到双赢，既提高了员工的收入，又降低了酒店的人力成本，提高了单位劳动生产率。（见表五）

表五：人力成本控制方案对比

最终，在参考了两套方案对比后，选择了第二套方案，并在实践中发现，每月的酒店人工总成本比按照方案二中的结果得到了更好的效果，同时由于员工收入的提高，在该区域内产生良好口碑，保证了大量潜在的应聘者。但是结合两套方案的核算，酒店不再需要18人的超额编制，按照10人编制也能较好的保证酒店的经营，从另一方面，又为酒店每月减少了8人的人员工资和社保合计29600元。以上案例，便是财务在人力成本控制方面做出的一个较为经典的分析，并对降低人工成本和降低流失率两方面产生的积极作用。结合案例一内的有关数据，我们对该案例中的三种人员和用工政策进行分析，考虑到本案例中存在排班变化的问题，核算的单位劳动生产率将按照每个工作日来划分，以求更加显著地体现各种方案对劳动生产率的影响。

首先按照传统的人员编制满编18人的情况，酒店总收入为300万元，则当月的单位劳动生产率为=300/18=16.67万/人，按照正常当月30天计算，则每日的劳动生产率为16.67/30=0.56万/（天/人）；当酒店仅仅使用10人做五休二的时候，小时工折合人工数EFTE为7人，当月的单位劳动产生率为300/17=17.65万/人，按照当月30天计算，则每日的劳动生产率为0.58万/（天/人）；当酒店依旧按照10人编制做六休一的时候，小时工折合人工数EFTE为4.6人，折合5人计算，当月的单位劳动生产率为300/15=20万/人，按照当月30天计算，则每日的劳动生产率为0.67万/（天/人）。

综合我们的案例和方案的论述，我们可以利用单位劳动生产率模型有效验证两种问题，即如何控制流失率和如何提高员工的单位劳动产生率。这个问题将不仅仅是作为酒店人事部门所要直面的问题，也将是财务和管理层都要共同面对的问题。利用前文所提到的公式和模型，我们可以在合理的范围内，利用现有的人员以达到一个更有利于企业的劳动人员配置，同时降低劳动成本占收入的比例，并从根本上激发员工的积极性，以提高企业的单位劳动生产率，实现员工和企业的共赢发展。

［1］王亦冬.控制成本的60种方法［M］.北京:经济科学出版社，2011，6.

［2］胡八一.人力成本分析与控制方法［M］.北京:电子工业出版社，2013，3.

（作者单位：杭州钱江新城资产经营管理投资有限公司假日酒店）