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团队里的聪明人重要，还是规范更重要？

研究者们调查了Google 全球的180个团队，发现成员们的人格类型、专业技能、个人背景对团队的总体表现没有显著影响。在某个项目上取得成功的团队往往在其他项目上也更容易成功。相反，在某个项目上失败的团队则很可能成为彻底的 loser。

一个成功的团队到底靠什么胜出？

答案是，团队的规范，即成员对于整个团队该如何表现、如何运转和协作所达成的共识，这比成员组成更为重要。

我们需要知道，究竟什么样的“团队规范”是更有价值的。

首先，团队要有相对平等、民主的对话机制，即团队里每个成员的话语权相差不大。

其次，优秀的团队都有比较高的“社会敏感度”。他们能从人们的语气语调、措辞表述以及非语言信号中正确感觉对方的感受。简单说就是成员会“读人”，情商高。

不妨自问一下以下这五个问题。

心理安全感：成员在团队里是否敢于冒险，并且不会感到不安、尴尬？可靠性：成员是否能信赖彼此，按时并且高质量地协作完成任务？结构性与清晰度：团队的目标、每个人的角色以及执行计划是否明晰？工作的意义：每个成员是否能从所做的工作中找到意义？工作的影响：每个成员是否意识到他正在做的事是很重要的？

女性高管占比高的企业表现更优

瑞信研究院发表研究报告分析董事会及高级管理层中女性发挥的影响力。

报告显示，有较多女性担任决策角色的公司获得较高的市场回报及较好的盈利表现。中国大陆在高级管理层性别多元化方面取得高分，女性高管比例从2014年的15%上升至2016年的17.2%，目前全球排名第十。同时，中国大陆的女性财务总监比例高达22%，全球平均水平是14.1%。

如何寻找创业的切入点

最最重要的环节，就是创业做什么，这个一定要想得非常非常明白。什么叫对未来大趋势的判断？在我看来，想清楚，谋定而后动，其实远比你后续更加努力拼命来得重要。

要去判断的一点是你要做的事情是不是未来5年的趋势？判断你所做的事情是不是在一个快速增长的趋势上面？还要想它是否可以做成一个“大事业”？

蓝海领导力：唤醒员工潜力的终极武器

蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度。然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。

红杉资本周逵：诚实是一种对价值和目标深刻的认识

诚实不是从道德含义上来说的，而是一种对价值和目标深刻的认识。你应该思考的是，你给你的客户究竟带来了什么价值。

现在许多创业者看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。优秀的创业者要有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。

什么样的O2O该死，什么样的O2O能活

在下一阶段，O2O模式将会长期存在并良性发展，但是会有一些新的变化。当互联网和移动互联网发展到一定的阶段时，上升空间逐渐饱和，对原有信息不对称等问题的解决逐渐地趋于平稳，互联网的红利已经逐渐被稀释或消失。未来的O2O将是“互联网+”或者是“+互联网”。互联网将不是最主要的元素，而是基本的配置。线下网络搭建、商业模式的创新、平台的搭建和延展将会是重点。

年轻人的厨房正在出现哪些趋势？

从年轻人厨房支出看，智能厨电当之无愧位于榜首。在专注身体健康方面，年轻人有着异于传统的个性追求，私人订制才是真爱。受益于个性化的流行趋势，带有温度和故事感的私厨和手作崛起，民间手艺人受到年轻吃货的关注。对于习惯在社交中活跃分享的年轻一代，他们喜欢把和“吃”有关的内容分享在围观者多数都是熟人和朋友的微信朋友圈里。

慎用“情感营销”：不是所有品牌都适合如此“撩”粉

随着社交媒体的风靡，品牌们纷纷被这个全新的媒介逼着往情感营销的方向走。

首先，品牌资产被无限制地肆意延伸，反而会为品牌资产带来损害。其次，品牌内涵被过度解读，容易患“情怀病”。

非常依赖线下体验的品牌，并非不可以用情感营销，而是要“慎用”。同样的营销预算，如果你投资在功能宣传上，或者提升线下体验，可能会有更大的投资回报率。

服务机器人的春天在哪里？

对于家庭来说，大部分消费者还没有意愿或能力把家用机器人当做必需品。甚至有人称，家用机器人是伪需求，完全可以被其他电子产品替代。

人智科技创始人夏志敏认为，目前机器人产品定义的功能跟用户的期待有差距，比如家庭陪伴，假如某家公司可以把聊天功能做得很完善了，那自然就有需求了。对于技术类的创新，做出价值才是最关键的。

再来谈谈为何企业文化不能用来开除员工

在阿里巴巴几位员工因为写程序刷月饼而被开除这事上，企业文化扮演了一个没有引起足够重视的负面角色：如果类似的企业文化使用方式不加限制，它可能伤害一家公司长期的创新能力。

企业文化的价值不在于它作为一项奖惩制度，而在于它通过一系列奖惩制度和规章、对这些制度和规章的应用，以及包括宣讲在内的其他文化建设方式，来向企业内外传达一种信息，即企业鼓励什么、不鼓励什么、惩罚什么。

这是我们需要企业文化的主要原因：它面向的是未来，是企业管理未来不确定性的一种能力设计，它能对那些在奖惩和规章不能达到的场合，继续激励公司的员工向某种期望的方向前进。而这也宣布了它的局限性：它无法对现实做出准确、可以预期的判断，而在企业的管理现实中，我们主要仰赖企业文化中那些具体而公认的部分。

对企业文化的任何引用都可能对人们的理解产生影响，比如当一种行为被抽象的“企业文化”而非具体的“制度和规章”施以惩罚时，由于企业文化本身带有的不确定性，当这种惩罚足够强烈时，就可能对所有相关者产生放大的影响——在不确定一种选择是否违反企业文化“红线”时，采取一种宁肯错过机会也要确保不触犯“红线”的选择，这最终让企业归于保守和死气沉沉，不敢创新。