中国石油石化企业境外司库管理提升浅析

赵化冰

（ 中国石油财务香港有限公司 ）

中国石油石化企业境外司库管理提升浅析

赵化冰

（ 中国石油财务香港有限公司 ）

多年来，随着中国石油石化企业走出去的步伐不断加快，建立境外融资中心已成共识，境外司库业务品种、服务范围、业务量也得到快速发展。在快速变化的全球化竞争中，如何完善境外资金管理平台，使之更加安全高效灵活，已经成为企业当前较为紧迫的任务。借鉴国外公司先进模式与经验，探索中国石油石化企业境外司库管理的发展路径，提升境外司库管理。

石油石化企业；境外；司库管理；风险控制；信息系统；激励机制

司库（Treasury）原意是执掌兵器卤簿的部门或机构，后指存放和支付汇集资金的地方，例如金库和国库。司库是资产负债管理的一个组成部分，即对全部资金及其利率风险、流动性风险、汇率风险的管理。现今是企业集团内或者金融机构内负责资金管理职能的称谓，主要负责现金管理，风险控制等职能。

以美国通用电气公司（GE）为例，GE的司库就是为全球成员企业提供融资、现金管理、外汇交易等全方位的资金服务。在中国，一些企业集团将原来的资金管理从财务部独立出来，成立了独立的司库组织，管理内涵从现金管理向企业战略管理演变。部门下设境内财务公司或境外投资公司，作为全球资金集中管理平台，实现筹融资、现金管理和风险管理。

1　石油石化企业境外司库管理的运作模式和职能

1.1中国企业境外司库管理的运作模式和职能

根据中国企业集团不同的管理构架、司库管理原则以及监管要求，境外司库管理有以下运营模式。

1）财务公司境外分支机构。经中国银行业监督管理委员会批准，设立境内财务公司境外全资控股子公司，发挥境外结算、筹融资和资金管理平台职能；集中管理集团公司的全球资金，统一办理成员单位的资金结算，提供海外油气项目融资；集中管控外汇风险，致力于提高集团公司资金运作的效率和效益，为海外业务提供综合性金融服务。

2）境外注册成立投资公司或其他普通公司。集团公司将这样的公司作为唯一的境外司库平台，承担境外筹融资中心、结算中心、外汇中心等职能；集中境外企业结算、融资、外汇等业务需求，向银行统一办理开户、存款、收付款、贷款、信用证、保函、贸易融资、外汇买卖、现金管理等业务。

部分国际化程度比较高的石油石化企业，境外司库管理已经初步实现以下职能。

1）结算管理。包括对外付款、对外收款、内部转账结算和保函；集团公司下属企业账户的所有收支均由境外司库操作，通过信息系统对资金流向进行全流程操作和控制。

2）筹融资管理。通过境外银行、国际资本市场和货币市场筹集资金；集团公司境外银行授信额度由司库平台集中管理，以满足项目收购、流动资金等需求。

3）现金管理。将境外结余资金存入司库，集中对现金进行管理，优化资金效率，获取较高收益。

4）监控。通过信息系统监控境外企业账户和交易。

5）外汇交易。统一办理各类外汇交易，满足成员企业对不同外汇产品的需求；提供外汇即期、远期、掉期以及利率套期保值业务；集中管控利率、汇率风险，将外汇风险统一到集团层面进行管理。

6）分支机构管理。设立2～3个地区分支机构，搭建辐射不同时区的资金池，贴近下属企业，实现重点区域覆盖。

1.2国际石油公司司库管理的运作模式和职能

国际石油公司的全球化程度高，下属公司所在国大部分没有外汇管制，司库管理立足世界各个主要业务区域，覆盖主要时区，实现24小时资金持续运行，当一个区域工作时间结束时，资金将会被调入到下一时区，继续使用，以此提升使用效率。国际石油公司的司库管理主要有以下两种模式。

1）集团公司总部设置资金部，作为集团公司与金融市场的唯一联系界面，为集团公司管理现金及相应风险；集中操作外汇交易、商业票据以及货币市场交易；负责集团公司现金管理体系，对各业务单元进行集中资金管理；管理公司资本结构，匹配一个时期集团公司资产、长期债务和短期债务。

鉴于下属企业的分布集中度、所在时区、金融市场发达程度、人才和语言以及税收政策差异，设立多个资金中心，采用共享的IT系统和统一资金管理模式，为全球各地区公司提供24小时资金服务。资金中心集中现金管理、操作外汇交易、商业票据、货币市场交易、融资、集团投资、内部贷款，为各业务单元提供资金服务。

在全球范围内设置多个共享服务中心，与资金中心相联系。共享服务中心主要负责资金支付审批职责，资金中心与共享服务中心通过职能划分，形成前、后台相互制约的关系。资金中心多点的地理分布，可以满足全天候不间断的工作模式。共享服务中心实行“三班倒”，配合资金中心的24小时工作模式，执行付款审批、决策等工作。统一的IT系统和运作模式，较为完善的配套机制，提高了资金使用效率，降低了成本与风险，减少了集团公司整体税务成本。

2）集团公司司库管理将现金集中于现金池，将融资、现金及外汇兑换职能集中于集团公司层面，通过集团公司司库每日进行外汇及利率的对冲操作，减少外汇及利率风险；为下属单位提供更加标准化、安全化、集中化的交易工具；管理交易对手风险，减少资金流动性风险，通过有效配置短期存款使集团公司资金保持较高的流动性。

司库内各部门设置实现如下职能。市场交易部负责资金配置、外汇买卖、风险对冲；融资证券部负责市场化融资（股票、债券）；流动性管理部负责资金集中、风险防控、提供并管理安全化交易工具（见图1），各部门共同对集团的短、中、长期资金需求进行有效管理。

1）现金管理。充分利用集团资金，节省银行费用。与当地银行或跨国银行集团合作，对下级单位的资金实行归集管理。

2）结算管理。子公司在司库开设内部往来账户，网上操作，用于贷款、盈余资金归集及处置、内部账款收支、外汇风险对冲等业务。

3）融资管理。使用集团公司下属金融机构，发行债券及其他融资工具（例如商业票据、企业债券等），集团公司提供担保。

4）信贷与投资管理。银行外汇账户管理、存款、入账或支付、外汇风险的对冲，管理剩余资金的头寸，满足集团子公司的融资需求，将盈余资金在银行间市场短期投资。

2　中国石油石化公司境外司库管理的发展路径

2.1认清中国石油石化公司境外司库管理存在的不足

与知名的跨国石油公司相比，中国石油石化公司境外司库管理还有不够完善之处，提升司库管理任重道远。

1）境外司库业务集中度不够。司库管理业务的效益体现在集中，风险管控的优势也体现在集中，特别是汇率利率管理要求高、风险大、专业性强，极易出现问题，只有尽可能将各种相关业务集中到一个风险空间，才能充分对冲，管控敞口。尽管一些资源国实行外汇管制，或者其货币流通性差，没有成熟的交易市场，这一部分很难管理，但中国企业自身业务集中度也有待提高。

自1994年Kido[1]制备了第一个白色有机电致发光器件(White Organic Light-emitting Devices, WLOED)以来，越来越多的科研人员投入到WOLED的研究中.影响白光器件性能的主要因素有蓝光部分的效率和寿命等，而高效的蓝光器件是得到高效的白光器件的基础和关键[2]，也是推动WOLED实现大规模产业化和应用的基础和关键因素.

2）风险控制体系不够精细。以某跨国公司司库平台为例，风险控制部门根据各部门业务确定红线、黄线和蓝线，三种线由不同的指标组成，这些指标通过大量历史数据分析确定，针对不同风险线，制订不同的应对措施和步骤，建立起应急操作预案，由不同业务单元按规定实施。类似的风险控制体系虽然有效，但不够精细，还要继续探索。

3）信息系统建设起点低。司库的全球化信息系统是对现有管理架构和操作流程的科学审视与再造，应该是经验丰富的咨询机构、系统开发商，加上用户实际需求，协同工作的结果。一些中国企业的境外司库管理信息系统建设，往往缺乏一个整体的规划，仅限于满足眼前需求，没有将眼光放到全球和长远。

图1　司库内各部门组成

4）员工激励机制不足。司库从业人员主要从事金融工作，但薪酬标准是比照集团公司内部，与市场脱节，薪酬缺乏吸引力；缺乏职业晋升规划，对员工激励不足。比较之下，国际石油公司除了优厚的薪酬待遇外，还通过实施员工发展计划稳定员工队伍，采取各种培训、赋予更多岗位责任等方式，提高员工对企业的认同感和归属感，强化员工忠诚度。

2.2确立中国石油石化公司境外司库管理发展目标

通过与国际石油公司先进的境外司库管理对标分析，笔者认为，中国石油石化企业应该树立境外司库管理发展的任务目标，进而调整方向，确定路径，细化步骤，坚实迈进。

1）搭建管理平台。大型国际石油公司都是采取集中化、统一化、专业化的资金管理模式。将外部资源统一在一个窗口，自上而下，统一调配资源，响应需求，站在集团公司层面筹划资金供给与使用，实现效益最大化、配置最优化、风险最小化。

司库的业务处理能力既要高效，更要安全。境外司库中心要搭建强大的信息系统，培训熟练的操作人员，优化处理流程，实现处理日常业务自动化，执行业务审批流程化，满足不同地区业务需求个性化。

2）完善风险控制。按照金融机构的标准模式，完善风险管理组织体系，确保权责明晰、职能到位。借鉴国内外银行风险管理经验，建立健全涵盖公司资产负债、表内表外等业务的全方位风险管控体系，使风险管理有效覆盖各类风险和各项业务流程。研究和制定公司统一的风险偏好和风险容忍度，制定应对信用风险、市场风险、操作风险等的风险管理政策。建立执行层面的管理制度，制订指引和操作手册，适应公司发展需要。明确风险承担边界，建立健全包括风险限额、风险预警和套保止损等风险管理机制，确保公司风险管理和业务经营的协调发展。

3）人才选拔培养。通过集团公司的影响力、工资及相关福利、专业培训、职业发展机会、公司文化等多方面优势，吸引优秀人才。依靠实施员工发展计划来稳定员工队伍，通过内部岗位调整，赋予员工更多锻炼成长的机会，降低岗位固化带来的业务风险，提高运行效率，激发员工活力。

3　中国石油石化企业做好境外司库管理工作的着力点

根据中国石油石化企业境外司库管理存在的不足和发展目标，笔者建议，境外司库管理工作要重点做好以下几方面工作。

3.1顶层设计，总体规划，系统开发

顶层设计就是要统筹考虑各层次和各要素，在最高层次上寻求问题的解决之道。建立全球化的集约高效精细化的境外司库管理体系，目标宏大，需要公司首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）总体考虑，亲自推动，多方协调。工作层面要结合实际，对标国内外先进水平，形成一个框架性的设计方案，过程中不断丰富内容、拓展维度、细化内容，最终形成系统方案，自上而下、整体有序地推进实施。

集团层面与重要下属公司共同参与境外司库信息系统设计，这既可体现集团公司层面集中管理的思路，又立足于一线操作的实际需要。引入第三方咨询机构，对开发商的选择，需要考虑实力和地域两种因素；借助强大的研发实力，与一线操作员工一起测试、完善和提高，减少不必要的沟通成本，开发出操作便捷、人性化的人机界面。

由于方案内容涉及多个领域、方方面面，各部分的重要性和现实条件各有不同，不可能齐头并进，在特定时期必定有所侧重。例如员工培养机制，就要立足现实，在日常工作中逐渐积累，逐步补充完善。但是，它们都是一个有机整体，共同构成了目标的整体架构，因此要突出重点，相互配合，分层推进。

3.2统一标准，清单操作，规范流程

积极探索推进业务流程的标准化管理，通过梳理全业务链风险控制节点，体现处理全过程，形成不同业务不同层次的具体化、规范化的工作标准和操作指引，将风险控制固化到流程操作中。完善信息系统建设，实现制度与操作流程的融合，利用信息系统确保有效执行。

将公司所有业务形成比较完整的全链条业务流程，实现一本操作指导手册可以覆盖公司各类业务，涉及公司所有关键业务节点，支撑公司规范管控和运营；可使下属公司迅速移植，起到规范管控、固化模式、传承经验的作用。强化业务流程规范，建立责任追究机制，谁执行谁负责，将流程制定、执行责任落实到具体部门和岗位。

3.3人才为本，机制留人，职业发展

人是发展最基本最重要的要素。境外司库管理的发展需要一批精通业务、熟悉市场和国际惯例、具有国际视野和一定管理能力的高素质复合型人才。高素质人才一靠引进，二靠培养；留住人才一靠机制，二靠企业文化。立足境外司库中心实际，应该以培养为主，引进为辅，重点是留住人才。

留住人、用好人、发挥人的主观能动性，不仅需要加强企业文化教育，更重要的是建立适合的业绩考核、晋升和薪酬等激励机制。要对标同行业薪酬标准，参照部分大型跨国石油公司和银行机构，立足集团实际，制定基本符合市场标准的薪酬体系。要研究员工的职业发展规划，与大学和研究机构合作，制定不同种类的课程，将优秀员工送去学习，指导和鼓励员工考取相关证书。建立职业发展规划，通过内部不同岗位调整，赋予员工更多的锻炼成长的机会，新的岗位带来新的变化，员工可以继续参加相关的培训课程，进一步提高自己。

近年来，伴随着全球化进程，借助信息技术、通讯手段和金融体系，司库管理已经成为企业集团重要的管理内容，支持了企业集团的全球化战略。中国石油石化企业的司库管理随着“走出去”战略的不断深入，也必将推动集团公司价值增值和价值最大化，为集团公司的战略发展提供源源不断的内生动力。

编辑：庞孟昌

编审：周勇

Upgrades for the abroad treasury management of China’s petroleum and petrochemical companies

ZHAO Huabing
(CNPC Finance (HK) Limited)

The consensus is that it is necessary to establish offshore financing center and overseas treasury services in terms of variety, scope and volume have also been developing rapidly with the fast development of the overseas business of China’s petroleum and petrochemical corporations over the years. Against the backdrop of the fast-changing global competition, it has become more challenging to grapple with issues such as how to improve the platform of overseas treasury management and how to make it safer, more efficient and more flexible. This article intends to explore the development roadmap and upgrade the management of overseas treasury for China's petroleum and petrochemical companies in the future by taking foreign advanced mode and experience as reference.

petroleum and petrochemical companies; overseas; treasury management; risk control; information system; incentive mechanism

2016-09-12