企业财务管理中的业财融合问题探析

蔡剑虹

摘 要 随着经济快速发展，企业财务与业务管理的有效融合对于企业来说十分重要，它的发展不只对企业内部业务活动的开展起到巨大的推动作用，同时也可以有效提升企业在市场中的核心竞争力，本文对企业财务管理业财融合进行概述，分析当前业财融合现状及存在的问题，并且提出业财融合践行措施。

关键词 业财融合 财务管理 业务管理

业财融合将财务视角放眼于业务前端，它的实现成为企业管理未来发展的必然趋势，它的实施必将提高企业经济效益，带动企业财务管理监控能力的提高，促进业务工作更好地开展，实现财务管理为企业经营决策提供有力支持。

一、企业业财融合概述

（一）企业业财融合解析

业财融合是企业经营内在目标需求，企业发展即要满足自身价值，同时还要满足客户需求，对企业来说，两者都予以实现才是真正的发展。企业运营过程以市场为中心，围绕客户需求、提升企业价值开展工作，将企业财务与业务部门融合，形成多领域业务与财务一体经营。企业财务重新定位及转型是业财融合的核心，将财务工作重心转向价值决策，将传统记账工作向财务建设与管理方向发展，才能更好实现财务职能。

（二）企业业财融合特点

业财融合以市场需求为出发，将企业经营规划、采购、投资、营销等方面介入到财务管理中；从企业业务角度来说，它将财务管理渗透到各项业务中，即要关注业务指标，同时也应该结合财务指标提高经济效益；从财务角度来说，它实现了业务成本度量，提供了资源配置与计划参考，为管理人员提供必要的数据。

二、企业业财融合现状及存在的问题

（一）企业业财融合现状

当前，在业财融合实施过程中，边实践边调整，实践过程存在瓶颈：首先，超计划资金切块问题严重，对业财融合过程的资金预算、财务管控产生影响；其次，财务与业务管理在企业并没有形成完全融合，企业业务信息向财务管制流向，线外流转加大了相关工作量，又影响准确性；再次，业务部门与财务沟通不足，造成业务部门提报项目预算时资本与成本支出混淆；最后，物资管理过程借用情况普遍存在，造成实际存货与系统数据不符，消耗数据与实际运用不同步，对财务工作产生误区，影响业务部门对全面预算的认识，加大企业全面预算的执行难度。

（二）业财目标不统一

企业业务部门关注与业务相关的指标完成情况，并不关注业务相关指标之外的其他指标，如业务成本、业务开展发生的营销费用等；而企业的财务部门作为企业价值直接管理部门，其会更加重视预算的使用情况及产生的经济效益；两个部门间明显存在开源增效与节流增值之间明显差异，业务部门为了达成目标可能会不计成本忽视风险，而财务部门会更加重视控制，降低风险提高效益，两者之间很难完全平衡。

（三）业财融合数据不能有效衔接

许多企业存在管理薄弱的问题，清晰的数据对于企业来说是一项艰巨的任务，在系统中的账目与企业实物管理部门的实际数据不符，存在各部门之间账账、账实不一致的情况，而业财融合的首要任务就是做好各部门与财务部门之间的数据有效衔接，这样必然要求企业进行实际存货盘点，清理历史账目，此时，财务部门牵头的业财融合加大了其工作难度，业务与财务协调的推进实施举步维艰。另外，现有系统对于业财融合的支撑力度不足，造成企业财务与业务数据不能有效衔接，受企业业务系统繁多的影响，许多相同的业务在不同的系统中的编码不一致，数据间不能很好的融通，业务数据在系统中不能自动转成财务数据，财务数据也不能反向转成业务数据，出现了严重的孤岛现象，企业财务管理体系不能形成事前、事中及事后的有效管理，处于系统末端的财务部门，缺少对于数据审计与控制的权利，使企业核算存在一定的隐患。

（四）相关考核不到位

业财融合主要是财务部门带头，最终结果体现在提升财务管理价值，而并没有过于体现业务部门的工作成效，因此，没有对业务部门产生过多的促进作用，导致业务部门联动参与度受损；另外，业财融合后企业价值及业务管理加大了业务部门的工作量，以原有思维模式及工作方法完成工作，不能满足业财融合需要，此时，价值管理对于业务管理进行全面评估，暴露出业务管理的不足，如相关考核不到位，没有与业务绩效挂钩，造成业务部门财务渗透存在抵触情绪，使业财融合在企业发展十分艰难。

三、企业业财融合践行措施

（一）大力推进信息化业财融合

随着信息时代的到来，信息技术使财务管理与业务管理的有效融合更加如虎添翼，作为信息最为集中的财务部门，其在与业务部门有效融合的基础上，合理利用信息系统，对企业信息系统中的数据进行多角度、动态化的利用，提炼出经营管理过程中有效的数据信息，为生产经营决策提供帮助。作为业财融合最有代表性的信息系统之一——资源计划系统，更加有效地推动财务与业务管理的有效融合，在信息化建设过程中，实现了异构数据的转换，实现企业各项数据共享，并自动生成财务需要的会计凭证，它的运用使业务数据与财务凭证有效衔接，使企业市场、资源、资金等业务到财务核算的自动完成，加快了业财融合的进度。

（二）业财融合管理参与经营全过程

业财融合管理需要参与到企业经营的全过程中，首先从合同的签订入手，做到事前介入，主要是由财务对经营过程评审，包括：政策、业务规范、预算及成本效益的管理与控制、企业财务风险管理审核等，并对这些内容提出明确的建议；财务部门应该根据经营合同涉及的内容进行审核，由财务部门相关人员给予营销项目支撑，与市场及相关业务部门融合联动，介入各业务部门做好合同方案的处理意见，并给出相应的评审意见书；其次，对企业业务项目的执行情况进行实时跟踪，分析业务受理及资源分配情况，保证企业的资源可以被合理利用，防范经营、财务风险的发生；最后，当业务项目执行后，由财务部门与业务部门对相关人员项目执行结果进行综合评价，对项目执行进行质量把关，分析业务产生的经济效益，以项目的重要程度，对事后评估以简报、公文的形式予以汇报。

（三）建立项目参与评估体系

企业项目评估是在投产后对项目的执行目的、效益等进行客观、全面的评价，对决策效果及实施后的业财结合进行综合对比考核，确定相关指标的合理性，对项目实际投资效益进行审计，对业务产生的财务、经济等效益进行客观、科学评估。主要包括：对企业项目实际经济指标与决策目标程度相对比，评估业务偏离收益目标程度、对业务执行过程进行检查，评价业务实际产生的效率；对业务的效益进行评估，对机会收益及替代支出进行评估；对项目投入运行后产生的社会及实际影响进行评估，以判断决策的实践性，分析企业内部影响及外部竞争，持续性进行评估，对未来可能产生的效益进行预测性分析，即企业业务发展、效益、技术能力及产生的影响的持久性预测；通过强化评估工作、促进财务介入，保证投入可以产生最大的效益，提升项目决策的科学性，实现业财快速有效融合。

四、结语

企业应该结合自身的特点，充分借鉴其他企业的实践成果，提出明确的流程，对现有组织进行调整，以保证企业资源合理配置，解决业务与财务部门的目标冲突，引导企业部门平衡来完善企业业财融合，兼顾企业经济效益与业务目标之间的平衡。

（作者单位为天津市政建设发展有限公司）

参考文献

[1] 宋吉峰，刘玉.加强内部控制 构建业财融合新体系[J].中国总会计师，2014（09）.

[2] 刘刚.企业财务管理中的业财融合问题刍议[J].会计师，2014（12）.

[3] 刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014（01）.