房地产企业实施预算管理存在的问题研究

杨阳　郭娜娜

摘要：近几年，房地产企业竞争愈加激烈，不少企业开始或者已经实施全面预算管理，以优化企业资源配置，提高企业经营效益，增强企业的竞争力。但是，房地产企业在实施预算管理过程中存在着许多问题亟待解决。

关键词：房地产企业 预算管理 问题

一、前言

预算管理起源于西方国家，20世纪90年代我国的一些学者开始对其进行研究，并且有些企业开始将全面预算运用到企业管理当中，进入21世纪以后，预算管理被大多数企业所采用。房地产企业由于其所处行业的特殊性，投资规模大、风险高、周期长，加之近几年国家加大了对房地产企业的宏观调控力度，这无疑加大了房地产企业管理中的不确定因素，因而更需要一种可以事前控制的方法来降低其风险发生的可能性。预算管理可以对企业进行事前、事中及事后控制，然而我国房地产企业在利用这一管理控制工具时，存在诸多问题，并未发挥预算管理应有的作用。

二、房地产企业全面预算管理实施情况

2012年以后，房地产市场分化程度不断上升，行业内洗牌加速，2014年，沪深两市涉及房地产业务的上市公司不足200家，2015年政府也提出要对房地产企业“去库存”，可见房地产企业受宏观政策影响较大，因此，企业有必要通过预算管理将企业面临的不确定性降到最低。

目前很多房地产企业并未设立相应的部门专职负责企业预算管理。我国房地产企业实施预算管理历程较短，企业在制定预算目标时，没有可参考的行业标准，也没有与施工单位建立联动的预算管理体系，而且预算管理内容偏重对成本费用的控制，预算考核也仅与费用的节支超支挂钩，缺乏对系统管理及价值管理观念的理解，预算编制完成，反馈机制也不健全，影响了后续的考核评价。

三、房地产企业推行全面预算管理存在的问题

（一）前期工作不到位

首先，企业的管理层对于全面预算管理的认识不足，甚至认为企业没有必要实行全面预算管理。主要体现在管理层将制定预算以及实施的任务全权交给财务部门，没有将各个部门调动起来。管理层对全面预算管理不够重视导致企业员工对全面预算管理知之甚少，尤其是非财务部门的员工认为预算管理是财务部门的事情。

其次，企业是否拥有较为完善的预算管理组织体系是全面预算管理能否取得良好效果的前提。一般情况下，预算管理委员会、预算办公室、预算执行单位三部分构成了企业全面预算管理的组织机构。我们在调查房地产企业的组织结构时，发现很少有企业设立预算委员会，大部分企业的预算制定甚至执行、监控均是由财务部门全权负责。还有一部分企业，仅在需要制定预算时成立预算编制管理临时机构，机构的临时性导致其在企业中的地位较低，预算编制的积极性低，编制的预算很难受到其他部门的重视，执行起来也较为困难。

最后，完善的预算制度体系是有效实施全面预算管理的坚实后盾。全面预算管理的制度体系应该包括预算的制定、执行、监控、反馈、分析各个环节。企业应该针对全面预算管理的每个环节制定具体的制度，以保证全面预算管理各环节的连贯性。我国的房地产企业大都有财务预算管理规定，但是条文规定太过空泛，没有具体实施的策略。缺乏全面预算管理的制度体系也就难以设计标准化的预算流程。

（二）预算管理目标设置不合理

表现在预算管理目标与战略目标脱轨且只局限于财务指标。企业的战略是企业管理层对于企业未来行动方案的说明和要求，具有前瞻性和主观性，是企业前进的航标，每个房地产企业都有各自的战略目标，但是近年来，我国房价上涨、国家宏观政策不断出台，给房地产企业带来了很大的不确定性。在房地产市场一片繁荣之时，有些企业会加大土地开发，盲目扩大生产经营规模，而繁荣过后，政府加大宏观调控时，又会导致企业大量存货。面对市场的变化，企业制定的预算目标很多脱离了战略目标，会出现过于激进或过于保守的情况。

财务指标将企业的管理指标数量化，具有直观易懂的效果，所以很多房地产企业在制定预算管理指标时偏爱财务指标，但是财务指标存在许多人为操作的因素，而且具有滞后性，只反映过去，不反映未来。仅仅依靠财务指标，在进行预算考核时会有失公允，造成考核结果的不公平。

（三）预算编制内容不合理

预算编制内容粗放、教条，存在很大程度的预算松弛。房地产业不同于其他行业，其建设周期长，投资是以项目为核心展开。一些房地产企业尤其是规模较小的房地产企业，制定预算时在细节上显得粗放，有些企业以本部门为核心制定经营预算、财务预算和资本预算，这样的预算编制方法达不到全面预算管理的要求。

当前外部环境瞬息万变，消费者的消费行为也千变万化，这就为企业预算的制定和决策带来一定的困难。企业一般是在11月份开始制定下年的预算，大多数企业出于控制成本费用的目的，在制定预算时，采用固定预算。但是此时的市场环境和真正预算月份的市场环境有可能产生很大的不同，尤其是房地产企业，受国家宏观调控政策的影响很大，如果还是按照原来的预算执行，很可能给企业带来巨大损失。

预算涉及到很多方面的利益，它代表着多方面谈判的结果。由于许多管理人员的实际利益是和预算目标紧密联系在一起的，一些管理人员为了一己之利有可能从事对企业不利的行动，通过操纵预算目标来实现自己的利益。企业在编制预算时一般会由下层部门的负责人申报预算，下层部门的人员有可能会通过降低预算目标来减轻自身的工作压力，以实现他们的私人利益。

（四）预算管理执行不到位

表现为预算执行流于形式，缺乏具有执行力的规划。房地产企业具有独特的行业属性，可能会出现抢工期、边改图纸边施工的现象，这时所制定的预算与实际会出现较大偏差。另外，房地产企业内部一般不设置预算专门委员会，因而预算的制定都由财务部门来做。企业员工甚至管理者认为预算的执行是财务部门的事情，导致预算管理执行不到位。

（五）预算分析和考核机制不健全

企业在经营过程中会出现与预算不一致的情况，这就需要有完善的反馈机制，然而许多企业的反馈机制不健全，企业在预算管理出现问题时未能及时发现、纠正。传统预算分析方法是以实际完成情况与预算做比较，比较的大多是利润表上的数字。这样的分析结果可以让企业明白过去一年的业绩，但是涉及到对过程指标，例如市场份额变化、企业门店的数量、顾客满意率的分析时就无从下手。而且对于大多数企业来说，由于预算分析可能会涉及到各个部门，会耗费企业的人力物力财力，再加之管理层不重视对预算实施结果的评析，导致预算分析缺失或是失准。

对预算制度的考评是评价企业全面预算管理的依据，但目前已经实施全面预算管理的企业中存在考核内容不全面、不具体，考核比较随意等现象，不能形成完善的考核体系。奖惩制度也存在一定缺陷，导致企业业绩评价不公平、不合理，这会削弱员工实施全面预算管理的积极性，不利于企业全面预算管理的实施。另外，对于全面预算的考核体系和考核方法仅仅由人力资源部门制定和实施并不合理，因为人力资源部门和财务部以及市场部是同一级别的单位，在对其他部门全面预算实施情况进行考核时，有可能会力不从心，而且人力资源部门本身就是一个预算单位，自己考核自己的情况有可能会产生一些问题。

四、房地产企业实施全面预算管理的相关建议

（一）增强预算意识

我国房地产企业管理层的全面预算管理意识还较为薄弱，只有企业的领导先树立起全面预算管理的观念，认识并重视全面预算管理的意义，才能为全面预算管理的顺利实施奠定基础。此外，企业的员工意识到全面预算管理的重要性是有效实施全面预算管理的关键之一，只有员工认识到预算管理的重要性，了解什么是全面预算管理以及如何开展全面预算管理，才能愿意配合预算部门所做出的预算。员工全面预算管理意识的培养需要企业高层的重视并能够采取行动，定期对员工进行培训。

（二）建立完善的组织体系

预算管理委员会、预算办公室、预算执行部门是企业全面预算管理组织机构的主要组成部分。其中，预算管理委员会是全面预算管理的核心部门，是预算管理的最高机构，应该由企业董事长或是总经理任主任委员，并由企业各相关部门及工作组的主管人员组成。预算委员会的职责是拟定预算目标，拟定预算具体制度、组织传达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，鞭策企业完成预算管理目标。

（三）选择合理的预算编制方法

传统的预算编制方法是以预算期内一定业务量为基础编制的，但是，房地产业市场环境变化较大，会导致企业业务量偏离预算量，这种情况下，制定的预算就失去了意义。为了弥补这种缺陷，房地产企业在制定预算时应以项目为核心采用弹性预算，编制出能够适应项目多种变化的预算，但前提是要事先估计预算期间业务量的变动。

（四）引进先进管理方法推动预算执行

信息系统强大的数据处理功能为企业预算的编制和执行提供了强有力的工具，因此，房地产企业建立符合本企业实际情况的全面预算管理系统，可以在很大程度上避免预算执行中人为操纵因素，也可以提高全面预算的执行效率。

应加强例外管理，例外管理由预算委员会负责。对于超出预算以及原本不被列入预算项目的支出，不能随意删减，需要了解例外事项产生的原因，再将其具体的变化细化分解。成本费用的测量计算需要由预算委员会授权财务部门负责，并剖析此例外事项对预算总体目标会产生正面还是负面影响，参考其他部门意见提出多种解决的方案，在众多可选方案中按照预算流程选取最佳方案。

（五）强化预算考核

建立全面预算考核制度。首先，企业高层人员要从思想上重视对预算执行情况的日常监管和考核，使预算管理发挥应有的约束作用，培养员工的集体观念，并鼓励和号召全体员工积极参与。其次，预算办公室将已制定好的预算目标分解到各个责任中心，如果在预算实际执行时没有完成目标，那么应由该责任中心独立承担预算责任。各责任中心将预算分解到每个人，将预算执行情况与个人薪资挂钩，做到赏罚分明，这样才能保障预算目标的完成。

五、结语

房地产企业的管理者和员工要增强预算意识，了解预算管理的重要性；建立完善的制度和组织体系，建立预算管理的组织机构并制定企业预算制度，在预算执行过程中主要以各项目组为预算执行主要负责单位，同时企业所属基层单位也不放松对预算的执行；选择合理的预算编制方法，可以实施弹性预算并采取合理的现金预算编制方法，这种预算方法具有一定的伸缩性，较为灵活，在弹性预算基础上结合滚动预算，充分考虑房地产项目的建设周期，按照“长计划、短安排”的原则，按项目周期分，如项目开始的前三个月中的每个月建立明细预算数字，其他时间的预算可以只列总数，不细分，前三个月的预算结束后可以根据预算完成情况和本月所获得的信息调整后面的预算，以此类推直至项目完结；引进先进管理方法推动预算执行，目前大型房地产企业已经使用ERP系统，企业可以在施行ERP系统的基础上，聘请专业人士制定一套适合企业的全面预算管理系统；强化预算考核，确保企业每个员工都有预算，并将预算执行情况与个人薪资挂钩，保障预算目标的完成。

房地产企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地、实现企业战略目标、提高企业经营效益，就应该根据其行业的特点和本企业的实际情况，逐步形成“以项目成本控制为核心，以现金流量控制为重点”的全面预算管理模式。同时，房地产企业在推行预算管理时，要将各部门的权利责任与利益相统一，并把预算管理的约束机制和奖励机制相融合，实现现金收入与现金支出的两条线管理，全方位深化目标成本管理，在企业执行预算的过程中争取将预算管理的方法全部融入其中，最终形成独具企业和行业特色的全面预算管理体系。X

参考文献：

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